《卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則》PPT課件

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1、中國礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院副院長 全國質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)委員,安景文教授 大學(xué)畢業(yè)于北京大學(xué)數(shù)學(xué)系，碩士、博士就讀于中國礦業(yè)大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)。多年從事博士、碩士和MBA的管理課程教學(xué)工作。主要研究領(lǐng)域在企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理和質(zhì)量管理。 近年來，出版著作 6 部，如清華大學(xué)出版社出版的中小企業(yè)管理實(shí)務(wù)等，發(fā)表論文40余篇。主持、參加的科研項(xiàng)目曾獲教育部、北京市和其他省部級科技進(jìn)步一、二、三等獎(jiǎng) 8 次。主持多家大企業(yè)的戰(zhàn)略制定。 中國質(zhì)量協(xié)會(huì)理事、學(xué)術(shù)委員，中國質(zhì)量雜志社編委。近幾年，作為中國質(zhì)量協(xié)會(huì)的注冊評審員，參與了我國質(zhì)量管理獎(jiǎng)的評審工作，參加了對聯(lián)想、寶鋼、五

2、糧液、華為、上海航空、廈門ABB等企業(yè)的現(xiàn)場評審。 近年來，參加了聯(lián)想集團(tuán)、神華集團(tuán)、慧聰集團(tuán)、西安飛機(jī)制造公司、上汽五菱、中建集團(tuán)、北辰集團(tuán)和衛(wèi)生部天使工程等企業(yè)的培訓(xùn)工作。兼任一些企業(yè)的管理顧問。,卓越績效模式的主體內(nèi)容,卓越績效核心價(jià)值觀 卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則 卓越績效評分系統(tǒng),卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則,為引導(dǎo)更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，2003年國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績效模式國家標(biāo)準(zhǔn) 中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院主持起草，中國質(zhì)量協(xié)會(huì)及近年參與全國質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定、評審的專家和獲獎(jiǎng)企業(yè)的代表參與標(biāo)準(zhǔn)起草 GB/T195802004 卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則和GB/Z 195792004

3、卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南 于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實(shí)施（發(fā)布會(huì)：2004中國高層質(zhì)量論壇）,什么是卓越？優(yōu)秀與卓越有什么區(qū)別？ 你最佩服的卓越企業(yè)是哪家？他們?yōu)槭裁醋吭剑?影響企業(yè)走向卓越的因素有那些？,優(yōu)秀是卓越的大敵，這一現(xiàn)象并非僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，它也是人類普遍面臨的問題。如果我們能解讀從優(yōu)秀到卓越的各種奧妙，就能為任何組織提供有價(jià)值的東西。 吉姆.柯林斯,理解卓越績效模式之一： 大質(zhì)量！,大質(zhì)量概念,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量： 性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經(jīng)濟(jì)性/時(shí)間性 過程/工作質(zhì)量： 過程合格率/周期時(shí)間/成本/環(huán)保/安全 體系質(zhì)量： ISO9000

4、/TQM/經(jīng)營質(zhì)量,Q,q,q,q,q,Q,綜合質(zhì)量（Q.C.D),質(zhì)量管理內(nèi)容的變化,傳統(tǒng)質(zhì)量管理 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理 綜合質(zhì)量管理,質(zhì)量檢驗(yàn) 質(zhì)量控制 質(zhì)量管理 質(zhì)量經(jīng)營,產(chǎn)品質(zhì)量 過程質(zhì)量 體系質(zhì)量 經(jīng)營質(zhì)量,理解卓越績效模式之一： 大質(zhì)量！,大質(zhì)量概念,影響質(zhì)量革命性變革的力量 產(chǎn)品更高的復(fù)雜性和精密性 對人類安全、健康以及對環(huán)境的威脅 政府對質(zhì)量的管制 消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的興起 在質(zhì)量方面激烈的國際競爭 如果我們認(rèn)為20世紀(jì)是“勞動(dòng)生產(chǎn)率的世紀(jì)”，那么21世紀(jì)就將會(huì)被認(rèn)為是“質(zhì)量的世紀(jì)”。,Q,1.3 質(zhì)量管理發(fā)展 Review of the quality management h

5、istory,企業(yè)新概念, 市場經(jīng)濟(jì)是社會(huì)發(fā)展和繁榮的切實(shí)可行的基礎(chǔ) 企業(yè)不在被地域限制，而是成為全球經(jīng)濟(jì)的一部分 通訊的發(fā)展使企業(yè)成敗的標(biāo)準(zhǔn)更豐富且嚴(yán)格，企業(yè)置于公眾的監(jiān)督之下 公眾對生活質(zhì)量的期望值發(fā)生了重大的變化,企業(yè)已不在被看作只是為擁有者創(chuàng)造利潤和財(cái)富的工具，它還必須對整個(gè)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)發(fā)展負(fù)責(zé)。,4 測量、分析與知識(shí)管理 90分,,,,2 戰(zhàn)略策劃 85分,3 以顧客與市場為中心 85分,6 過程管理 85分,7 經(jīng)營結(jié)果 450分,,,,組織概述 環(huán)境，關(guān)系與挑戰(zhàn),5 以人為本 85分,1 領(lǐng)導(dǎo) 120分,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營結(jié)果三角,,,# 共7個(gè)類目(Cate

6、gories)，19個(gè)評分條款(Items)，33個(gè)方面(Areas),傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質(zhì)量獎(jiǎng)模式,3.1 十一項(xiàng)核心價(jià)值觀,遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo) 顧客驅(qū)動(dòng)的卓越 培育學(xué)習(xí)型組織和個(gè)人 尊重員工和合作伙伴 快速反應(yīng)和靈活性 關(guān)注未來,促進(jìn)創(chuàng)新的管理 基于事實(shí)的管理 社會(huì)責(zé)任和公民義務(wù) 重在結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值 系統(tǒng)的視野,卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的基石 濃縮的卓越績效標(biāo)準(zhǔn),反映了現(xiàn)代經(jīng)營管理的先進(jìn)理念和方法，是世界級企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),,企業(yè)愿景與企業(yè)文化,團(tuán)隊(duì)、管理、領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略與組織,產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái),個(gè)人態(tài)度與技能,,,構(gòu)架管理平臺(tái),IBM 的前任 CEO郭士納 ( Louis Gerstner

7、),偉大的企業(yè)不是管理出來的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來的。,,為了達(dá)到有效管理的目的，一個(gè)組織既需要有管理的功能，也需要有領(lǐng)導(dǎo)的功能。 管理者的主要作用是運(yùn)用職權(quán)，依據(jù)規(guī)章制度，通過加強(qiáng)管理的各項(xiàng)工作，在組織中建立良好的秩序與控制，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)； 領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用在于運(yùn)用影響力引導(dǎo)適應(yīng)環(huán)境，抓住機(jī)遇，不斷創(chuàng)新，實(shí)施改革，使組織擁有長久競爭力。,通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素,“E4”,Energy (活力)個(gè)人精力充沛 Energizer (激勵(lì))調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)他人的能力 Edge (敏銳)競爭精神 Execution (執(zhí)行)達(dá)到目標(biāo),成功必須的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛

8、，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學(xué)習(xí)型組織就是組織中存在不同于個(gè)人學(xué)習(xí)的一種組織學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個(gè)基本原則的組織形式，它能認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境。,學(xué)習(xí)型組織的特征, 組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成 善于不斷學(xué)習(xí) “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu) 自主管理 組織的邊界將被重新界定 員工家庭與事業(yè)的平衡 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色,變化總是在發(fā)生 他們總是不斷地拿走你的奶酪。 預(yù)見變化 隨時(shí)做好奶酪被拿走的準(zhǔn)備。 追蹤變化 經(jīng)常聞一聞你的奶酪，以便知道它何時(shí)開

9、始變質(zhì)。 盡快適應(yīng)變化 越早放棄舊的奶酪，你就會(huì)越早享用到新的奶酪。 改變行動(dòng) 隨著奶酪的變化而變化。行動(dòng)比抱怨、空想重要。 享受變化 嘗試冒險(xiǎn)，去享受新奶酪的美味！,企業(yè)文化管理是運(yùn)用文化的特點(diǎn)和規(guī)律，以人的管理為中心，以提高人的基本素質(zhì)為基本途徑，以培育企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神為核心內(nèi)容，以塑造企業(yè)形象為基本手段，以提高企業(yè)全面效益為根本目的管理理論和管理方式。, 企業(yè)的宗旨、使命、目標(biāo) 共有的價(jià)值觀 作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣 行為規(guī)范和規(guī)章制度 企業(yè)形象,企業(yè)文化的含義,企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,企業(yè)為什么存在？ 為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提； 是持久的、沒有時(shí)間限制的； 為內(nèi)部和

10、外部人員提供指導(dǎo)。,領(lǐng)導(dǎo)者希望企業(yè)發(fā)展 成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織； 鼓舞人心的； 可以在特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)； 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（某些部分也可對外宣傳）。,如何擊敗現(xiàn)有的及潛在的競爭對手？ 一系列相互協(xié)調(diào)的、緊密聯(lián)系的舉措，以形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢； 描述企業(yè)對利益相關(guān)者的“價(jià)值號(hào)召力”； 隨外部環(huán)境的變化而調(diào)整； 最好嚴(yán)格限制在企業(yè)內(nèi)部使用。,使命（MISSION）,遠(yuǎn)景（VISION）,戰(zhàn)略（STRATEGY）,,,,,,公司精神價(jià)值型增長的管理,,愿景激勵(lì)創(chuàng)造力,愿景（VISION）以清晰的圖象和隱喻的方式來表達(dá)一種特定的目標(biāo)。 如果你想要你的下屬為你造一艘經(jīng)得起風(fēng)浪的海船，不要給他們藍(lán)

11、圖、木頭、帆和榔頭，而是要激起他們對遼闊大海的向往。 只能引起抽象思維的并不是真正的愿景，真正的愿景必須激發(fā)我們的想象、直覺、情感和本能。形象地講，它不僅要進(jìn)入我們的思想，而且還要進(jìn)入我們的心靈、血性，讓人銘心刻骨。,使命讓客戶理解和參與的定性化價(jià)值,有明確使命的公司能夠以清晰明確的語言向客戶表明自己生命的意義和價(jià)值，為社會(huì)和客戶提供有價(jià)值的東西 客戶從中會(huì)評估企業(yè)的真誠和價(jià)值，從而建立信任，創(chuàng)造出客戶的參與。 有使命感的企業(yè)能使自己的員工在工作中感到意義和價(jià)值，不僅能拉動(dòng)員工主動(dòng)精神，而他們的自豪感會(huì)由衷地感染客戶。 公司精神,核心價(jià)值指導(dǎo)行為的企業(yè)真理,法律契

12、約告訴人們最低“行為”標(biāo)準(zhǔn)； 而文化告訴人們最高道德準(zhǔn)則。是人們經(jīng)過思考和經(jīng)驗(yàn)，自我選擇的“心理契約” 價(jià)值體系“我應(yīng)該這樣” 企業(yè)不敗,愿景,,,,,,,,過程,結(jié)果,我是誰？,我要到哪里去？,我如何做人處世？,企業(yè)文化管理的步驟,搜集對企業(yè)文化影響最大的價(jià)值觀以及企業(yè)中處于焦點(diǎn)位置的人物的信息。 制定一個(gè)計(jì)劃加強(qiáng)或更改那些對文化形成影響比較大的規(guī)范。 要讓全體員工參與企業(yè)文化的建設(shè)過程。將代表多數(shù)人觀點(diǎn)的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵(lì)員工參與并反饋情況 企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變意味著個(gè)人和整個(gè)企業(yè)行為方式（做事、決策、對待顧客的方式）的轉(zhuǎn)變，最基本的是改變了我們在工作

13、中同別人交往溝通的方式,,,企業(yè)使命： 弘揚(yáng)工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境 企業(yè)核心理念: 實(shí)、信、廉、新、禮 企業(yè)精神： 忠誠、友善、勤奮、進(jìn)取 企業(yè)愿景： 締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界名牌,,,,電腦公司宗旨,致力于信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持信息產(chǎn)品及相關(guān)的消費(fèi)類電子產(chǎn)品； 提高個(gè)人和組織的獲取、分析、處理與使用的能力； 改善人民的工作和生活質(zhì)量。,,,,,,企業(yè)目標(biāo)：,以高科技含量，高文化附加值，高市場占有率的綠色醫(yī)藥名牌產(chǎn)品為支柱，具有強(qiáng)大國際競爭力的大型醫(yī)藥產(chǎn)品集團(tuán)。簡稱三高一強(qiáng)。,,企業(yè)使命：,弘揚(yáng)中華醫(yī)藥文化，領(lǐng)導(dǎo)“綠色醫(yī)藥

14、”潮流，提高人類生命與生活質(zhì)量。,,有效率、負(fù)責(zé)任及有盈利地經(jīng)營石油、天燃?xì)?、化工產(chǎn)品、以及其他特定業(yè)務(wù)，并參與探尋開發(fā)其他能源。殼牌公司致力與高水平的表現(xiàn)，以期在各自充滿競爭的環(huán)境中保持長久的地位。,Shell,,核心價(jià)值觀：誠實(shí)、正直、尊重他人,增強(qiáng)信任，開誠布公， 協(xié)作精神，專業(yè)精通， 以自己從事的事業(yè)為榮。,Shell,時(shí)間管理矩陣圖,波特的五種競爭力量,SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunities)、威脅(threats),SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖,例：Chrysler的SWOT矩陣,公司戰(zhàn)略,A公司 競爭戰(zhàn)略,C公司 競爭戰(zhàn)略

15、,B公司 競爭戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略,確定經(jīng)營范圍和公司資源在 不同經(jīng)營單位之間的分配 多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司 由最高管理層確定 較長的時(shí)限 限,人力資源戰(zhàn)略,在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營 單位戰(zhàn)略的過程中，企 業(yè)中的每一個(gè)職能部門 所采取的方法和手段,某一給定的經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi) 確定如何競爭 單一經(jīng)營單位或 戰(zhàn)略經(jīng)營單位,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,,海爾20年的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。在海爾的創(chuàng)新體系中，戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。 在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7 年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”

16、，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)； 在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃 “休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。 在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅(jiān)持 “先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。,選 擇 競 爭 優(yōu) 勢,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 Cost-leadership strategy 差異化戰(zhàn)略 Differentiation strategy 專一化戰(zhàn)略 Focus strategy 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

17、Tech.-leadership strategy,競爭戰(zhàn)略的兩個(gè)中心問題 行業(yè)吸引 競爭地位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,格蘭仕成長之路,25.1%,34.7%,47.6%,61.4%,67.1%,74.1%,70.0%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,70.0%,80.0%,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,市場占有率,,其中 為價(jià)格狂降年份,,寶山鋼鐵股份有限公司,競爭戰(zhàn)略,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車

18、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等 行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集 聚于這些用戶對重點(diǎn)品種的需求。,目標(biāo)的SMART原則,具體（Specific） 可衡量(Measurable) 可達(dá)到(Attainable) 真實(shí)(Real) 時(shí)間要求(Time),Peter Druchker認(rèn)為企業(yè)應(yīng)建立多目標(biāo)體系,市場方面 技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展方面 提高生產(chǎn)力方面 物質(zhì)和金融資源方面 利潤方面 人力資源方面 職工積極性方面 社會(huì)責(zé)任方面,,平衡計(jì)分卡(BSC)定義,,被用來表達(dá)那些多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，這些目標(biāo)是企業(yè)在生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上的競爭和在生產(chǎn)技術(shù)革新的競爭中必須達(dá)到的關(guān)鍵成功因素。,平衡計(jì)分卡把任務(wù)

19、和決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，有四個(gè)部分組成：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。,Robert S.KaplanAnthony A.Atkinson(1999),為什么分為這四個(gè)方面？,財(cái)務(wù)績效 我們是如何向持股人負(fù)責(zé) 的？例如利潤、增長率、 市場份額、員工狀況。。,內(nèi)部業(yè)務(wù) 什么是我們必須擅長的領(lǐng) 域？例如周期、產(chǎn)出、成 本或交易。。,客戶滿意度 客戶是如何看我們的？ 例如客戶滿意度、客戶保持 與獲得、客戶獲利能力。。。,學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造 價(jià)值？例如員工擁有的技 術(shù)、收入和創(chuàng)新的數(shù)量。。,戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景,外部、短期、結(jié)果,內(nèi)部、長期、動(dòng)因,外部、長期、結(jié)果/動(dòng)因,內(nèi)部、長期、 成

20、功的動(dòng)因,這四個(gè)方面包含哪些內(nèi)涵？,管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡,平衡記分卡（BSC），平衡了什么？,成果與成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡,內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡,,反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展.,,某公司長短期績效目標(biāo)： 短期目標(biāo)： 實(shí)現(xiàn)利潤增長率大于10%；市場占有率大于90%；行業(yè)測評客戶滿意率大于98 %；第三方客戶滿意度測評大于85%；供電可靠性大于99.98%；綜合電壓合格率大于99.5%；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率逐年遞增5%；主要績效指標(biāo)排序?qū)崿F(xiàn)省內(nèi)同類別供電公司主要指標(biāo)排序站排頭，國內(nèi)領(lǐng)先，

21、管理體系達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。 長期目標(biāo)： 實(shí)現(xiàn)人均售電量大于700萬千瓦時(shí)/人年；人均社會(huì)用電量大于2500千瓦時(shí)/人年；線損率低于5%；社會(huì)貢獻(xiàn)率大于12%；員工滿意率高于90%。主要績效目標(biāo)排序?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進(jìn)水平。,（一）企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向 企業(yè)的使命：為石油天然氣工業(yè)提供安全、耐用、高精度的油氣輸送鋼管和方便、可靠、精美、高效率的石油裝備。 企業(yè)愿景：將企業(yè)建成適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流、跨國經(jīng)營的鋼管和石油裝備制造集團(tuán)。 企業(yè)“十一五”戰(zhàn)略的重點(diǎn)發(fā)展方向和目標(biāo)是：在“十一五”（2006-2010）期間，把企業(yè)建成適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化經(jīng)營的，國內(nèi)最強(qiáng)最大的油氣輸

22、送鋼管與石油裝備制造集團(tuán)。投資16億元增建15個(gè)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)項(xiàng)目，企業(yè)年經(jīng)營總收入達(dá)68億元，年利潤6.8億元。,實(shí)施“高質(zhì)量、低成本、重科技、集團(tuán)化、可持續(xù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。 1. 完成企業(yè)整體性“體制再造”工程，整合優(yōu)化配置企業(yè)資源。 2. 縱向一體化延伸三大產(chǎn)品鏈，做強(qiáng)做大整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 （1）完善焊接鋼管產(chǎn)品鏈。 （2）延伸石油專用管產(chǎn)品鏈。 （3）做強(qiáng)石油鉆采裝備產(chǎn)品鏈。 強(qiáng)力推行卓越績效管理模式，促進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。加大高質(zhì)量、低成本、重科技的卓越績效管理力度，不斷提高企業(yè)科學(xué)管理水平和綜合競爭實(shí)力。,,MBO (management By Objectives),目

23、標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，有意識(shí)地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并有效和高效率地實(shí)現(xiàn)它們。 哈羅德 孔茨,MBO的共同要素,,明確目標(biāo),參與決策,規(guī)定時(shí)間,反饋績效,海爾OEC管理法 Overall Every Control and Clear 管理法的主要目的是： 日事日畢、日清日高； 人人都管事，事事有人管。,管理法的三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)體系 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤。,誰是客人？ ,所有的員工都應(yīng)就下列各點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。 誰是你們公司的客戶（或“客戶范疇”）？他們是怎樣的對

24、象群體？ 你們的產(chǎn)品或服務(wù)是如何到達(dá)顧客手中的？即，從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)到交貨為止的價(jià)值鏈（客戶鏈）是什么？ 不同客戶所看重的產(chǎn)品和服務(wù)各有什么特性？如何才能在客戶鏈的各個(gè)階段不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值以滿足最終消費(fèi)者？ 作為一個(gè)體系，你所在的組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的？其中，員工的工作又是怎樣安排的？你自己和組織內(nèi)的客戶（即承接下一步驟后的工程人員）又是怎樣從顧客的角度增添附加價(jià)值的？,確定顧客（1） ,例 某醫(yī)院欲改善質(zhì)量，削減成本。 他們決定首先要確定顧客是誰，但發(fā)現(xiàn)這一工作出乎意料地難。 （經(jīng)過數(shù)月的調(diào)查、討論和周密研究） 他們將結(jié)果歸納成下列三大類： 患者及其家屬 使用本醫(yī)院設(shè)施的醫(yī)師 加入本醫(yī)院醫(yī)

25、療保險(xiǎn)的公司,確定顧客（2） ,注意事項(xiàng)1：不同角度的顧客,當(dāng)前顧客當(dāng)然是重要的客戶 下列顧客也是潛在的顧客： 過去的客戶 競爭對手的客戶 替代商品、替代服務(wù)的使用者,確定顧客（3） ,注意事項(xiàng)2：掌握不同顧客各不相同的需求,根據(jù)各個(gè)顧客的具體數(shù)據(jù)，將需求相同的客人歸類，總結(jié)Needs Segment（需求類別）。人口學(xué)要素將會(huì)自然地得到體現(xiàn)。 如果從開始階段就按年齡、收入、區(qū)域等人口學(xué)要素找需求，而不給需求按細(xì)目分類，就可能產(chǎn)生看不見具體客人及其需求的危險(xiǎn)。,把握顧客要求（VOC） ,顧客要求分析（CRR） 從為什么、為什么、為什么著手,了解顧客結(jié)構(gòu),聽取顧客呼聲,找出顧客要求,明確重要的

26、顧客要求,,,顧客要求分析的步驟,活用手法TOOL,CVCA (Customer Value Chain Analysis) AHP (Analytic Hierarchy Process),Marketing Design Sheet Focus采訪,KT法(Affinity Graphy) LIVE VOICEtm,民意測驗(yàn) Rear Graph,顧客是如何定義“質(zhì)量”的？ ,對顧客而言，“質(zhì)量”是超出產(chǎn)品或服務(wù)以外的東西。 他們關(guān)注與你的公司相關(guān)的一切。,某化工公司為滿足顧客期待的特性作出了最大的努力，但營業(yè)額一直難以提高，個(gè)中原因不明。 于是他們決定直接與顧客見面。得到的反饋是“雖然產(chǎn)

27、品本身很好，但與該公司打交道時(shí)，此外的所有環(huán)節(jié)都讓人心生不快”，如寫錯(cuò)單據(jù)、送貨不準(zhǔn)時(shí)、電話應(yīng)答遲緩等等。沒有人甘愿忍受這些麻煩去購買他們的產(chǎn)品。,不同顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的需求分析,顧客與市場信息來源與利用,細(xì)分市場分析矩陣,定性研究,定量研究,,（通常為探索性研究）,,（通常為描述性研究）,焦點(diǎn)團(tuán)體座談會(huì) Focus Group 深度訪問 In-depth Interview 觀察法 Observational Method 側(cè)探技術(shù) Projective Technique,抽樣調(diào)查 Sample Survey 實(shí)驗(yàn)法 Experimental Method 普查 Census,常用的顧客滿

28、意度研究方法,調(diào)查方法,電話訪問 Telephone interview,面訪訪問 Face-to-face interview,郵寄訪問 Mail interview,網(wǎng)上調(diào)查 Online interview,訪問式問卷,自填式問卷,入戶(單位),攔截,計(jì)算機(jī)輔助面訪,,,,,,,,,,,定量調(diào)查中的接觸方法,美國顧客滿意度指數(shù) 美國密執(zhí)根大學(xué)（University of Michigan）商學(xué)院教授、CFI國際集團(tuán)（ClaesFornel lInternational,簡稱：CFI）董事長ClaesFornell（費(fèi)耐爾）教授創(chuàng)立的“美國顧客滿意度指標(biāo)（American Customer

29、 Satisfaction Index，簡稱ACSI）體系。,滿意度的測評方法,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型及其優(yōu)缺點(diǎn),“員工的權(quán)益與滿意程度”評價(jià)重點(diǎn),組織設(shè)立健康、安全及符合人體工程學(xué)的工作環(huán)境，并進(jìn)行改進(jìn)。 組織設(shè)立政策和制度，以保障員工權(quán)益、建立團(tuán)隊(duì)精神、融和氣氛，鼓勵(lì)員工參與。 組織重視員工的意見、尊重不同文化，積極提供不同員工群體所需（合理）的支持。 組織有系統(tǒng)地評估員工的滿意度/工作積極性，并根據(jù)需要進(jìn)行改進(jìn)。,“員工的能力”評價(jià)重點(diǎn),員工能力滿足當(dāng)前經(jīng)營和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。分析并改進(jìn)。 識(shí)別潛在（未來）員工所需的技能和能力，然后招聘并留住他們。,“其他資源”評價(jià)重點(diǎn),財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、信

30、息、技術(shù)、相關(guān)方關(guān)系等其他資源滿足當(dāng)前經(jīng)營和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。分析并改進(jìn)。 通過科學(xué)、嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，拓展融資渠道，保障資金供給和資金使用效率。 基礎(chǔ)設(shè)施的預(yù)防性維護(hù)，確保環(huán)境和職業(yè)安全健康。 信息源的拓展，軟硬件設(shè)施的配備和系統(tǒng)策劃。 技術(shù)的先進(jìn)性和實(shí)用性。 通過供應(yīng)鏈管理，優(yōu)化供應(yīng)資源。,價(jià)值創(chuàng)造過程與支持過程,,企業(yè)主要過程與相關(guān)方增值關(guān)系矩陣圖,強(qiáng)相關(guān) 相關(guān) 弱相關(guān),,相關(guān)方需求識(shí)別結(jié)果一覽表,公司主要價(jià)值創(chuàng)造過程, ,某公司板料沖裁過程的要求,,,過程設(shè)計(jì)的一般步驟： 1.列出所識(shí)別出的、來自所有利益相關(guān)方的過程要求，特別是主要、關(guān)鍵和特殊的過程要求； 2.均衡地考慮上述要求，

31、并使之達(dá)到盡可能最佳的融合或兼顧； 3.搜索和考慮如何有效地利用新技術(shù)和組織獲得的有關(guān)信息； 4.進(jìn)行逐個(gè)的過程設(shè)計(jì)； 5.進(jìn)行過程鏈或過程網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)，優(yōu)化過程間的接口，并充分考慮過程并行的可能性，以最大限度地增進(jìn)過程的效率、效果以及敏捷性； 6.進(jìn)行過程試運(yùn)行，驗(yàn)證其能否達(dá)到過程的主要、關(guān)鍵和特殊要求：如能，轉(zhuǎn)入正式的過程實(shí)施；如不能或者過程要求有了顯著的變化，則進(jìn)行過程的重新設(shè)計(jì)。,“過程設(shè)計(jì)”實(shí)施步驟,,過程設(shè)計(jì)一般有以下輸出： 1.流程圖，可以是一般流程圖或職能展開矩陣流程圖（圖6-8是職能展開矩陣流程圖的一個(gè)例子）； 2.文件化程序、指導(dǎo)書或計(jì)劃，包括對人員、設(shè)備設(shè)施、物料、方法、環(huán)境、測量系統(tǒng)等過程因素和資源的需求，所要求的驗(yàn)證、評審、確認(rèn)、監(jiān)視、檢驗(yàn)和試驗(yàn)活動(dòng)，所需的記錄； 3、由過程要求轉(zhuǎn)化的過程輸出績效指標(biāo)。,“過程設(shè)計(jì)”實(shí)施步驟,知識(shí)管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖,