現(xiàn)代企業(yè)組織結構設計.ppt

現(xiàn)代企業(yè)組織設計,一.現(xiàn)代企業(yè)組織變革的趨勢,1.企業(yè)的困惑,如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理？,如何落實企業(yè)授權與溝通？,如何避免“山大王”與黑箱操作？,2.組織結構與組織行為,結構影響行為的著名案例 拿破侖的成名戰(zhàn)役土倫之戰(zhàn),3.組織模型變革的趨勢,寶塔式,扁平化,啞鈴化,矩陣化,3.組織模型變革的趨勢,1扁平化 扁平化組織結構是通過減少組織結構中管理層次的數(shù)量，減少內部摩擦和協(xié)調成本，提高溝通效率，實現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化組織機構最佳層次為3-4級。 扁平化組織特性：結構簡單，管理決策權限下移，管轄范圍更寬。 扁平化組織基礎：流程優(yōu)化，良好息溝通平臺，導入目標績效管理。 2啞鈴化 組織結構演變第二個趨勢：啞鈴化。兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。 3矩陣化 組織結構演變的第三個趨勢：矩陣化（可理解為流程化管理和項目制管理，在實際中的運用可理解為虛擬組織）。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結構。矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同服務客戶，將兩個或更多組織融合成相互依賴的組織。,塔式管理的優(yōu)缺點,塔式管理的缺點,塔式管理的優(yōu)勢,通路短小，指揮靈活 樣樣俱全，自成體系 獨立自主，政策優(yōu)惠,封閉獨立，占山為王 工作重復，資源浪費 自成體系，難以控制,4.矩陣管理,公司內部由于每一個職能部門的具體工作和任務不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠對上面的矛盾進行協(xié)調和統(tǒng)一。,什么是矩陣模型,矩陣管理的優(yōu)缺點,垂直管理，長線溝通 資源共享，充分利用 互助互動，避免山頭 監(jiān)督制約，難以違規(guī),1矩陣式管理四點優(yōu)勢,溝通通路較長，可能費時費事 員工多重領導，可能顧此失彼 管理相互制約，可能協(xié)調困難 全員素質要高，可能難以達到,2矩陣式管理四點缺陷,實現(xiàn)無邊界管理,5.組織變革的核心思想,圍繞企業(yè)價值鏈,依托主導業(yè)務流程,6.寶塔式和矩陣式對比,A,B,D,E,C,A,B,C,D,F,E,F,計劃管理,6.寶塔式和矩陣式對比,A,B,D,E,C,A,B,C,D,F,E,F,項目管理,G,G,二.設計有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織,1.組織的概念,企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調，使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。,2組織結構設計的幾項原則,（8）協(xié)調有效的原則,（1）任務目標原則,（2）分工協(xié)作的原則,（3）統(tǒng)一指揮原則,（5）責權對等,（6）集權和分權的原則,（7）執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設,（4）合理管理幅度的原則,3.組織結構中的主要職能與輔助職能,企業(yè)的各項活動分三類,增值活動,非增值活動,無效活動,4.組織結構和職能的集權和分權,管理層次跟管理幅度兩者之間是制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，過大的話，會應付不了，反而使運營效率降低。陳省身,管理層次和管理幅度,4.組織結構和職能的集權和分權,管理幅度的具體規(guī)定,美國100家大企業(yè)總經理的管理幅度,4.組織結構和職能的集權和分權,職能的集權和分權,集權跟分權不單單是組織結構問題，已經成為企業(yè)老板困惑的問題。權利集中到什么程度為好，往下放權放到什么程度最適合。一統(tǒng)就死，一放就亂，成為中國企業(yè)管理的特點。權利集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病但運行效率很低。放下去可能運行效率提高，但是會漏洞百出。,三.動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力,1組織變革的目標與核心,組織的變革是一種革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織和運營成本，提高運營效率。,組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”,原則和目標,2組織變革的核心,以顧客為導向,以流程為中心,3服務于企業(yè)流程的組織變革,員工地位的變化從被動到主動,怎樣改善主導業(yè)務流程,面向流程的組織行為,管理者角色變化從領導到指導,4.怎樣按流程進行組織結構設計,支持服務：保障和支持電力生產運營,發(fā)電企業(yè)主導業(yè)務流程或者價值鏈,規(guī)劃：電站選址評估，可研報告,設計：進行電站設計,施工：組織施工單位建設電站,發(fā)電運行：正式投入商業(yè)運營,機組日常維護：運營設備設施檢修維護,電力營銷：電力經營銷售,4.怎樣按流程進行組織結構設計,根據(jù)主導業(yè)務流程或者 價值鏈來劃分組織結構,每一個發(fā)電項目開始的時候非常重要，要進行規(guī)劃、可行性調研、招標、設計，這個部門叫做策劃部（規(guī)劃部），或者叫做發(fā)展部,施工比較復雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術質量檢查，還有土地征用、移民工作等等，所以設立一個工程部。若移民工作量太大可單設。施工階段其它項目前期工作視情況可合并到工程部，統(tǒng)籌考慮。,4.怎樣按流程進行組織結構設計,機組投運后可設立運行部、技術部、檢修部,確保電力建設、運行、營銷正常運轉，須設立支持服務部門，物資部、經營部、財務部、人力資源部、總經理工作部、后勤保障部等,4.怎樣按流程進行組織結構設計,關于副職,正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不那么重要的事。第二象限。 最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)妥、專業(yè)過硬、蹋實但權勢欲不強。 一個部門就一個經理，如果經理缺位，就推選一個資歷、威望比較強的員工代理，通常由經理來指定。,原則上不設或盡量少設副職。 正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉的好壞。正副職不合，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。,4.怎樣按流程進行組織結構設計,關于高層,對于高層，可設首席執(zhí)行官或總經理、總監(jiān)督（或副總經理）。一是便于和國際接軌，一是分工明確。讓技術總監(jiān)、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)，為企業(yè)分專業(yè)進行分兵把口?？偙O(jiān)一般4-6人就夠了，不要太多。,5組織結構圖和組織手冊,組織結構圖： 是對企業(yè)動態(tài) 組織結構變化 進行靜態(tài)描述,5組織結構圖和組織手冊,組織手冊,組織結構圖,各個部門的職能分解表,各個部門的崗位設置表,主導業(yè)務流程圖,水電廠主導業(yè)務流程圖,舉 例,人力資源部主導業(yè)務流程圖,公司主導業(yè)務流程圖,四.組織結構的職能分解,1職能分解概述,職能分解：就是通過組織結構把公司各個部門、各個單位的責、權、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。,職能劃分為三個級別,一級職能,二級職能,三級職能,2職能分解的基本要求,按照管理流程進行總結和設計，在流程過程中，保證各項業(yè)務活動的獨立性、操作性。就是某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨立的，不被分解的，是可操作的。,3.職能的分解與組合,組織結構職能分解有兩主要內容,如何劃分企業(yè)各個職能部門職能,如何劃分上一級和下一級的職能,4確定職能的原則,1.標準化原則,2.以流程為中心的原則,3.流程的搭接原則,4.權力委讓而責任不委讓的原則,5用組織的五分結構劃分各部門職能,五個層次（五個類型）,1.戰(zhàn)略管理層,2.企業(yè)的中層,（1）計劃控制型部門,（2）支持行動型部門,3.基層,6.如何劃分各部門的職能,設計企業(yè)主導業(yè)務流程,按照流程進行職能分解與組合,重新組合,職能4項以下不設部門，與其他部門合并 職能12項以上，分設兩個部門 一個部門負責6-8項職能。,五.組織結構的職能分解,1職能分解表三級職能的劃分,劃 分,三級職能 是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務工作,一級職能 部門應該承擔的主要職能，通常只用一句話來概括,二級職能 完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作,1職能分解表三級職能的劃分,編 制,編制職能調查表,分解和組合,總結一級職能，二級職能，三級職能,2職能分解表的編制,舉 例,人力資源部,3編制職能分解表注意幾個問題,一級職能描述要準確，要考慮部門工作流程（業(yè)務流程）。以流程為中心，以顧客為導向,不要將二級、三級職能混淆,職能分解表是動態(tài)的，一般一年一小調，三年一大調。職能表變化后，組織結構可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定,課程內容回顧,一.現(xiàn)代企業(yè)組織變革的趨勢,這一部分主要介紹了，企業(yè)的困惑、組織結構與組織行為、組織模型變革的趨勢、組織變革的核心思想、矩陣管理、寶塔式和矩陣式對比等,課程內容回顧,二.設計有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織,這一部分主要介紹了組織結構設計的一些基本概念、“八項原則”和組織結構常用的“四種形式”，通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織機構主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與幅度的制約關系及規(guī)定。,課程內容回顧,三.動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力,企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。這一部分以水電站為例，闡釋了如何按流程進行組織結構設計。并對組織結構圖和組織手冊應包括的“四個內容”作了介紹。組織結構的基本性文件就是組織結構圖和組織手冊。,課程內容回顧,四.組織結構的職能分解,這一部分主要介紹了職能分解的概念、基本要求、三個方面的內容及四條原則，提出組織結構的“五分法”，各個業(yè)務部門的職能劃分程序以及怎么劃分公司跟下屬單位的職能。,課程內容回顧,五.組織結構的職能分解,這一部分通過列舉人力資源部的主要職能，介紹了如何編制職能分解表，講了需要注意的一些問題和訣竅。,謝 謝！,End,