《有效的管理者》PPT課件

1 有效的管理者演講人：陳紅斌 2 引言：三個基本前提之一 “經(jīng) 營 超 前 于 管 理 ” ， 或 “ 管 理 滯 后 于 經(jīng) 營 ” 經(jīng)營是目的，管理是手段 管理出業(yè)績 管理出效率 管理出人才 管理出機制 3 引言：三個基本前提之二 提 升 企 業(yè) 管 理 的 動 力 何 在 ？ 解 決 企 業(yè) 生 存 問 題 因為管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品不能按期交付、質(zhì)量不能滿足客戶要求、成本缺乏競爭力 因為管理不善導(dǎo)致技改或建設(shè)項目一再突破時間和費用預(yù)算，項目不能正常投運來 自 市 場 競 爭 的 壓 力 日益殘酷的市場競爭要求企業(yè)不斷提升核心競爭力解 決 企 業(yè) 發(fā) 展 問 題 企業(yè)快速擴張面臨人才數(shù)量和能力方面的制約 企業(yè)快速擴張面臨用人環(huán)境和機制方面的不斷創(chuàng)新 企業(yè)發(fā)展需要技術(shù)創(chuàng)新支持 來 自 股 東 的 壓 力 從所有人缺位的國有企業(yè)過渡到所有人到位的現(xiàn)代化企業(yè) 4 引言：三個基本前提之三 從 業(yè) 務(wù) 骨 干 中 提 拔 管 理 者 （ 上 ） ： 現(xiàn) 象 基本上，管理人員要從業(yè)務(wù)骨干中提拔起來 正常的職業(yè)生涯路徑：做業(yè)務(wù) 管業(yè)務(wù)員 管管理者（洞察力） （執(zhí)行力 ） （領(lǐng)導(dǎo)力） 但是，并不是所有業(yè)務(wù)骨干都能適應(yīng)管理崗位要求 5 引言：三個基本前提之三 從 業(yè) 務(wù) 骨 干 中 提 拔 管 理 者 （ 下 ） ： 對 角 色 轉(zhuǎn) 換 過 程 缺 乏 管 理 的 后 果 因為管理者的管理意識得不到有效啟發(fā)和啟蒙，導(dǎo)致他們對管理工作心存恐懼，或者工作思路根本打不開。 被提拔起來的管理者可能陷入這樣的陷阱：一方面對管理工作遲遲不能進入角色，另一方面因為脫離了具體的業(yè)務(wù)工作而荒廢業(yè)務(wù)技能。這兩種情況都將損害企業(yè)的執(zhí)行力。 6 如 何 提 高 這 樣 的 管 理 者 （ 在 座 的 諸 位 ） 的 管 理 能 力 ？ 管理意識和理念啟蒙 做一個有效的管理者其實不像想象的那么難！ 所有管理理念都來自基本常識！ 管理方法訓(xùn)練： 業(yè)務(wù)員要掌握業(yè)務(wù)方法，管理者要掌握的管理方法 我們不缺乏樸素的管理意識和理念 我們?nèi)狈ο到y(tǒng)的管理體系 管理工具支持 管理者從掌握基本的管理工具入手開始自己的管理者生涯 職能部門負(fù)責(zé)開發(fā)這樣的管理工具引言：如何提高管理者的管理能力 7 讓“尋常人”做“非同尋常的事情” 社 會 機 構(gòu) 化 社會是由眾多的各種各樣的機構(gòu)構(gòu)成的 每個人都是某一個機構(gòu)的成員：要么自己發(fā)起，要么加入一個機構(gòu) 現(xiàn) 代 社 會 得 以 生 存 和 發(fā) 展 的 關(guān) 鍵 取 決 于 機 構(gòu) 的 運 作 效 率 ， 機 構(gòu) 的 運 作 效 率取 決 于 機 構(gòu) 成 員 的 工 作 效 率 現(xiàn)代文明的安全只能建立在“尋常人才”的基礎(chǔ)上 任何行業(yè)的天才都非常稀罕，是偶然現(xiàn)象 現(xiàn)代文明的安全不能建立在天才人物的基礎(chǔ)上 讓“尋常人才”完成“非同尋常的任務(wù)”正是卓越的管理者必須做到的事情 8 體力勞動和腦力勞動對比體力勞動腦力勞動成果有形的產(chǎn)品無形的知識、想法和信息成果的效益本身具有效益本身沒有效益，效益是間接產(chǎn)生的考核質(zhì)量、數(shù)量指標(biāo)質(zhì)量、數(shù)量指標(biāo)不起作用，也不能用投入多少來判斷監(jiān)督可以進行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督工作內(nèi)容看得見的體力勞動考慮問題 他們在考慮什么很難弄清楚 可以幫助他們，但他們必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺 地做出貢獻，自覺地追求工作效益如何有效提高效率（efficiently)做該做的事；做有效（effective)的管理者結(jié) 論：現(xiàn)代社會的標(biāo)志是腦力勞動者成為關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。 9 科學(xué)管理革命和工業(yè)精神 科 學(xué) 管 理 革 命 從“魯班”到“木工機械” 工作方法研究和工具設(shè)計，與工作分開 工藝人員/工人 工 業(yè) 精 神 對工具和操作規(guī)程的尊重 工作場所的中西文化碰撞的實質(zhì) 例子：在美國“換鎖芯”；專用工具 10 何為”有效（effective)” “做正確的事”（effective)和“正確地做事”(efficient) “方向”和“方法” 按時做完該做的事情 才智、想象力和知識水平是工作有效的必要而非充分條件 把才智、想象力和知識等重要資源有效地轉(zhuǎn)化為工作成果 任何人的才智、想象力和知識水平都是有限的兩個關(guān)鍵概念 管理工作（或知識工作，或腦力勞動） 受過教育，懂得如何使用知識、理論和概念的人取代需要體力技能的人成為機構(gòu)的主力 知識工作者的工作動力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就 知識工作者是一種特殊的生產(chǎn)要素，是社會和經(jīng)濟的發(fā)達和使自己獲得并保持強大的競爭力的關(guān)鍵 11 什么樣的人才是管理者? 職務(wù)的權(quán)威知識的權(quán)威無有無有監(jiān)工體力勞動者無管理職務(wù)的管理者有管理職務(wù)的管理者權(quán) 威 ： 尊 重 、 欽 佩 、 相 互 需 要 、 道 義 、 友 情 基 礎(chǔ) 上 的 良 好 工 作 關(guān) 系 12 管理者必須面對的現(xiàn)實1. 管 理 者 的 工 作 時 間 屬 于 別 人 ， 而 不 屬 于 自 己2. 管 理 者 往 往 被 迫 按 照 “ 老 一 套 辦 法 ” 開 展 工 作 ， 除 非 他 們 敢 于 采 取 行 動 來改 變 他 們 周 圍 的 一 切 事情的輕重緩急并不是一目了然的 管理者的時光容易消磨在具體的事務(wù)中去，而喪事效率3. 管 理 者 身 處 機 構(gòu) 之 中 ， 只 有 當(dāng) 別 人 使 用 它 的 貢 獻 時 ， 他 們 的 工 作 才 會 有 效益 知識工作者關(guān)心自己的事情，卻需要使用別人的成果與管理者的工作效率關(guān)系最密切的并不是管理者所能直接控制的人，往往是在其他工作領(lǐng)域工作的人4. 管 理 者 身 處 組 織 之 中 ， 受 到 組 織 之 局 限 管理者了解外界往往是通過組織內(nèi)部的報告 組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果都存在于組織之外 企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的 組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本 組織存在于一個內(nèi)在的矛盾命題之中：規(guī) 模 擴 張 為 外 界 提 供 有 效 的 服 務(wù) 13 與有效的管理者有關(guān)的兩個誤解 “全 能 者 ” 隨時可以找到的人肯定不是全才 我們只能用一些在某個方面能力較強者來管理我們的機構(gòu) “改善條件充分發(fā)揮人的能力”與“人的能力的重大突破” “ 天 賦 論 ” 稀缺的富有天賦者與現(xiàn)代社會對管理者的大量需求不匹配 稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的 管理者的工作效率是可以訓(xùn)練和培養(yǎng)的。 結(jié) 論 如何充分發(fā)揮在某個方面有專長的人員的積極性 有效的管理者的共同點在于“具備把該干的事情干好的能力” 可以通過有效的訓(xùn)練（更多的是自我訓(xùn)練）提高工作效益 14 成為一名有效的管理者通過練習(xí)，養(yǎng)成五種習(xí)慣1. 有 效 利 用 自 己 所 能 控 制 的 點 點 滴 滴 時 間 開 展 有 條 不 紊 的 工 作2. 重 視 對 外 界 的 貢 獻 ， 不 滿 足 于 埋 頭 工 作 ,比 較 注 意 如 何 使 自 己 的 努 力 產(chǎn)生 必 要 的 成 果3. 善 于 利 用 長 處 ， 不 光 善 于 利 用 自 己 的 長 處 ， 還 知 道 如 何 利 用 上 司 、 同 事及 下 屬 的 長 處4. 把 精 力 集 中 在 一 些 重 要 的 領(lǐng) 域 ， 以 達 到 事 半 功 倍 的 效 果 5. 善 于 作 出 有 效 的 決 策 15 掌握自己的時間 時 間 是 最 緊 缺 的 資 源 時間、資金和人才 時間的供應(yīng)無伸縮性，失掉后無法補償，干任何事情都不可或缺 時 間 管 理 三 步 曲 ： 有 效 的 管 理 者 從 時 間 安 排 著 手 ， 而 不 是 從 計 劃 入 手 記錄時間：人的記憶的時間概念并不強 管理時間 統(tǒng)一安排時間 16 掌握自己的時間記錄時間 管 理 者 在 使 用 時 間 方 面 所 受 到 的 壓 力把時間花到無任何價值的事情上最低的效益需要相當(dāng)多的整塊工作時間 不必要的“飯局” 沒完沒了的宴會和演說 層出不窮的會議 無價值的應(yīng)酬 禮節(jié)性的會見 無聊的電話 意義不大，卻又無法回避的接待工作 寫報告 人事工作，尤其是說服工作 與知識工作者加強交流，建立關(guān)系 績效評估 管理者要把精力集中在整個機構(gòu)的工作成果和績效目標(biāo)上來 協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系 人事決策：斯隆的秘訣（再三斟酌，反復(fù)推敲） 思考一些重大決策 結(jié) 論 ：變革要求管理者付出巨大的時間與精力；正是知識工作者的超時工作推動著現(xiàn)代文明的前進 17 掌握自己的時間記錄時間 診 斷 時 間 的 使 用 情 況 發(fā)現(xiàn)并排除那些那些根本不需要去做和純粹浪費時間的事情 如果根本不做這些事情，將會怎么樣？ 回答是“沒有關(guān)系”，主動放棄 哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？ 一些禮節(jié)性的邀請和活動完全可以回避，而不需要自己親自參加 在自己可以控制的范圍內(nèi)消除浪費，減少浪費別人的時間 管理者很容易浪費別人的時間 避免事必躬親：人們往往容易過高地估計自己的重要性，總認(rèn)為很多事情只有自己干才行 18 掌握自己的時間管理時間 砍 掉 浪 費 時 間 的 活 動 找 出 那 些 因 缺 乏 制 度 或 遠(yuǎn) 見 卓 識 而 產(chǎn) 生 的 浪 費 時 間 現(xiàn) 象 反復(fù)出現(xiàn)的“危機現(xiàn)象”：年底突擊花錢，馬虎與懶散 “常規(guī)辦法”與“ PDCA循環(huán)”（計劃實施檢查糾正） 機 構(gòu) 臃 腫 、 人 浮 于 事 是 產(chǎn) 生 浪 費 時 間 的 原 因 1人2天挖一條溝，四人挖一條溝需要多長時間？“一天”或“沒完沒了” 機 構(gòu) 功 能 不 健 全 ， 會 議 太 多 會議的實質(zhì)：不同崗位、不同知識和經(jīng)驗背景的人在一起合作 會議太多表明機構(gòu)的分工欠佳、機構(gòu)的組成有缺陷，職責(zé)不清 開會不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容，開會不能當(dāng)成規(guī)則 信 息 功 能 不 健 全 信息供求的接口不統(tǒng)一，語境不統(tǒng)一 信息流動不暢通 19 掌握自己的時間統(tǒng)一安排可以自由支配的時間 統(tǒng) 一 安 排 可 以 自 由 支 配 的 時 間 時間管理的困境機構(gòu)規(guī)模大小內(nèi)部運轉(zhuǎn)外部效益時間分配職位高低自己支配他人支配時間分配 結(jié)論 必須用好自己可以支配的時間 時間的控制與管理不能一勞永逸 20 我能作出哪些貢獻 重 視 貢 獻 的 意 義 外部世界才是產(chǎn)生效益的地方 將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來 避免本位主義傾向： 只顧埋頭苦干 只關(guān)心自己僅有的一些權(quán)力 只關(guān)注自己狹窄的部門、專業(yè)和技能 只關(guān)心本部門的待遇 挖掘工作中未曾開發(fā)的潛力 在工作中樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，幫助那些與他們一起工作的人將目光放得更遠(yuǎn) 使自己適應(yīng)新職位的要求，積極迎接新挑戰(zhàn) 你 認(rèn) 為 自 己 應(yīng) 該 做 些 什 么 才 能 夠 對 得 起 公 司 給 你 的 這 份 薪 水 ？ 貢 獻 的 三 層 含 義 直接成果 樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn) 培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才 21 我能作出哪些貢獻 知 識 工 作 的 性 質(zhì) 不生產(chǎn)“實物”，創(chuàng)造的是想法、信息和概念 知識工作者工作卓有成效的兩個條件： 掌握某種專業(yè)知識 結(jié)果與別的專業(yè)人員的工作相結(jié)合才能有成效 管理的任務(wù)不是培養(yǎng)多面手，而是讓專業(yè)人員以及他們的專業(yè)知識發(fā)揮更好的效益 如 何 使 專 業(yè) 人 員 卓 有 成 效 讓別人能夠了解自己 必須考慮到誰將會使用他們的工作輸出 讓自己的“產(chǎn)品”（即他們提供的知識）成為別人可以使用的東西 為了便于你為企業(yè)作出貢獻，你需要我做些什么？需要我在什么時候， 以哪種形式，用什么方式來提供這種貢獻？ 何 為 “ 通 才 ” 一個專家能夠?qū)⒆约邯M小的知識領(lǐng)域與整個知識世界聯(lián)系起來 有效的管理者必須是“通才” ，避免做學(xué)問的人的那種傲慢習(xí)氣 22 我能作出哪些貢獻 重 新 認(rèn) 識 “ 人 際 關(guān) 系 ” 錯誤的認(rèn)識 好聽的言詞 溫暖的感情 一味地避免沖突 以人的性格作為建立人際關(guān)系的基礎(chǔ) 正確的認(rèn)識 在自己的工作中以及與別人的關(guān)系上重視作出貢獻，績效導(dǎo)向的人際關(guān)系 偶爾說些難聽的話 善于激發(fā)別人對工作的獻身精神 人才混在人群中好比釘子掉進褲兜里結(jié) 論：績效導(dǎo)向的人際關(guān)系是建立績優(yōu)團隊的基礎(chǔ)。 23 權(quán)力角逐和本位主義產(chǎn)生的原因人員的多樣化人員之間相互依賴 潛在沖突的可能性 解決沖突的努力程度 本位主義 小團體主義 企業(yè)內(nèi)部權(quán)力角逐 官僚內(nèi)部勾心斗角 結(jié) 論： 兩條解決問題的途徑： 團隊精神（teamwork）和領(lǐng)導(dǎo)力（leadership)培養(yǎng) 扁平化組織 獨創(chuàng)性的觀點 積極的解決問題辦法 革新產(chǎn)品和服務(wù) 團隊合作精神 24 業(yè)績導(dǎo)向和政治導(dǎo)向的組織氛圍對比業(yè)績導(dǎo)向政治導(dǎo)向 對事不對人 對事產(chǎn)生流程和制度的客觀需求 個人的生前取決于取得的業(yè)績 強烈的業(yè)績觀要求不斷完善和改革工作流程和現(xiàn)行制度，從而促進改革的發(fā)生 個人之間可能產(chǎn)生建設(shè)性沖突，從而既或個人創(chuàng)造力、責(zé)任感和合 作精神 建設(shè)性沖突會激發(fā)士氣 旺盛的士氣和良好的氛圍使大家愿意承擔(dān)起對組織的責(zé)任， 組織是大家創(chuàng)造價值的場所 對人不對事 對人過分強調(diào)人際關(guān)系，左右逢源 個人升遷取決于與上級的關(guān)系 強烈的政治觀過于追求現(xiàn)狀的穩(wěn)定，個人利益的平衡和協(xié)調(diào)，從而阻礙改革，甚至反對改革 個人之間害怕沖突的發(fā)生，回避不同意見，所謂的討論也只是表面文章，回避主題 回避沖突和矛盾會降低士氣 敢怒不敢言的氛圍壓抑了人們的新觀念，組織成為少數(shù)人爭權(quán)奪利的場所，大多數(shù)人得過且過 25 我能作出哪些貢獻 重視貢獻為有效的人際關(guān)系提供的四項基本要素 互 相 溝 通 我們企業(yè)以及作為上級的我可以期盼你為公司作出哪些貢獻?我們應(yīng)該對你報些什么期望?如何才能使你的知識與才能充分發(fā)揮? 共 同 協(xié) 作 組織悖論：知識工作者在組織上屬于某個專業(yè)部門；在工作上圍繞著某項具體任務(wù)，與不同領(lǐng)域的人合作 重視貢獻：并不能解決這個悖論，卻能夠幫助組織不健全的機構(gòu)完成任務(wù) 自 我 提 高 個人能否有所提高，很大程度上看你是否重視做貢獻 人們都是通過自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的 培 養(yǎng) 他 人 重視貢獻的管理者制定標(biāo)準(zhǔn)時，所考慮的不是個人的情況，而是任務(wù)的需要 在什么樣的領(lǐng)導(dǎo)手下工作最起勁兒，最能學(xué)東西：目標(biāo)雄心勃勃，任務(wù)完成后影響深遠(yuǎn)，推動他人自我提高 26 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 用 人 所 長 用人之道對比平庸的管理者卓越的管理者 喜歡“完人”、“成熟的人”， “能夠適應(yīng)各種環(huán)境的人”，“通才”，“缺點最少的人” 在乎下屬不能干什么，不太關(guān)心能夠干什么 刻意回避缺點，而不考慮如何發(fā)揮他們的長處 把別人的長處當(dāng)成對自己的一種威脅 為了填補職位的空缺，而不是安置一個人而尋找“毛病最少的人” 尋找的是某一方面特別出色的人，而不是每個方面都過得去的人 人的能力越強，缺點越多 人不可能在各方面都突出 世界上根本沒有“全能”的人，卓越和優(yōu)秀只能表現(xiàn)在某個方面（達芬奇） 在乎下屬能干什么，對他的工作績效提出要求 考慮如何發(fā)揮他人的長處，利用機構(gòu)設(shè)計把人的缺點降低到最低限度 管理者的缺點會產(chǎn)生重要影響的唯一一個方面是缺乏正直和誠懇 27 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 “ 用 人 之 長 ” 與 “ 因 人 設(shè) 事 ” “用人之長”可能導(dǎo)致“因人設(shè)事” “因人設(shè)事”的弊端 職位是根據(jù)客觀需要設(shè)定的，是由任務(wù)決定的 職位的變動立刻會在組織內(nèi)引起一系列的連鎖反應(yīng) 堅持以客觀需要來設(shè)置職位是建立良好的人際關(guān)系氛圍和公平的績效標(biāo)準(zhǔn)的前提，使組織體現(xiàn)包容力的前提 因人設(shè)事必然會出現(xiàn)順從和偏愛的傾向，從而打破公平、合理的內(nèi)部秩序，因小失大（斯隆的職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)格） 因人設(shè)事的例外只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者 28 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 “ 用 人 之 長 ” 與 “ 因 人 設(shè) 事 ” 不能把小概率的極端情況作為設(shè)計管理政策的假設(shè)前提 “個人開發(fā)計劃”或“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”的實質(zhì)在于，員工在根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)價值鏈設(shè)計的可能職位序列中做出“選擇”，即選擇A計劃，或B計劃 29 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 “ 用 人 之 長 ” 的 四 條 基 本 原 則 千 萬 不 要 設(shè) 置 出 普 通 人 沒 法 做 好 的 職 位 來 一個需要好幾種不同氣質(zhì)才能夠好的職位常常就變成一項無法勝任的工作，一項致人于死地的工作，“寡婦制造者”職位 只有讓普通人都能做出不平凡的成績來，才是考驗機構(gòu)好壞之關(guān)鍵 確 保 每 個 職 位 既 有 很 高 的 要 求 ， 又 有 寬 廣 的 范 圍 對工作充滿熱情、并有所成就的人恰恰是那些能力受到挑戰(zhàn)、并感到有用武之地的人 留住年輕人的關(guān)鍵是工作范圍不能太狹窄，否則要么走人，要么很快變得玩世不恭、未老先衰 30時間 投入程度業(yè)績/能力如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢任務(wù)挑戰(zhàn)性模型 31 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 “ 用 人 之 長 ” 的 四 條 基 本 原 則 不只看到職位的要求，首先要考慮被用之人的長處充分考慮此人的條件，并不局限于此一職位績效評估，當(dāng)面考核是有效管理員工的關(guān)鍵若想利用某人的長處，也得容忍他的短處 如何評價人：人的長處是結(jié)合具體任務(wù)而言的，不是籠統(tǒng)的概念用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題只有通過業(yè)績的檢驗，才能選拔出適合某項工作的人才管理者有責(zé)任把一貫完不成任務(wù)的人調(diào)離崗位發(fā)揮下屬的長處，既是出于業(yè)績的需要，也是管理者必須承擔(dān)的 一種責(zé)任 32 如何評價人？ 人是多面的和復(fù)雜的 脫離了任務(wù)評價人沒有任何意義，也不會有任何結(jié)果“員工評價”必須結(jié)合員工所要完成的任務(wù)進行，不能就人論人 “人才”指的是“某方面的人才”，“干什么的人才”，人才是針對某項任務(wù)而言的 所謂“素質(zhì)差”必須圍繞著某項任務(wù)而言，即在承擔(dān)做某件任務(wù)方面存在的個人缺陷影響了他的長處的發(fā)揮，或者說，他承擔(dān)此項任務(wù)方面沒有長處 33 績效評估 在當(dāng)前和過去不同階段，組織希望他所能做出的貢獻，以及他在各階段中的實際工作業(yè)績?nèi)绾危?哪方面的工作他確實做得比較好？ 哪方面的工作他有可能完成得比較好？若想充分發(fā)揮他的長處，它需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？如果我有個兒子或女兒，我愿不愿意讓他或她在此人手下工作？ 如果愿意，原因是什么？ 如果不愿意，原因是什么？ 34 員工對管理者的基本要求 明 確 布 置 任 務(wù)：使員工（尤其是新員工）知道自己要干什么 教 練 職 能：提供必要的指導(dǎo)，幫助員工完成任務(wù) 密 切 追 蹤：對任務(wù)執(zhí)行過程中的關(guān)鍵點保持密切追蹤，甚至深入關(guān)鍵細(xì)節(jié)，避免在不良后果釀成之后再當(dāng)事后諸葛亮 嚴(yán) 肅 考 核：定期對員工的績效表現(xiàn)做出嚴(yán)肅、公正的評價 有 效 激 勵：根據(jù)績效考核結(jié)果為員工決定員工薪酬 幫 助 改 進 績 效：根據(jù)考核結(jié)果對員工下一步如何提高績效提出具體建議，并 督促其實施 35 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 如 何 調(diào) 動 上 司 的 積 極 性 上司工作的有效性影響到自己的提升 采取拍上級馬屁的做法無助于發(fā)揮上司的長處 上司也是普通的人，也有長處和短處 幫助上司發(fā)揮長處，不斷提高了上司的工作效率，也提高了自己的工作效率 我的上司擅長什么 哪些事情他曾經(jīng)做得比較好？ 為了發(fā)揮他的長處，他還需要了解哪些情況？ 我可以為我的上司作出哪些貢獻？ 36 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 如 何 管 理 公 司 領(lǐng) 導(dǎo) 沒想過：這種想法似乎太張狂！ 敢不敢： 公司領(lǐng)導(dǎo)是公司的公共資產(chǎn)，各級員工都有權(quán)調(diào)動他們的時間 公司領(lǐng)導(dǎo)的知識、經(jīng)驗和高度有助于下級部門或員工解決他們在公司中遇到的實際問題問題 怎么做： 借智：邀請公司領(lǐng)導(dǎo)就自己擅長的知識為員工提供培訓(xùn) 借腦：通過各種形式要求公司領(lǐng)導(dǎo)幫助解決實際問題 借勢：借用公司領(lǐng)導(dǎo)的影響力幫助解決問題 37 充 分 發(fā) 揮 自 己 的 長 處 有效的管理者與平庸的管理者之比有效的管理者平庸的管理者 能做的事情、值得做的事情還是比想象的要多得多 別人眼中的所謂限制，在他們面前迎刃而解 某人不讓我干任何事 對上司和公司政策不讓干的事過分敏感，對自己干不了的事十分清楚 牢騷滿腹，時間和才能都浪費在抱怨聲中 有效的管理者會努力保持自己的個性特點，不輕易改變自己的形象 有效的管理者把精力花在自己能做的事情上，并以自己最有效的方 式做事 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 38 改 變 人 何 其 難 哉 ！如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 改變?nèi)说膶嵸|(zhì)是要改變他或她的“心智模式”（Mental Model），或思維定勢 幾種可能的改變心智模式的方法 經(jīng)歷人生重大變故：熔爐 改變生活環(huán)境，或者預(yù)期的生活環(huán)境 開闊眼界 利益機制發(fā)生重大改變 重賞之下必有勇夫 絕大部分人的個人潛能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被有效調(diào)動起來 民營企業(yè)機制靈活性的優(yōu)勢源泉何在？ 調(diào)整知識結(jié)構(gòu) 39 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢 結(jié) 論 用人之長不僅是一個態(tài)度問題，還是一個勇氣問題，即敢不敢去實踐 有效的管理者把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮長處上 提高一個領(lǐng)導(dǎo)人的績效比提高全體員工的績效容易得多 設(shè)法把能做貢獻和能起帶頭作用的人安置到領(lǐng)導(dǎo)崗位上 管理者的任務(wù)并是不去改變?nèi)耍亲尭魅说穆斆鞑胖?、健康體魄以及業(yè)務(wù)靈感得到充分發(fā)揮，從而使機構(gòu)的總體效能得到成倍的增長 40 重要的事情先做 集 中 精 力 優(yōu)先做重要的事情，一次做好一件事情 絕大多數(shù)人在一段時間做好一件事情已經(jīng)相當(dāng)困難，同時做好兩件更難 管理者要做的重要貢獻非常多，而時間卻十分有限 一次做好一件工作，是加快工作速度的最佳辦法 41 重要的事情先做 如 何 集 中 精 力 擺脫不再有價值的過去 假如我們尚未做這件事的話，現(xiàn)在我們該不該再來做這件事？ 管理者免不了為過去的事情收拾殘局 對那些過去遺留下來的、對現(xiàn)在不再有什么積極意義的事情，至少可以不必投入過多的時間和精力 所有的計劃和政策都只能被認(rèn)為是有期限的，經(jīng)過一定的期限后，必須被更新 42 重要的事情先做 如 何 集 中 精 力 ？ 新官上任三把火：有效的管理者新官上任的第一件事往往是先刪除一些老的活動 成功開創(chuàng)新局面必須有一些被實踐證明是最能干的人才，幫他們解除目前的工作負(fù)擔(dān)，從事新工作 起用新人的原則：新人往往只任高層領(lǐng)導(dǎo)的副職，或負(fù)責(zé)那些早已劃定界限和目標(biāo)明確的工作任務(wù) 只有有計劃、不間斷地刪除老的工作任務(wù)，才有時間和精力開創(chuàng)新局面 缺乏創(chuàng)造性往往不沒有新想法，而是在為昨天的任務(wù)忙得昏頭 轉(zhuǎn)向 “推陳”才能“出新” 43 重要的事情先做 如 何 集 中 精 力 要有先后次序 根據(jù)環(huán)境壓力來決斷的后果 重要的工作（將決策轉(zhuǎn)化成行動）肯定會被犧牲 最高層領(lǐng)導(dǎo)將無法開展自己的工作 不能集中精力的主要困難在于確定不了哪些事情可以緩一緩 一件被擱置起來的事情，實際上就等于被放棄了 管理者不敢輕易延緩任何工作 決定延緩一件工作，可能傷害別人的感情 確定優(yōu)先次序的原則：足夠的勇氣 要看將來，不能只看過去 要重視機會，不能只看到存在的問題 要選擇自己的方向，不能只趕浪頭，人云亦云 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求“安全”和方便 44 20/80法則或ABC法則 帕 雷 托 定 理 社會財富分配 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化 庫存結(jié)構(gòu)優(yōu)化 客戶價值分析 工作精力分配優(yōu)化 45 決策的要素1. 思 想 明 確：如果問題是一般性的，那么就只能通過一項確立規(guī)則或原則的決策來加以解決2. 劃 定 界 限：劃定在解決問題是必須要滿足的界限，即“限定條件”3. 反 復(fù) 推 敲：反復(fù)推敲什么是“對的”，解決問題的方案必須滿足那些條件4. 落 實 措 施：讓決策變成可以被貫徹的行動5. 重 視 “ 反 饋 ”：驗證決策的正確性和有效性 46 決策的要素1. 思 想 明 確 問 題 的 四 種 類 型 ： 屬于常例，但其中發(fā)生的有些事情僅僅是一種征兆 對個別來說是特例，實際上卻是個帶有共性的問題 一般性問題的初次表現(xiàn) 真正的例外情況 一般性情況辦 法：制定一條正確的原則，然后將原則運用到具體的事件上去 辦 法：特殊的問題，特殊處理 47 決策的要素1. 思 想 明 確 問 題 類 型 判 斷 錯 誤 將一般性實踐當(dāng)成特殊性問題處理 結(jié) 果：實用主義橫行，放棄研究政策和原則，不可避免地導(dǎo)致挫折和失敗，治標(biāo)不治本 把新事情當(dāng)成老問題處理，企圖用老規(guī)則解決新問題 對根本性的問題作似是而非的解釋 對問題所下的定義不夠全面 有 效 的 管 理 者 一 開 始 就 把 事 情 當(dāng) 作 一 般 性 問 題 來 考 慮 ， 從 最 高 理 念 上 尋求 解 決 辦 法 有 效 的 管 理 者 不 需 要 做 很 多 決 策 ， 相 反 ， 無 效 的 管 理 者 成 天 忙 于 決 策 48 決策的要素2.明 確 決 策 的 限 定 條 件 解決這個問題至少需要哪些條件? 決策要達到什么目的? 目的的最低限度是什么? 決策限定條件認(rèn)識不足的四種情況 限定條件模糊不清 決策的有些要求在本質(zhì)上互不相容，決策變成了希望出現(xiàn)奇跡的期盼 對限定條件的復(fù)雜性和繁多認(rèn)識不足，導(dǎo)致想法幼稚 考慮很多并不相關(guān)的限定條件，束縛思路，思想僵化 49 決策的要素3.正 確 的 妥 協(xié) 和 折 衷 “本公司的管理者人人都懂得折衷，不過他們不知道如何采取正確的折衷”管理的實質(zhì)就是在各種各樣的矛盾之間尋求有效的平衡點“分權(quán)”與“集權(quán)” “靈活性”與“規(guī)模經(jīng)濟性” “專業(yè)和部門取向”與“任務(wù)導(dǎo)向” “以人為本”與“就事論事” 4.將 決 策 轉(zhuǎn) 化 為 行 動 行動的責(zé)任要落實到人頭 負(fù)責(zé)落實的人要有足夠的能力 管理者要對下屬的考核方式、標(biāo)準(zhǔn)和獎勵辦法做出相應(yīng)的調(diào)整 50 決策的要素5.充 分 考 慮 反 饋 信 息 決策是由人來做的，人難免會犯錯誤 再了不起的決策也不可能永遠(yuǎn)正確 最英明的決策也可能有毛病 最有效的決策總有一天也會被淘汰 有效的管理者把信息反饋建立在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，避免教條主義錯誤：管理者，尤其是高層管理者要經(jīng)常接觸客戶，保持對基層第一線和市場的感覺 51 有效的決策決 策 的 實 質(zhì) 不是在“是”與“非”之間做出選擇 通常是在兩種不同的行為方案之間做出選擇 決 策 示 意方案B假設(shè)A假設(shè)B方案A方 案 提 出事實支持假設(shè)A否定假設(shè)B假 設(shè) 檢 測選擇方案A決 策 52 對 有 效 的 決 策 的 兩 點 誤 解兩點誤解澄清 決策的過程從“真相”開始 有效的決策來自于對真相的一致看法 決策過程開始于“假設(shè)”，即人們的想法正確的決策是在不同意見的沖突與矛盾之中產(chǎn)生的有效的決策 53 有效的決策 為 什 么 要 堅 持 聽 取 不 同 意 見 使決策者不被機構(gòu)的看法所左右，避免先入為主 不同意見的沖突與矛盾可以讓支持不同看法的論據(jù)得到事實的檢驗 不同意見可以為決策提供各種不同的選擇余地，避免孤注一擲 統(tǒng)一思想的有效途徑：強迫自己理解不同的意見，周全考慮問題 不同意見有助于激發(fā)人的想象力，有助于提出“創(chuàng)造性的”解決方案，開創(chuàng)新局面 想象力需要激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來 經(jīng)過慎密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見是激發(fā)想象力最為有效的因素 頭腦風(fēng)暴法 挑戰(zhàn)創(chuàng)意：你所得到的第一個絕妙的想法通常不是最佳的想法，但它可能起到拋磚引玉的作用，引導(dǎo)你找到最佳想法 54 有效的決策 決 策 案 例 （ 上 ） ： 源 自 生 產(chǎn) 系 統(tǒng) 內(nèi) 在 規(guī) 律 的 假 設(shè)水泥生產(chǎn)化工生產(chǎn)對精細(xì)化程度的要求材料和產(chǎn)成品對精細(xì)化要求不高，大多數(shù)水泥廠都是粗放型管理尤其是聚合反應(yīng)對質(zhì)量的精細(xì)化要求可能達到ppm級系統(tǒng)風(fēng)險大小生料庫、熟料庫和成品庫把系統(tǒng)隔離成相互獨立的幾部分，很大程度上避免了不同環(huán)節(jié)之間的相互影響連續(xù)性生產(chǎn)裝置，不同環(huán)節(jié)之間相互影響，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都會波及和影響到整個系統(tǒng)質(zhì)量管理閉環(huán)在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有閉環(huán)裝置，能夠在事前和事中進行質(zhì)量控制，形成管理閉環(huán)質(zhì)量信息被檢測出來時，產(chǎn)品已經(jīng)既成事實，質(zhì)量信息分析結(jié)果最多只能影響下一批產(chǎn)品對經(jīng)驗的要 求程度窯系統(tǒng)、水泥磨等關(guān)鍵環(huán)節(jié)對經(jīng)驗要求非常高，沒有一定的火候絕對玩不轉(zhuǎn)，操作規(guī)程可能只對初學(xué)者有效操作工對生產(chǎn)系統(tǒng)的干預(yù)范圍主要包括：設(shè)備定期巡檢和檢修、嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作、加強預(yù)案管理應(yīng)付突發(fā)事件等 55 有效的決策 決 策 案 例 （ 下 ） ： 水 泥 生 產(chǎn) 管 理 模 式 的 特 殊 性 “工序+調(diào)度”模式可能比“大橫班制”更合適 “工序”形成執(zhí)行專業(yè)性任務(wù)和培養(yǎng)專業(yè)化人才的機制和氛圍 “調(diào)度”作為當(dāng)班“生產(chǎn)廠長”負(fù)責(zé)指揮生產(chǎn)和處理異常情況 調(diào)度作為信息中心有責(zé)任提出技術(shù)優(yōu)化項目，逐步提高系統(tǒng)的運行平穩(wěn)性 “化驗室”顯得尤為重要和關(guān)鍵 隨著技術(shù)優(yōu)化項目一個個得到攻克，生產(chǎn)運行日益平穩(wěn)，化驗室扮演的質(zhì)量持續(xù)改進樞紐和指揮者的角色將日益突出 56 結(jié) 論 管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的 學(xué)習(xí)做一名有效的管理者是一種自我約束的修煉過程，管理者正是通過種修煉培養(yǎng)自身的“職業(yè)素養(yǎng)” 管理者的實踐過程開發(fā)的是管理者的洞察力、自立自強和勇敢精神等性格特征，這些不是杰出的、天才的領(lǐng)導(dǎo)才能，而是一般的管理者都能做到的一些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，它們能幫助管理者經(jīng)受住考驗，使其有遠(yuǎn)大的目標(biāo)、堅定的決心和獻身精神。 支持現(xiàn)代文明發(fā)展的機構(gòu)所需要的是能夠完成“非同尋常的任務(wù)”的“尋常人才”，這是有效的管理必須努力做到的事情。 57 案例研究：特種樹脂公司管理體系梳理分廠目標(biāo)人力資源生產(chǎn)運行技改技術(shù)改造擴充產(chǎn)能提高質(zhì)量 質(zhì)量控制信息采集質(zhì)量分析改進措施生產(chǎn)運行物料準(zhǔn)備過程控制產(chǎn)品交付設(shè)備檢修設(shè)備管理維修服務(wù) 操作規(guī)程更新技改項目立項現(xiàn)場管理改善過程控制按規(guī)操作現(xiàn)場管理現(xiàn)場巡查設(shè)備維護合理化建議 生產(chǎn)運行設(shè)備檢修生產(chǎn)運行質(zhì)量控制人力資源培訓(xùn)崗位管理薪酬管理員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)管理培訓(xùn) 員工培訓(xùn)行為和文化培訓(xùn)操作規(guī)程培訓(xùn)專業(yè)知識培訓(xùn)管理培訓(xùn)基本管理理念實用管理工具崗位管理崗位分析定崗定編薪酬管理任職資格績效評價 58 謝謝！