關于通用電氣部分寫的不錯.ppt

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1、Human Resource Management 工商管理本科班 形成性考核 -創(chuàng)新成績演講 作業(yè)一： 試分析企業(yè)人力資源管理動態(tài)及其發(fā)展趨勢 國際人力資源管理發(fā)展特點 著名公司的人力資源管理特色 中國企業(yè)人力資源管理面對的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)應該如何應對挑戰(zhàn) 國際人力資源管理發(fā)展具有以下特點： 第一：成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的 組成部分，而不再是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。 第二：被確認為各級管理人員的共同職責，而不 再只是人力資源管理部門的任務。 第三：人員必須具備經(jīng)營管理知識。 第四：核心功能為提高生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)營績效。 第五：成為鑒別企業(yè)優(yōu)劣的重要指標 國際人力資源管理發(fā)展具有以下特點

2、： 第六：人力資源經(jīng)理職位成為通向高級管理職位 的重要途徑。 第七：人力資源管理技能成為頂級管理人員必備 的主要技能。 第八：人力資源活動的經(jīng)濟責任以及對企業(yè)績效 的貢獻正在得到普遍承認。 第九：信息技術正在徹底改變人 力資源活動的決策方式。 IBM的“個人業(yè)務承諾計劃” 每個員工工資的漲幅 ， 都以個人業(yè)務承諾計劃 作為一個關鍵的參考指標 。 制定承諾計劃是一個互動的過程 ， 定下軍令狀 。 每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權力 ， 可 分配他所領導的團體的工資增長額度 ， 有權力 決定將額度如何分給手下員工 。 著名公司的人力資源管理特色： 思科以業(yè)務拉動人 要以市場業(yè)績?yōu)橄?幫助員工尋找

3、一個非常好的平衡點。 提高滿意度 勝任挑戰(zhàn) 學習機會 照顧家庭 著名公司的人力資源管理特色： 摩托羅拉員工的 IDE（這是績效管理的一部分。） 員工自身強烈的發(fā)展意識 IDE卡六問 是否有對公司成功有意義的工作？ 是否了解并具備勝任本職工作的知識？ 您的培訓是否以不斷提高您的工作技能？ 是否為您的職業(yè)前途而付諸行動？ 是否得到了中肯的意見反饋？ 您是否得到了正確對待？ 著名公司的人力資源管理特色： 著名公司的人力資源管理特色： 新加坡華點通集團的人才自我管理 公司內部沒有明確的職務和職責劃分 員工通過團隊和項目進行協(xié)作 月末進行自我分析 面對的三個問題 經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn) 市場化的挑戰(zhàn) 知識化的

4、挑戰(zhàn) 中國企業(yè)人力資源管理面對的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)應該如何應對挑戰(zhàn) 一、用全球標準衡量 人力資源管理； 二 、 從增強企業(yè)競爭力的 角度來加強對員工的教育 培訓工作 ， 增加人力資本 投入 ， 重視教育學習與市 場需求相結合； 三 、 注重建立人力資源管 理與開發(fā)的終身化和手段 多樣化 ， 充分發(fā)揮和調動 員工的潛能 ， 使企業(yè)真正 建立人才競爭優(yōu)勢格局 。 結合本企業(yè)的優(yōu)勢，借鑒他人之道 三、注重建立人力資源管理與開發(fā)的終身化和手段多樣 化，充分發(fā)揮和調動員工的潛能，使企業(yè)真正建立人才 競爭優(yōu)勢格局。 目標化管理 中國企業(yè)應該如何應對挑戰(zhàn) 職能化管理 信息化管理 我國有許多公司結合 現(xiàn)代計算機手

5、段和中 國企業(yè)的實際情況，推出 人力資源管理整體性、全面解決方 案的計算機系統(tǒng)。初生之物，難 免“其形必丑”。但是，這一現(xiàn) 代人力資源管理系統(tǒng)的推出，畢 竟為我們科學、有效地管理人 力資源提供了良好的技術保障， 也迎合了企業(yè)人務資源 管理信息化趨勢。 中國企業(yè)應該如何應對挑戰(zhàn) 思考三個問題 1、通用電氣公司對員工的價值觀是什么？它如何 對待員工？ 2、分析通用電氣公司的 人力資源管理策略，并 談談對你的啟示。 3、分析韋爾奇的人才 觀及啟示。 作業(yè)二：通用電器的用人之道 通用電器公司對員工的價值觀 價值觀？ 企業(yè)文化與價值觀 是企業(yè)管理中最模糊的 領域，也是最具挑戰(zhàn)性 的一環(huán)。它關系到如何 指

6、導組織行為，有著難 以言傳的價值和意義。 通用電器公司對員工的價值觀 每個員工都隨身攜帶一張通價值觀卡 1、 GE領導人永遠保持堅定的誠信； 2、以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功； 3、視“六個西格瑪”質量為生命； 4、確?？蛻粲肋h是其第一受益者； 5、用質量推動增長。 通用電器公司對員工的價值觀 獨到的用人觀 1、每一個員工都有自由的職位選擇權； 2、從業(yè)績與價值觀兩方面考察。 如何對待員工 1、專門建成一個供員工研討、辯論的學院； 2、每個月至少發(fā)表一次演說，以說服員工認同 其觀點，并借機弄清員工間存在的問題。 3、從員工的切實利益出發(fā)，實行 360度評價； 4、工資的不斷增漲； 5、注

7、重上下級的溝通； 6、注重團隊意識和決策的民主。 通用電氣公司的人力資源管理策略 “80/20效率法則”下的人力資源管 理 通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要歸 功于韋爾奇董事長非凡的領導和經(jīng)營才能，自 20 世紀 80年代以來，韋爾奇通過大且的事業(yè)重組， 使得通用電氣成為世辦一流的企業(yè)，取得了驚人 的業(yè)績。通用電氣公司成功的一個秘訣就是十分 重視選拔和培養(yǎng)領導人才。 通用電氣公司的人力資源管理策略 主要從以下四個方面得以體現(xiàn)： 讓每個人都有發(fā)展機會； 大力提高領導人才素質； 從戰(zhàn)略高度配置事業(yè)開發(fā)人才； 統(tǒng)一步調 塑建公司價值觀。 韋爾奇人才觀的啟示 怎樣快速培養(yǎng)更多的人才， 吸引更優(yōu)秀的

8、人才進入通用電氣， 是 GE的首要工作。 GE正在全力開 拓中國市場，其目標是 2005年營 業(yè)額在現(xiàn)在的基礎上翻三番。這 個目標是要靠人來實現(xiàn)的。在中 國有些高層職位是由外籍員工擔 任的，因為中方員工還不能勝任 這些職位，所以要在短時間內培 養(yǎng)更多能夠勝任高層職位的中國 人才?？梢?GE十分重視人才的吸 引、培養(yǎng)、提拔。 韋爾奇人才觀的啟示 技能 +GE價 值觀 +潛力 =GE人 培養(yǎng)人才是 GE事業(yè)的 永恒主題 。 360度 員工測評 有潛力就 有機會實 現(xiàn)夢想。 韋爾奇人才觀的啟示 能夠吸引人才，是因為 GE有很多供人 發(fā)展的機會；能夠留住人才，是因為 GE能 給人實現(xiàn)夢想的機會。 在這

9、樣一個求變求新的企業(yè)中，總有 讓你永遠學不完的東西，總有一種無形的 力量激勵著你不停歇的向前奔跑。這就是 有著獨特魅力的 GE企業(yè)文化。 結束語 作為中國企業(yè)，特別是企業(yè)中從事人 力資源管理的工作人員，雖然不能完全照 搬 GE的做法但是 GE中的一些用人、選人、 挖掘人的潛能的工作思路，很值得我們借 鑒特別是像我們這樣處于發(fā)展時期的企業(yè)， 更應該借用新的工作思路，用發(fā)展的、創(chuàng) 造性的賦予挑戰(zhàn)性的觀念去為企業(yè)發(fā)展去 深思熟慮。希望企業(yè)的明天更好。 作業(yè)三：案例分析 第一：薪酬福利調查 第二：薪酬福利診斷，得出問題 第三：編寫薪酬福利現(xiàn)狀報告書 第四：工作分析和職位評價 第五：薪酬福利體系設計 對

10、 ABC公司薪酬系統(tǒng)的改進策劃 案例背景 企業(yè)： ABC公司 企業(yè)類型：生產(chǎn) 、 銷售型企業(yè) 主營業(yè)務：電動助力車 經(jīng)營狀況： 2000年銷售額為 5億 事件： 70%員工對現(xiàn)有工資狀況不滿 第一：薪酬福利調查 第一：薪酬福利調查 薪酬酬問題 員工不滿意 未能獎勤罰懶 離職率高達 20% 透明度不高 基本現(xiàn)象 雖然薪酬水平普遍高于當?shù)仄髽I(yè)的平 均水平 不滿意的主要原因 也因薪酬問題 年終發(fā)紅包誰也不知道其原則和依據(jù) 第二：薪酬福利診斷，得出問題 企業(yè)的經(jīng)營績效和員工報酬之間缺乏有機的結 合，沒有形成組織 員工利益工同體。 員工認 為企業(yè)是老板的，干得再好也不能得到相應回報。 現(xiàn)行的薪酬體系是建

11、立在懲罰的基礎上，介缺 乏有效的績效管理機制。 員工不能夠體會到由于 績效改善所帶來的滿足感和相應回報。 組織內部薪酬缺乏一致性和公平性。 在不同業(yè) 務單位之間承擔相同性質、內容和工作量的職位 之間的薪酬差異較大。例如銷售部門的會計的薪 酬水平比生產(chǎn)單位高出 20%。 診斷內容 薪酬 總額 診斷 薪酬 體系 診斷 基本 工資 診斷 獎金 診斷 第二：薪酬福利診斷，得出問題 問題解決思路 系統(tǒng)建立組織的薪酬總 額控制模型，推行績效管理 程序，建立員工收入與企業(yè) 經(jīng)營狀況掛鉤的管理體制。 1 第三：薪酬現(xiàn)狀報告書 薪酬績效必須明確原 則、 依據(jù)； 員工績效要與薪酬緊 密掛鉤； 淡化簡單的懲罰和罰

12、款的方式； 問題解決思路 通過職位評估， 建立公司內部一致的 薪酬等級體系。 2 第三：薪酬現(xiàn)狀報告書 依據(jù)知識技能、工作 責任、問題解決、人 際合作、工作環(huán)境等 評價職位的貢獻和價 值； 將所有職位劃分 10個 不同的等級； 問題解決思路 針對不同的職位 系列，設計相應的薪 酬結構和激勵方式。 3 第三：薪酬現(xiàn)狀報告書 依據(jù)工作性質和產(chǎn)出 的不同，劃分出和生 產(chǎn)、銷售、研發(fā)、支 持、管理職系 根據(jù)不同職系設計相 應的薪酬結構 問題解決思路 設立總經(jīng)理基金， 作為公司統(tǒng)一的薪酬 體系的補充。 4 第三：薪酬現(xiàn)狀報告書 便于靈活調整，避免 薪體系的僵化； 對于有特殊貢獻的需 給予特殊的獎勵； 淡

13、化簡單的懲罰和罰 款的方式； 問題解決思路 通過對現(xiàn)有薪酬 體系的重新設計，有 助于決策層控制薪酬 總額和人力成本，解 決了內部公平性和外 部競爭性的問題，同 時有機地將企業(yè)戰(zhàn)略 目標與員工行為和業(yè) 績表現(xiàn)相結合，極大 地激發(fā)員工工作熱情 和創(chuàng)造力。 第三：薪酬現(xiàn)狀報告書 第四：工作分析和職位評價 工作分析 什么是工作分析？ 工作分析是指對各種工作性質、任務、責任、相互 關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調 查和研究分析，以科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的 過程。 工作分析的步驟 1、確定 工作分析 信息的用 途； 2、搜集 工作信息 設計組織 和工作流 程圖； 3、選擇 有代表性

14、 的工作進 行分析； 4、搜集 工作分析 的信息； 5、同工 作人員共 同審查所 搜集到的 工作信息 6、編寫 工作說明 書和工作 規(guī)范。 第四：工作分析和職位評價 工作分析的四個階段 調 查 階 段 分 析 階 段 完 成 階 段 準 備 階 段 1 2 3 4 第四：工作分析和職位評價 工作分析的方法 觀 察 法 問 卷 法 座 談 法 工 作 日 志 法 工作分析的常用方法 職位評價 第四：工作分析和職位評價 職位評價是確保薪酬系統(tǒng)達 成公平性的重要手段； 職位評價有兩個目的： 1、 比較企業(yè)內部各個職位的 相對重要性 ， 得出織位等序列； 2、 為外部薪酬調查建立統(tǒng)一 的職位評估標準 。 第五：薪酬福利體系設計 制定相關制度階段 完成人力資源規(guī)劃和組織架構圖，合理配置人 員； 通過 培訓提出部門職責、崗位描述、工作說 明書初稿； 薪酬福利管理制度初稿； 完成部門職責、崗位描述、工作說明書并配合 績效考核制度進行實施； 完成薪酬福利制度的培訓并做好推行的準備工 作。 第五：薪酬福利體系設計 培訓推行階段 全面推行薪酬福利制度，并使第一季度和第一 月目標管理與績效考核工作結合起來； 輔導各級主管做好第一季度和第一月考核工作 和考核計劃。 第五：薪酬福利體系設計 鞏固改善階段 繼續(xù)執(zhí)行薪酬 福利制度，并繼續(xù) 輔導人力資源部經(jīng) 理行和完善各輔導 主題。