管理會計之 全面預(yù)算管理

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1、 第八章 全面預(yù)算管理 一、 全面預(yù)算概述 1、全面預(yù)算及其機制作用 全面預(yù)算是管理者將企業(yè)的決策目標及其資 源配置以預(yù)算的方式加以量化，并通過影響企 業(yè)組織中全體成員以使目標得以實現(xiàn)的一系列 方式或過程，這一過程由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、 預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等四個環(huán)節(jié)組成，它們構(gòu) 成了預(yù)算管理的循環(huán)，這一循環(huán)的載體即預(yù)算。 （ 1）全面預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理 層的 “ 游戲規(guī)則 ” 之一 （ 2） 全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支 持系統(tǒng) （ 3） 全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng) ， 具 有全面控制的能力 （ 4） 預(yù)算是企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù) 、 財務(wù)收支活動 的控制標準 （ 5）

2、預(yù)算指標是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約 束制度的重心 2、 預(yù)算運行主體 （ 1） 預(yù)算管理主體 預(yù)算委員會的主要責權(quán)包括： -提出預(yù)算總目標、總方針和預(yù)算運行基本要 求； -審查重大項目預(yù)算、年度預(yù)算，設(shè)定和批準 企業(yè)及主要經(jīng)營部門的預(yù)算目標； -協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算沖突，解決預(yù)算運行過程中可 能出現(xiàn)的矛盾和分歧； -審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整； -批準預(yù)算獎懲辦法并在預(yù)算期末評價經(jīng)營成 果。 (2)預(yù)算執(zhí)行主體 2、 全面預(yù)算系統(tǒng)的構(gòu)成 （ 1）預(yù)算編制 -首先，確定企業(yè)預(yù)算目標，編制企業(yè)預(yù)算。 -其次，預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標的具體落 實以及將其分解為責任目標下達給預(yù)算執(zhí)行者 的過程。 （ 2）

3、預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算的有效實施，必須借助激勵與約束機制， 充分調(diào)動各級責任人的積極性與創(chuàng)造性，并強 化其責任意識。 （ 3）預(yù)算調(diào)控 預(yù)算調(diào)控是預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控及 其仲裁等職能的總稱，是預(yù)算系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。 -預(yù)算協(xié)調(diào) 為保證預(yù)算的順利執(zhí)行，在預(yù)算編制和預(yù)算 執(zhí)行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力、 時間、空間等各項資源在各個預(yù)算責任單位之 間進行協(xié)調(diào)。 -預(yù)算調(diào)整 指當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差， 原有預(yù)算不再適宜時，所進行的預(yù)算修正。 -預(yù)算監(jiān)控 指在預(yù)算執(zhí)行過程中對預(yù)算執(zhí)行情況所進行的日常 的監(jiān)督和控制，它是預(yù)算目標實現(xiàn)的必要保證。 -仲裁 指當責任預(yù)算主體之間發(fā)生糾紛，

4、而且調(diào)解無效， 不能達成共識時進行的裁決，以迫使預(yù)算順利實施。 （ 4）預(yù)算考評 預(yù)算考評的重要目的有二：一是通過分析評價，掌 握預(yù)算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借 以查明產(chǎn)生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差 提供思路；二是提供分析評價，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行 評判并兌現(xiàn)獎懲，并為下一輪預(yù)算目標的確定提供重 要依據(jù)。 （ 5）預(yù)算反饋 反饋在預(yù)算管理中無處不發(fā)揮作用，它并非 作為某個環(huán)節(jié)而存在：預(yù)算編制有賴于預(yù)算管 理組織和預(yù)算執(zhí)行組織之間的信息反饋，有賴 于企業(yè)不同層次之間的信息反饋，還有賴于預(yù) 算系統(tǒng)各環(huán)節(jié)之間的信息反饋；預(yù)算調(diào)控、預(yù) 算考評的對象是預(yù)算執(zhí)行，所以調(diào)整和考評職 能

5、的實現(xiàn)也都有賴于預(yù)算執(zhí)行過程的反饋。換 言之，預(yù)算反饋系統(tǒng)的健全與否，直接關(guān)系著 預(yù)算系統(tǒng)能否正常執(zhí)行。 二、全面預(yù)算的編制 1、全面預(yù)算的編制程序 預(yù)算編制程序主要可分為 ： （ 1） 自上而下式 自上而下式與集權(quán)制的管理思想與風格一脈相承， 比較適用于集權(quán)制企業(yè)。 自上而下式的特點是：總部將下屬各子公司或分部 （包括各級職能部門）視為預(yù)算管理的被動主體，預(yù) 算目標完全來自于上層管理者，下層只是被動的執(zhí)行 單位，沒有獨立的決策權(quán)。 自上而下式具有能夠防止本位主義泛濫，保證預(yù)算 目標最大化實現(xiàn)的優(yōu)點；但其缺點是基層人員的參與 程度低，既可能使預(yù)算偏離實際，也可能影響預(yù)算順 暢的貫徹執(zhí)行。 （

6、2）自下而上式 自下而上式強調(diào)預(yù)算來自下屬預(yù)算主體的預(yù) 測，來自于下級，總部只設(shè)定目標，只監(jiān)督目 標的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制。 自下而上式的最大優(yōu)點在于能發(fā)揮二級單位 的積級性，強化其參與意識，并且有管理的認 同感；而其最大的缺點就在于難以避免下級預(yù) 算單位在預(yù)算編制上的 “ 寬打窄用 ” 。可能導(dǎo) 致嚴重的本位主義，使預(yù)算留有較大的余地， 從而影響到最優(yōu)化預(yù)算目標的實現(xiàn)。 自下而上式更多地適用于分權(quán)制公司。 （ 3）上下結(jié)合式 上下結(jié)合式博采了上述兩式之長，在預(yù)算編制過程 中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。 財政部要求企業(yè)編制預(yù)算一般應(yīng)按照 “ 上下結(jié)合、 分級編制、逐級匯總

7、” 的程序進行。具體分為以下五 個步驟： 第一步，下達目標 企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算 期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每 年 9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標，包括銷 售或營業(yè)目標、成本費用目標，利潤目標和現(xiàn)金流量 目標，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)預(yù)算委員 會下達各預(yù)算執(zhí)行單位。 第二步 ， 編制上報 各預(yù)算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達 的財務(wù)預(yù)算目標和政策 ， 結(jié)合自身特點以及預(yù) 測的執(zhí)行條件 ， 提出詳細的本單位財務(wù)預(yù)算方 案 ， 于 10月底前上報企業(yè)財務(wù)管理部門 。 第三步 ， 審查平衡 企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財 務(wù)預(yù)算

8、方案進行審查 、 匯總 ， 提出綜合平衡的 建議 。 在審查 、 平衡過程中 ， 財務(wù)預(yù)算委員會 應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào) ， 對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào) 整的意見 ， 并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修 正 。 第四步 ， 審議批準 企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào) 整的基礎(chǔ)上 ， 編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案 ， 報財務(wù) 預(yù)算委員會討論 。 對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者 財務(wù)預(yù)算目標的事項 ， 企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)責 成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進一步修訂 、 調(diào)整 。 在討論 、 調(diào)整的基礎(chǔ)上 ， 企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè) 年度財務(wù)預(yù)算草案 ， 提交董事會或經(jīng)理辦公會審 議批準 。 第五步 ， 下達執(zhí)行 企業(yè)

9、財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議 批準的年度總預(yù)算 ， 一般在次年 3月底以前 ， 分 解成一系列的指標體系 ， 由財務(wù)預(yù)算委員會逐級 下達各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行 。 具體運用這一規(guī)范意見時，也應(yīng)注意： -上下結(jié)合模式僅僅是模式之一。不同 的企業(yè)文化和管理模式適用于不同的 程序。 -從預(yù)算的剛性考慮，企業(yè)一般應(yīng)在年 度以前把預(yù)算分解成一系列的指標體 系，并逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。 制度規(guī)定次年 3月底前下達執(zhí)行預(yù)算可 能使預(yù)算滯后。 某公司在關(guān)于預(yù)算編制的具體步驟安排中就對 此進行了較具體和詳細的規(guī)定，可供我們借鑒： （ 1）制訂預(yù)算方案并下發(fā) 預(yù)算編制通知及說 明 。 由企業(yè)預(yù)算委員會開

10、會研究，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定 預(yù)算追求的目標及實現(xiàn)目標的方針和原則，為預(yù) 算的制訂確定大的方向，并下發(fā) 預(yù)算編制通知 及說明 。 （ 2）各職能部門提供基礎(chǔ)資料并充分相互溝通 和交流。 就預(yù)算所需使用的一些關(guān)鍵性假定在企業(yè)各職能 部門達成一致，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。 （ 3）預(yù)算編制采取 “ 自下而上 ” 信息流程。 經(jīng)營中心、業(yè)務(wù)部按照公司預(yù)算委員會下發(fā) 的 預(yù)算編制通知及說明 編制預(yù)算，內(nèi)容包括： 本中心、業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述、 預(yù)算及其前提假設(shè)； 主要經(jīng)營業(yè)績指標、年 度及月度銷售預(yù)算； 為達到戰(zhàn)略目標以及主 要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措（包括開拓市場 及客戶、建立新銷售渠道

11、）、時間表、責任人及 資源需求等； 現(xiàn)狀和集團目標要求之間的差 異及填補缺口之具體舉措； 影響目標完成的 主要風險，發(fā)生的可能性、影響程度及防范舉措； 互相協(xié)調(diào)并確定各預(yù)算的方案。 （ 6）企業(yè)在既定的時間召開預(yù)算質(zhì)詢會，對預(yù)算進行 審核質(zhì)詢。 會議的目的是對各中心 /業(yè)務(wù)部的年度預(yù)算進行質(zhì)詢， 提出修改意見，以確保各中心、業(yè)務(wù)部的經(jīng)營目標有相 當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標 / 財務(wù)目標的實際。 會議參加人員包括總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、風 險控制、國際業(yè)務(wù)及人力資源部門負責人，財務(wù)計劃科 相關(guān)人員（列席），海外集團總裁（列席），各商品 / 經(jīng)營中心副總裁及中心下屬業(yè)務(wù)部

12、總經(jīng)理（只在質(zhì)詢本 中心計劃時列席）。 會議規(guī)劃包括： 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及 數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)； 質(zhì)詢對事不對人； 與會人員對中心 計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終結(jié)權(quán)。 （ 7）財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各中心 預(yù)算修改的要求及時間表，預(yù)算委員會的 預(yù)算專職部門跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總， 直至與公司要求達成一致。 （ 8）修改后，總體匯總預(yù)算方案由預(yù)算委 員會負責人向董事會匯報，最終獲得審批 通過。 （ 9）層層負責，由上級單位對下級單位或 個人的下一年度預(yù)算進行確認，并簽訂業(yè) 績合同。 2、 預(yù)算編制內(nèi)容及其邏輯關(guān)系 （ 1） 預(yù)算內(nèi)容體系 預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)該由業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩 部分構(gòu)成 ： 業(yè)務(wù)預(yù)算旨在規(guī)劃各項具體業(yè)務(wù) ， 又可進一步 將其區(qū)分為基本業(yè)務(wù)預(yù)算和特殊業(yè)務(wù)預(yù)算 。 基本業(yè)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動的預(yù)算 ， 它因不同業(yè)務(wù)類型而異 。 比如：制造業(yè)的基本業(yè) 務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算 、 生產(chǎn)預(yù)算 、 直接材料采購 預(yù)算 、 直接人工預(yù)算 、 制造費用預(yù)算 、 管理費用 預(yù)算等等；流通業(yè)的基本業(yè)務(wù)預(yù)算則包括：銷售 預(yù)算 、 采購預(yù)算 、 經(jīng)營費用預(yù)算 、 管理費用預(yù)算 等等 。