《內(nèi)部控制制度》PPT課件

1,內(nèi)部控制制度,一、中心公司內(nèi)部控制目的與內(nèi)容 （一）內(nèi)部控制主要是為了 保護企業(yè)資產(chǎn) 提高經(jīng)營效率 堅持既定管理方針而采用的組織計劃以及各種協(xié)調(diào)方法和措施 （二）中心公司的內(nèi)部控制應(yīng)主要包括下述幾個內(nèi)容 人事控制 組織控制 財務(wù)控制 實物控制,2,（三）在設(shè)計與貫徹中心公司內(nèi)部控制制度時應(yīng)注意的事項 內(nèi)控制度不局限于這些內(nèi)容，公司可以根據(jù)各事業(yè)部及子公司的具體情況進行補充、完善及細化。 公司的某些控制措施與組織結(jié)構(gòu)、激勵考核等制度相互交叉。因此，在制定這些控制措施時，將要參照上述的其他制度。 （四）中心公司內(nèi)部控制制度的局限性 控制過多會影響效率 內(nèi)部串通會妨礙控制功能發(fā)揮 控制制度的運行與書面規(guī)定可能不一致,3,(五)減少內(nèi)部控制局限性的措施 對一些非關(guān)鍵控制的環(huán)節(jié)，予以簡化。 加強對內(nèi)部控制制度的監(jiān)督，使內(nèi)部控制制度的實施與書面規(guī)定一致。,4,二、內(nèi)部控制制度框架,5,三、人員控制 （一）人員控制的目的 在充分發(fā)揮職工雇員的積極性時，防止一些不利因素的出現(xiàn)。 在人員錄用之前，防止招聘一些不合格人員，給公司造成不必要的損失。 通過輪換、休假制度，對財物或資金保管人員的工作進行定期復(fù)核。 注意：本部分內(nèi)容與考核部分有交叉。故重復(fù)部分不詳述，重點論述與控制有關(guān)的內(nèi)容。,6,（二）人員招聘和激勵 1. 人員招聘 人員招聘不僅要注重人員的專業(yè)能力，更要重視人員的道德素質(zhì)。 人員的道德素質(zhì)包括： 思想品質(zhì)：招聘人員應(yīng)以為人正直、品行端正、作風嚴謹為基本標準。 職業(yè)精神：即將招聘錄用的人員必須要有敬業(yè)的精神，對工作一絲不茍，嚴謹認真。 工作經(jīng)歷：注意招聘錄用人員以前的工作經(jīng)歷，不得有空白階段，防止有隱匿不報的犯罪記錄。,7,2. 激勵機制 在制定激勵機制時，其考核標準不僅要包括專業(yè)能力，還要考察人員的思想品德和職業(yè)精神。,8,（二）職務(wù)輪換與休假 1. 職務(wù)輪換 在公司的每個部門中實行職務(wù)輪換制度。 凡是直接保管或接觸實物、資金的工作人員，每二年輪換一次工作崗位。在實行職務(wù)輪換制度時，原則上在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)對換，不跨專業(yè)。 在每一次職務(wù)輪換過程中，重點辦好相互交接，劃清各自責任。 如在交接過程中發(fā)現(xiàn)前任工作中的差錯，應(yīng)立即予以報告。,9,職務(wù)輪換制度的目的 職務(wù)輪換能使部門人員有機會接觸到整個工作流程，使人員素質(zhì)更全面。 后任在接替前任工作后，有機會發(fā)揮自己的主觀能動性。 有利于發(fā)現(xiàn)前任工作中存在的問題與差錯。,10,2. 帶薪休假 公司員工的帶薪休假期包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分。 法定節(jié)假日遵照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 年度休假的天數(shù)則由公司自行設(shè)定。,11,員工必須在計劃休假起始日前一個月提出申請，經(jīng)上一級直接主管和再 上一級經(jīng)理批準，報人事行政部備案后方可實施。 在員工帶薪休假期間，其工作可由同等職位、同等級別的人員擔任。 帶薪休假的優(yōu)點 帶薪休假可以使員工調(diào)整身體和精神狀 況，有助于提高員工工作效率。 帶薪休假期間，由內(nèi)部審計部門對該員工的工作進行審核，便于對該員 工的考核。,12,四、組織控制 1.組織控制原理 利用工作分工，形成一些職能上的互相牽制。 通過對業(yè)務(wù)流程的分割，使同一業(yè)務(wù)由不同部門進行操作、稽核，監(jiān)督，從而減少可能出現(xiàn)的差錯。 2.組織控制的內(nèi)容 對不相容職務(wù)予以分離 明確崗位責任制 制定清晰的作業(yè)流程圖,13,（一）不相容職務(wù)分離 1.不相容職務(wù)的原理 有些職務(wù)如同時由一人擔任，其出現(xiàn)差錯的可能性就大得多。 二個人犯同種錯誤的概率比一個人犯同種錯誤的概率低。 不相容職務(wù)分解到不同人來擔任，將大大降低錯誤的可能性。,14,2.中心公司各部門及下屬各子公司應(yīng)分離的不相容職務(wù) 授權(quán)進行某項業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)，如三級公司的總經(jīng)理不得同時兼任業(yè)務(wù)員，或總經(jīng)理不得同時兼任全部業(yè)務(wù)的談判、客戶的選擇、合同簽定等。 執(zhí)行某項業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)，如出納不得自己去審核、勾稽銀行對帳單。 執(zhí)行某項業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)，如出納不得兼任會計。 保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)，如倉庫的存貨管理與物料會計的存貨記賬不得同一人兼任。,15,（二）崗位責任制 1.完善的崗位責任制應(yīng)當達到三個方面的效果： 明確的職責界定，以保證經(jīng)營中每個環(huán)節(jié)功能的實現(xiàn)。 各崗位之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，使各項工作流程順利進行。 明確權(quán)、責、利，避免不必要的推諉。 2.崗位責任制的形式 應(yīng)當是書面的，應(yīng)盡量避免一些在實際工作中形成的事實分工或口頭分工等形式。 在確定職責時應(yīng)盡可能地細化、明確、周全，應(yīng)考慮到責任和權(quán)利的匹配。 應(yīng)要求各人員閱讀相關(guān)部分，并在閱讀后予以簽字，避免事后的推諉。,16,3.在進行崗位職責設(shè)計時，應(yīng)當運用不相容職務(wù)相分離原則 利用各崗位分工形成的內(nèi)部牽制作用，達到各崗位相互勾稽的效果。 某項業(yè)務(wù)的全過程不能由一個部門或某一人來完成。,17,（三）工作流程圖 1.流程圖目的 通過符號使內(nèi)部控制制度得以全面、直觀、形象的反映。 便于對業(yè)務(wù)流程進行分析、考察和改善。 有助于輪崗時了解與熟悉程序與責任。 2.流程圖繪制時注意事項 要對各個工作程序予以圖解化。 符號規(guī)范，線路清晰，一般由上向下，由左到右，盡量避免交叉。 繪制流程圖應(yīng)當簡單、清晰，但不能有所遺漏。 以下舉一實例及說明，以供參考：,18,19,五、財務(wù)控制 1.中心公司財務(wù)控制的目的 保證實現(xiàn)中心公司的財務(wù)大循環(huán)，提高資金使用效率。 為保證公司資金的集中使用，必須做到資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌安排。 2.財務(wù)控制的主要內(nèi)容 預(yù)算控制 會計控制 內(nèi)部審計 財務(wù)風險管理,20,其中，預(yù)算控制與內(nèi)部審計由于中心公司沒有現(xiàn)存的基礎(chǔ)，因此，將是最為重要和最為復(fù)雜的財務(wù)控制。本報告為使這二個控制手段有一定操作性，特以附錄的方式，列示了這二個控制制度的詳細內(nèi)容。,21,（一）預(yù)算控制 1.預(yù)算制度的目的 將一些可能發(fā)生的資金浪費控制在業(yè)務(wù)發(fā)生之前。 使高層管理部門擺脫一些繁瑣的日常復(fù)核工作。 便于公司的事前資金調(diào)度，發(fā)揮公司的資金效益。 降低公司財務(wù)拮據(jù)風險。 因此，財務(wù)預(yù)算制度應(yīng)成為未來中心公司的一項最為重要的財務(wù)制度之一。 當然，在初次使用預(yù)算制度時，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)以及編制經(jīng)驗，可能會有 較多困難。但經(jīng)過一至二期的試編、試用的經(jīng)驗，其效果會有較大提高。,22,2.預(yù)算制度的內(nèi)容 整個綜合預(yù)算體系的內(nèi)容分為 資本預(yù)算對資本性項目的運作所作的計劃安排，按年度編制。 經(jīng)常預(yù)算對日常經(jīng)營發(fā)生的各項目的預(yù)計，經(jīng)常預(yù)算按年度編制和按月度滾動編制。 財務(wù)預(yù)算對公司資金的籌資、投資以及調(diào)度進行預(yù)算，由財務(wù)部門按月、旬進行編制。,23,3.預(yù)算制度適用的部門 各部門固定資產(chǎn)的購置、改良及處置屬于資本預(yù)算，由各使用部門根據(jù)經(jīng)營使用需要按年度編制 經(jīng)營性部們（事業(yè)部）編制銷售預(yù)算，對收入、成本和費用項目進行預(yù)測和計劃 非經(jīng)營性部門（事業(yè)部之外的其他部門）編制部門預(yù)算，對部門費用支出進行計劃安排 國際貿(mào)易事業(yè)部和投資管理部負責對與子公司的往來進行預(yù)算。包括： 投資（權(quán)益投資與長期借款） 投資收回,24,投資的處置、子公司利潤分配、子公司清算與歸還借款本息屬于資本項目 應(yīng)納入資本預(yù)算體系之中。流動性資金的調(diào)劑屬于經(jīng)常項目，應(yīng)納入經(jīng)常預(yù) 算體系。 4.財務(wù)預(yù)算依據(jù)其他部門的資本預(yù)算與經(jīng)常預(yù)算的資料，進行資金預(yù)算并編制預(yù)計財務(wù)報表。 資金預(yù)算按月編制 根據(jù)各期間的經(jīng)常性收支項目和資本性收支項目進行現(xiàn)金收支存預(yù)測 安排資金余缺的調(diào)劑方案,25,綜合預(yù)算體系結(jié)構(gòu)如下圖所示：,26,5.預(yù)算編制依據(jù) 以前一期的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)。 綜合考慮各種因素變動之影響，如物價變動、新出臺的國家政策法規(guī)等。 公司下一年度的戰(zhàn)略計劃。 6.預(yù)算的調(diào)整 必須對預(yù)算與實際的差異進行分析 建立差異調(diào)整的各級審批權(quán) 定期進行差異總結(jié),27,7.預(yù)算編制的審批權(quán) 綜合預(yù)算的最后審批權(quán)為決策咨詢委員會 8.預(yù)算制度實施的原則 采取分階段建立、逐步規(guī)范化的方式 先易后難 有一定容忍度 對參編人員進行培訓,28,（二）會計控制 會計控制是指利用會計的一些特殊方法與手段，對各部門及子公司的財務(wù)進行監(jiān)督、管理與控制。一般常用的會計控制主要包括： 1.銀行賬戶分帳制度 銀行分帳制度與預(yù)算制度配合使用。所謂銀行分帳是指中心公司為具有對外經(jīng)營職能的各部門、分公司、子公司和辦事處等設(shè)立兩類銀行賬戶，規(guī)定A類賬戶只能存入款項，不能支取，由中心公司控制將存款轉(zhuǎn)入本部其他賬戶。B類賬戶只能提取款項，不能存入款項。中心公司根據(jù)預(yù)算計劃將款項劃入該賬戶。,29,實行銀行分帳制度后，各單位有收入只能存入A類賬戶，不能使用，由中心公司統(tǒng)一支配；支出只能來源于B類賬戶，中心公司財務(wù)總部可以根據(jù)各營業(yè)單位的成本、費用支出預(yù)算，按時、按需地將資金劃入B類賬戶，以供開支的需要。這樣，不僅簡化了中心公司的預(yù)算控制，而且有效的杜絕了各級單位以收抵支、帳外循環(huán)的狀況。 銀行分帳制度的有效運轉(zhuǎn)依賴于嚴厲的約束制度來維護。中心公司一旦發(fā)現(xiàn)兩類賬戶混用的情況，無論金額大小，立即重罰主要責任人，以防銀行帳戶分帳制形同虛設(shè)。,30,2.會計科目統(tǒng)一制度 會計科目的統(tǒng)一，有利于中心公司的會計監(jiān)管以及報表的合并。與此同時，也便于互相對帳及控制。 由于中心公司要對各部門及子公司進行有效控制，因此，在會計科目上，還要設(shè)置一些特殊的科目名稱：如對金茂凱悅酒店分別設(shè)置上級撥入資金、撥付所屬資金，內(nèi)部往來以及其他會計科目等。 3.財務(wù)報告,31,（三）內(nèi)部獨立審計 1.中心公司內(nèi)部審計的設(shè)置原則 保持高度獨立性 有監(jiān)督權(quán)但無處置權(quán) 直接向總裁或分管副總裁報告 與其他部門不存在利益關(guān)系,32,2.中心公司內(nèi)部審計的職能 進行財務(wù)審計，保證資產(chǎn)安全完整及既定方針的實施，包括： 對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)督，以加強中心對子公司的控制 檢查公司內(nèi)部是否存在差錯 評價公司的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，提出改進建議 協(xié)助外部審計人員 進行管理審計，提高公司的經(jīng)濟效益，包括： 評審各部門的經(jīng)營業(yè)績及工作效率 評價各部門之間的協(xié)調(diào)程度及人際關(guān)系 針對經(jīng)營現(xiàn)狀，提出增進效率、提高效益的建議,33,3.內(nèi)部審計部門的職權(quán) 內(nèi)審人員應(yīng)有權(quán)隨時調(diào)閱中心各單位的會計資料、各項計劃、預(yù)算、報表等文件、資料 有權(quán)參加有關(guān)財務(wù)會議 有權(quán)對嚴重事態(tài)采取應(yīng)急措施 有隨時向中心公司最高領(lǐng)導(dǎo)直接報告重大事項權(quán)等 有針對公司經(jīng)營管理各方面存在的問題提出改進建議權(quán) 但內(nèi)部審計人員沒有直接的經(jīng)營權(quán)，不能直接指揮日常經(jīng)營管理活動，他們對經(jīng)營活動的干預(yù)應(yīng)通過其他管理人員間接的進行。,34,4.內(nèi)部審計報告制度 內(nèi)審部門的審計調(diào)查結(jié)果、形成的審計結(jié)論及管理建議必須以書面的形式向公司最高管理層報告 常規(guī)性的審計項目，應(yīng)當每月進行一次報告 專題審計應(yīng)當在審計終結(jié)后一周內(nèi)提交專項審計報告 年度審計報告必須在年終報表編制結(jié)束后一個月內(nèi)提交 內(nèi)審報告應(yīng)該形成規(guī)范的格式,35,六、實物控制 （一）實物控制的目的 通過建立統(tǒng)一采購制度，防范采購人員出現(xiàn)私下交易，損害公司利益 通過規(guī)范的保管程序，防止公司資產(chǎn)被不合理挪用，保護公司財產(chǎn)安全、完整 通過建立定期與不定期的盤點制度，建立事后控制制度，防范可能出現(xiàn)的保管漏洞,36,（二實物控制的基本內(nèi)容 統(tǒng)一采購制度 保管制度 盤點制度 （三）建立統(tǒng)一的采購制度 1. 采購時必須進行職務(wù)分離制度 物料采購人員不能同時承擔物料的驗收工作 付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應(yīng)商和詢價業(yè)務(wù),37,物料的采購、存貯和使用人不能同時擔任帳務(wù)的記錄工作 付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離 記錄應(yīng)付帳款的人不能同時擔任付款業(yè)務(wù),38,請購,采購,統(tǒng)購,驗收,退貨處理,供應(yīng)商定期考核,采購預(yù)算,請購單,議價,訂購單,確定供應(yīng)商,訂購單驗收,物料和數(shù)量,驗收單,評估供應(yīng)商,供應(yīng)商分類,要求改善,詢價,比價,物料采購制度,39,2. 建立請購制度 各事業(yè)部門根據(jù)經(jīng)營計劃，結(jié)合預(yù)算指標，編制“采購預(yù)算書”。 在各事業(yè)部總監(jiān)和財務(wù)部門審核同意后，一式三份，一份送財務(wù)部， 一份送采購部門，一份送回原請購單位。 各事業(yè)部門以收到核準的“采購預(yù)算書”為基礎(chǔ)，填寫申購單。 填寫申購單時應(yīng)寫清楚品名、規(guī)格、用途、數(shù)量、品牌、交貨期限和編 號。由事業(yè)部總監(jiān)以上人員核準，交相關(guān)采購部門。 文具用品、福利及雜項用品由總裁辦公室統(tǒng)一采購。 其他有一定專業(yè)性的請購內(nèi)容（比如，工程技術(shù)部請購機械零件）在填寫申購單之后，可由各事業(yè)部門在通過一定的審核程序后，指定采購。,40,2.建立 采購制度 總裁辦公室負責采購的人員或各事業(yè)部采購人員在接到申購單后，通過詢價制度，選定供應(yīng)商。 由總裁辦公室負責采購的人員與商家接洽，商談價格。 采購人員將價格的商談結(jié)果記錄在申購單上，呈請上級核準。 采購人員下定單后，即將申購單的一聯(lián)交倉庫管理部門，留待以后辦驗收手續(xù)，一聯(lián)交財務(wù)部門，最后一聯(lián)自留，以備復(fù)查。 采購人員依照交貨進度向供應(yīng)商催交和督促交貨。,41,3.建立統(tǒng)購制度 凡是大宗而且價格昂貴的物料，可通過一定程序選定合格的供應(yīng)商，并與 供應(yīng)商簽訂長期供應(yīng)合同，以統(tǒng)一采購方式辦理，避免私下交易。 由總裁辦公室接洽供應(yīng)商，商定可辦理統(tǒng)購的物料的供應(yīng)量、品質(zhì)、交貨期等，于十日內(nèi)呈報主管副總裁核準，簽訂合同。 統(tǒng)購材料由請購的各事業(yè)部填寫申購單，填明品名、規(guī)格、數(shù)量、預(yù)計單價、交貨期限、交貨地點等。 各事業(yè)部如發(fā)現(xiàn)其他供應(yīng)商的商品價格低于統(tǒng)購價格時，應(yīng)立即通知總裁辦公室和財務(wù)部門等，以調(diào)整價格或定購合同。,42,4.建立驗收制度 倉庫管理部門在接受供應(yīng)商交貨時，先將交運單（供應(yīng)商自備或與包裝外注明請購單號碼、數(shù)量）與申購單對照，清點件數(shù)或過磅，將件數(shù)與重量登記在申購單備注欄中。 倉庫管理部門在接受供應(yīng)商交貨時，填寫“驗收通知單”，通知各訂貨的事業(yè)部。事業(yè)部應(yīng)在兩日內(nèi)派員與倉庫管理員同時驗收。并在檢驗欄簽名。 如果收到貨物與申購單不符，應(yīng)立即向主管副總裁報告，并通知 財務(wù)部門，拒絕付款。,43,（二）供應(yīng)商定期考核 1.供應(yīng)商表現(xiàn)的評估程序 主管副總裁在每年年初根據(jù)過去一年所有供應(yīng)商的表現(xiàn)情況和新一年公司的發(fā)展規(guī)劃，決定需要做供應(yīng)商資格重新評估的名單和時間計劃。該名單和計劃至少每年要審查和更新一次。 各事業(yè)部的采購人員可隨時向各事業(yè)部總監(jiān)匯報供應(yīng)商的異常情況， 必要時經(jīng)理有權(quán)決定對供應(yīng)商的資格進行臨時性評估。 各事業(yè)部的采購人員應(yīng)在年終對所有供應(yīng)商的實際表現(xiàn)進行總結(jié)和評分。各事業(yè)部可以根據(jù)各自實際采購情況編制評比表格。,44,在評估或總結(jié)過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項目，由各事業(yè)部經(jīng)理決定是否向供 應(yīng)商發(fā)出“要求改善措施報告”和跟蹤改善措施的實施情況。 對于重新評估不合格的供應(yīng)商應(yīng)減少定購數(shù)量或取消其資格。 所有的評估和總結(jié)應(yīng)按規(guī)定進行審批和存檔。,45,2. 供應(yīng)商分類 各事業(yè)部門根據(jù)每年對所有供應(yīng)商的總結(jié)和評分結(jié)果，按以下標準進行分類和管理：,46,3. 要求供應(yīng)商改善措施 各事業(yè)部技術(shù)專家負責對不合格物料問題進行分析。經(jīng)確認屬于供應(yīng)商的原因而造成不合格項目，由各事業(yè)部技術(shù)專家起草“要求供應(yīng)商改善措施報告”。 “要求供應(yīng)商改善措施報告”在發(fā)出前要予以記錄，登記該報告的序號、要求回復(fù)期限、發(fā)出人姓名、供應(yīng)商名和內(nèi)容簡述。 將“要求供應(yīng)商改善措施報告”發(fā)出 。 各事業(yè)部技術(shù)專家負責收回和審核“要求供應(yīng)商改善措施報告”中提出的改善措施，并送各事業(yè)部經(jīng)理審批。 只有所提出的問題順利解決，此份“要求供應(yīng)商改善措施報告”才算結(jié)束。 同一問題若連續(xù)兩次發(fā)出“要求供應(yīng)商改善措施報告”后仍未解決，應(yīng)對該供應(yīng)商的資格進行重新評估。,47,（三）盤點制度 1. 盤點方式 年中、年末盤點 由倉庫管理部門、各事業(yè)部門會同財務(wù)部門于年（中）末時，對所有存貨實施全面盤點一次。 月末盤點 每月月末，由倉庫管理部門和財務(wù)部門對存貨實施全面盤點一次。 隨機抽點 由財務(wù)部門會同倉庫管理部門的主管，隨機抽樣盤點存貨。,48,2. 盤點人員 總盤人 由主管副總裁或財務(wù)總監(jiān)擔任，對盤點工作進行總指揮，監(jiān)督盤點工作進行以及異常事項的裁決。 主盤人 由會計部經(jīng)理和各事業(yè)部總監(jiān)擔任，負責實際盤點工作的正常進行。 盤點人 由財務(wù)部和各事業(yè)部指派，負責清點和登記。 協(xié)點人 由財務(wù)部和各事業(yè)部指派，負責盤點時物料搬運及整理工作。,49,監(jiān)點人 由主管副總裁或財務(wù)總監(jiān)派員擔任，監(jiān)督盤點工作的進行。 特定項目按月盤點及不定期抽點的盤點工作，也應(yīng)該設(shè)置盤點人、協(xié)點人和監(jiān)點人。,50,3.盤點前準備事項 盤點編組 由會計部經(jīng)理在每次盤點前，事先根據(jù)盤點種類、項目，編制“盤點人 員編組表”，在主管副總裁或財務(wù)總監(jiān)核定后，公布實施。 盤點用具 財務(wù)部和各事業(yè)部預(yù)先將盤點所需的財務(wù)和其他用具準備妥當。比如， 將存貨集中、整齊、分類堆放，并編號標示。 未入帳物料的處理 對盤點期間已收到但未辦妥入帳手續(xù)的物料，應(yīng)另行分類存放，并編號標示。,51,4. 年中、年末全面盤點 盤點計劃 會計部經(jīng)理先呈報主管副總裁或財務(wù)總監(jiān)，經(jīng)核準后，簽發(fā)盤點通知。 負責召集各事業(yè)部的盤點負責人召開盤點協(xié)調(diào)會。 制定盤點計劃，通知各有關(guān)部門，限期完成盤點工作。 盤點期間的用料 盤點期間除緊急用料外，暫停收發(fā)料。 各部門在盤點期間所需的用料，應(yīng)在盤點前一天辦妥領(lǐng)料。 已領(lǐng)料而尚未使用的，應(yīng)辦理退料手續(xù)。,52,盤點方式 年中、年末盤點應(yīng)采取全面盤點方式。 臨時突擊盤點可采用抽盤。 計量 盤點時應(yīng)盡量采用精確的計量儀器。 對于價小量大的物料可以通過一定方式推算。 記錄 在盤點物料時，檢點人應(yīng)根據(jù)盤點人的記錄，詳細復(fù)核，并各自在“盤 點統(tǒng)計表”上簽名確認， 盤點表編列同一流水號碼，各自保存一聯(lián)。 盤點統(tǒng)計表應(yīng)匯總成“盤存表”，一式兩聯(lián)，第一聯(lián)由各事業(yè)部門保存，第二聯(lián)由財務(wù)部保存，以核算盤點盈虧金額。,53,5.隨機抽點 由主管副總裁或財務(wù)總監(jiān)視情況需要，隨時指派人員進行抽點。 由財務(wù)部填寫“物料抽點通知單”，呈報主管副總裁或財務(wù)總監(jiān)核準后進行抽點。 抽點日期和項目，以不預(yù)先通知各事業(yè)部門和倉庫管理部門為原則。 隨機抽點也應(yīng)填寫“盤存表”。,54,6. 盤點報告 盤點盈虧報告表 財務(wù)部應(yīng)依據(jù)“盤存表”編制“盤點盈虧報告表”，一式三聯(lián)。 該報告表由各事業(yè)部和倉庫管理部門填寫，如有差異要說明原因。 報告表三聯(lián)分送如下，第一聯(lián)送各事業(yè)部，第三聯(lián)送主管副總裁或財務(wù)總監(jiān)，第二聯(lián)由財務(wù)部自存，作為帳項調(diào)整的依據(jù)。 報告期限 隨機抽點應(yīng)于盤點后一周內(nèi)將“盤點盈虧報告表”呈報事業(yè)部總監(jiān)和財務(wù)部總監(jiān)簽核。 年中、年末盤點應(yīng)由財務(wù)部于盤點后兩周內(nèi)將“盤點盈虧報告表”呈報上級簽核。,55,盈虧金額的處理 盤點盈虧金額，平時僅列入臨時性科目，年終時將該臨時性科目的凈值轉(zhuǎn)入本期“營業(yè)外收入-盤點盈余”或“營業(yè)外支出-盤點虧損”。,56,7. 注意事項 所有參加盤點工作的人員，都應(yīng)深刻了解盤點工作的職責。 盤點人員盤點當日一律停止休假，并在規(guī)定時間內(nèi)盡早到達指定的工作地點 所有需盤點的物料都以靜態(tài)盤點為原則，因此，盤點開始后停止物料的進出和移動。 盤點使用的單據(jù)、報表內(nèi)所有的欄目，如需修改，應(yīng)由盤點有關(guān)人員簽認方可生效，否則應(yīng)查究其責。 在盤點日的就餐時間，由盤點負責人自帶鎖具將各倉庫上鎖，以防他人利用休息時間搬運貨物，造成盤點不正確。,57,所有盤點數(shù)據(jù)必須以實際清點或換算的詳實資料為依據(jù)，不得猜想、偽造數(shù)據(jù)。 盤點開始至結(jié)束期間，各組盤點人員均應(yīng)聽取主盤人的指揮，接受其監(jiān)督。 盤點終了，盤點人員必須經(jīng)主盤人核準方可離開崗位。,58,七、財務(wù)風險管理 （一）財務(wù)風險管理的目的 通過擔保風險管理，防范各類子公司公司帶來的連帶貸款責任。 通過資金的集中使用及財務(wù)大循環(huán)，防范出現(xiàn)資金拮據(jù)及浪費現(xiàn)象。 通過合理的內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移，控制集團公司之間可能出現(xiàn)的資金使用風險。 （二）財務(wù)風險管理的內(nèi)容 擔保風險管理。 資金使用風險管理。 轉(zhuǎn)移價格管理。,59,（三）擔保風險管理 1. 區(qū)分子公司與大廈事業(yè)部 子公司是獨立法人，可以獨立地到市場上去籌措資金。 大廈事業(yè)部是非法人機構(gòu)，只能靠公司調(diào)撥資金。 子公司在市場上籌措資金： 如屬全資子公司，必須事前得到中心公司批準。 如屬控股、參股公司，必須得到該公司董事會批準。,60,2. 擔保風險管理 獨立全資子公司要在市場上籌資，事前必須得到中心公司的批準。參股子公司要在市場上籌資，在得到原公司董事會批準后，要報中心公司備案。 全資子公司在得到中心公司批準的籌資計劃后，中心公司可為其計劃內(nèi)貸款提供 擔保。 全資子公司在得到中心公司批準的籌資計劃后，亦可采用子公司財產(chǎn)抵押貸款的方式獲取資金。 如果必要，經(jīng)過中心公司決策咨議委員會審議，總裁批準。中心公司可以以全資子公司名義進行貸款，貸款利息由子公司承擔，但資金使用權(quán)屬于中心公司。,61,參股、控股公司向市場進行籌資時，中心公司原則上不為其提供擔保。除非上述擔保能為中心公司帶來較大利益，但必須事先得到中心公司決策咨議委員會審議，總裁批準。 參股、控股公司以公司財產(chǎn)抵押貸款時，中心公司可以董事會身份提出條件，原則上抵押資產(chǎn)金額不得超過合作方投入的實收資本凈額。,62,（四）資金使用風險管理 1. 資金使用風險是指 資金使用不當所造成的不能按期付款的風險。 資金無效管理所造成的風險，如一方面某子公司大量資金閑置，另一方面另一子公司進行大量貸款。 對應(yīng)收應(yīng)付帳款缺乏應(yīng)有監(jiān)督造成的資金流失風險。 2. 產(chǎn)生資金使用風險的原因 資金調(diào)度不合理。 缺乏正確的資金信息。 缺乏應(yīng)有的資金管理機制。,63,3.資金使用風險管理原則 除全資子公司、參股子公司和控股子公司外，實行資金大循環(huán)管理，即由中心公司建立統(tǒng)一的資金管理制度。 全資子公司必須按預(yù)算制度進行資金的使用與調(diào)撥。 參股、控股子公司的資金使用風險管理，按其公司董事會規(guī)定的章程進行管理。,64,4.資金使用風險管理程序。 中心公司財務(wù)部門必須根據(jù)預(yù)算按周編出資金調(diào)度計劃。 各事業(yè)部如有超預(yù)算收支時，應(yīng)提前一周告知財務(wù)部門。 中心公司財務(wù)部門應(yīng)按月定期對應(yīng)收帳款的客戶進行詢證。 中心公司財務(wù)部門應(yīng)建立應(yīng)收帳款的催討制度。 全資子公司在進行資金使用風險管理時，應(yīng)服從中心公司的統(tǒng)一調(diào)度。,65,（五）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格存在原因 除中心公司外，還存在一些獨立的全資子公司、控股子公司和參股子公司，其業(yè)務(wù)往來就形成關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，并產(chǎn)生內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格問題。 2. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格存在的范圍 中心公司與全資子公司及參股公司的業(yè)務(wù)往來。 全資子公司及參股公司之間的業(yè)務(wù)往來。,66,3. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定原則 各子公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定，應(yīng)以在不違反法規(guī)的條件下，服從中心公司的整體利益。 當轉(zhuǎn)移價格的制定牽涉到其他參股利益集團時，原則上要對他們因制定轉(zhuǎn)移價格而遭受的損失予以補償。 制定轉(zhuǎn)移價格應(yīng)與子公司的業(yè)績考核分開，前者是為了中心公司的整體利益，而后者是為了確定子公司的經(jīng)營能力。,67,4.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定方法 調(diào)查并列示與轉(zhuǎn)移價格有關(guān)公司的所有稅收資料。 以不同方法對各種稅收方案進行計算，得出最佳轉(zhuǎn)移價格。 向稅務(wù)咨詢中介機構(gòu)咨詢方案的合法性與可行性。,