《有效的管理者》PPT課件

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1、1 有效的管理者演講人：陳紅斌 2 引言：三個(gè)基本前提之一 “經(jīng) 營(yíng) 超 前 于 管 理 ” ， 或 “ 管 理 滯 后 于 經(jīng) 營(yíng) ” 經(jīng)營(yíng)是目的，管理是手段 管理出業(yè)績(jī) 管理出效率 管理出人才 管理出機(jī)制 3 引言：三個(gè)基本前提之二 提 升 企 業(yè) 管 理 的 動(dòng) 力 何 在 ？ 解 決 企 業(yè) 生 存 問(wèn) 題 因?yàn)楣芾聿簧茖?dǎo)致產(chǎn)品不能按期交付、質(zhì)量不能滿足客戶要求、成本缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 因?yàn)楣芾聿簧茖?dǎo)致技改或建設(shè)項(xiàng)目一再突破時(shí)間和費(fèi)用預(yù)算，項(xiàng)目不能正常投運(yùn)來(lái) 自 市 場(chǎng) 競(jìng) 爭(zhēng) 的 壓 力 日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力解 決 企 業(yè) 發(fā) 展 問(wèn) 題 企業(yè)快速擴(kuò)張面臨人才數(shù)量和能

2、力方面的制約 企業(yè)快速擴(kuò)張面臨用人環(huán)境和機(jī)制方面的不斷創(chuàng)新 企業(yè)發(fā)展需要技術(shù)創(chuàng)新支持 來(lái) 自 股 東 的 壓 力 從所有人缺位的國(guó)有企業(yè)過(guò)渡到所有人到位的現(xiàn)代化企業(yè) 4 引言：三個(gè)基本前提之三 從 業(yè) 務(wù) 骨 干 中 提 拔 管 理 者 （ 上 ） ： 現(xiàn) 象 基本上，管理人員要從業(yè)務(wù)骨干中提拔起來(lái) 正常的職業(yè)生涯路徑：做業(yè)務(wù) 管業(yè)務(wù)員 管管理者（洞察力） （執(zhí)行力 ） （領(lǐng)導(dǎo)力） 但是，并不是所有業(yè)務(wù)骨干都能適應(yīng)管理崗位要求 5 引言：三個(gè)基本前提之三 從 業(yè) 務(wù) 骨 干 中 提 拔 管 理 者 （ 下 ） ： 對(duì) 角 色 轉(zhuǎn) 換 過(guò) 程 缺 乏 管 理 的 后 果 因?yàn)楣芾碚叩墓芾硪庾R(shí)得不

3、到有效啟發(fā)和啟蒙，導(dǎo)致他們對(duì)管理工作心存恐懼，或者工作思路根本打不開(kāi)。 被提拔起來(lái)的管理者可能陷入這樣的陷阱：一方面對(duì)管理工作遲遲不能進(jìn)入角色，另一方面因?yàn)槊撾x了具體的業(yè)務(wù)工作而荒廢業(yè)務(wù)技能。這兩種情況都將損害企業(yè)的執(zhí)行力。 6 如 何 提 高 這 樣 的 管 理 者 （ 在 座 的 諸 位 ） 的 管 理 能 力 ？ 管理意識(shí)和理念啟蒙 做一個(gè)有效的管理者其實(shí)不像想象的那么難！ 所有管理理念都來(lái)自基本常識(shí)！ 管理方法訓(xùn)練： 業(yè)務(wù)員要掌握業(yè)務(wù)方法，管理者要掌握的管理方法 我們不缺乏樸素的管理意識(shí)和理念 我們?nèi)狈ο到y(tǒng)的管理體系 管理工具支持 管理者從掌握基本的管理工具入手開(kāi)始自己的管理者生涯 職

4、能部門負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)這樣的管理工具引言：如何提高管理者的管理能力 7 讓“尋常人”做“非同尋常的事情” 社 會(huì) 機(jī) 構(gòu) 化 社會(huì)是由眾多的各種各樣的機(jī)構(gòu)構(gòu)成的 每個(gè)人都是某一個(gè)機(jī)構(gòu)的成員：要么自己發(fā)起，要么加入一個(gè)機(jī)構(gòu) 現(xiàn) 代 社 會(huì) 得 以 生 存 和 發(fā) 展 的 關(guān) 鍵 取 決 于 機(jī) 構(gòu) 的 運(yùn) 作 效 率 ， 機(jī) 構(gòu) 的 運(yùn) 作 效 率取 決 于 機(jī) 構(gòu) 成 員 的 工 作 效 率 現(xiàn)代文明的安全只能建立在“尋常人才”的基礎(chǔ)上 任何行業(yè)的天才都非常稀罕，是偶然現(xiàn)象 現(xiàn)代文明的安全不能建立在天才人物的基礎(chǔ)上 讓“尋常人才”完成“非同尋常的任務(wù)”正是卓越的管理者必須做到的事情 8 體力勞動(dòng)和腦力

5、勞動(dòng)對(duì)比體力勞動(dòng)腦力勞動(dòng)成果有形的產(chǎn)品無(wú)形的知識(shí)、想法和信息成果的效益本身具有效益本身沒(méi)有效益，效益是間接產(chǎn)生的考核質(zhì)量、數(shù)量指標(biāo)質(zhì)量、數(shù)量指標(biāo)不起作用，也不能用投入多少來(lái)判斷監(jiān)督可以進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督工作內(nèi)容看得見(jiàn)的體力勞動(dòng)考慮問(wèn)題 他們?cè)诳紤]什么很難弄清楚 可以幫助他們，但他們必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué) 地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益如何有效提高效率（efficiently)做該做的事；做有效（effective)的管理者結(jié) 論：現(xiàn)代社會(huì)的標(biāo)志是腦力勞動(dòng)者成為關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。 9 科學(xué)管理革命和工業(yè)精神 科 學(xué) 管 理 革 命 從“魯班”到“木工機(jī)械” 工作方法研究和工具設(shè)計(jì)

6、，與工作分開(kāi) 工藝人員/工人 工 業(yè) 精 神 對(duì)工具和操作規(guī)程的尊重 工作場(chǎng)所的中西文化碰撞的實(shí)質(zhì) 例子：在美國(guó)“換鎖芯”；專用工具 10 何為”有效（effective)” “做正確的事”（effective)和“正確地做事”(efficient) “方向”和“方法” 按時(shí)做完該做的事情 才智、想象力和知識(shí)水平是工作有效的必要而非充分條件 把才智、想象力和知識(shí)等重要資源有效地轉(zhuǎn)化為工作成果 任何人的才智、想象力和知識(shí)水平都是有限的兩個(gè)關(guān)鍵概念 管理工作（或知識(shí)工作，或腦力勞動(dòng)） 受過(guò)教育，懂得如何使用知識(shí)、理論和概念的人取代需要體力技能的人成為機(jī)構(gòu)的主力 知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效

7、益，取決于他在工作中是否能有所成就 知識(shí)工作者是一種特殊的生產(chǎn)要素，是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)和使自己獲得并保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵 11 什么樣的人才是管理者? 職務(wù)的權(quán)威知識(shí)的權(quán)威無(wú)有無(wú)有監(jiān)工體力勞動(dòng)者無(wú)管理職務(wù)的管理者有管理職務(wù)的管理者權(quán) 威 ： 尊 重 、 欽 佩 、 相 互 需 要 、 道 義 、 友 情 基 礎(chǔ) 上 的 良 好 工 作 關(guān) 系 12 管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)1. 管 理 者 的 工 作 時(shí) 間 屬 于 別 人 ， 而 不 屬 于 自 己2. 管 理 者 往 往 被 迫 按 照 “ 老 一 套 辦 法 ” 開(kāi) 展 工 作 ， 除 非 他 們 敢 于 采 取 行 動(dòng) 來(lái)改 變 他 們

8、 周 圍 的 一 切 事情的輕重緩急并不是一目了然的 管理者的時(shí)光容易消磨在具體的事務(wù)中去，而喪事效率3. 管 理 者 身 處 機(jī) 構(gòu) 之 中 ， 只 有 當(dāng) 別 人 使 用 它 的 貢 獻(xiàn) 時(shí) ， 他 們 的 工 作 才 會(huì) 有 效益 知識(shí)工作者關(guān)心自己的事情，卻需要使用別人的成果與管理者的工作效率關(guān)系最密切的并不是管理者所能直接控制的人，往往是在其他工作領(lǐng)域工作的人4. 管 理 者 身 處 組 織 之 中 ， 受 到 組 織 之 局 限 管理者了解外界往往是通過(guò)組織內(nèi)部的報(bào)告 組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果都存在于組織之外 企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的 組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本 組織

9、存在于一個(gè)內(nèi)在的矛盾命題之中：規(guī) 模 擴(kuò) 張 為 外 界 提 供 有 效 的 服 務(wù) 13 與有效的管理者有關(guān)的兩個(gè)誤解 “全 能 者 ” 隨時(shí)可以找到的人肯定不是全才 我們只能用一些在某個(gè)方面能力較強(qiáng)者來(lái)管理我們的機(jī)構(gòu) “改善條件充分發(fā)揮人的能力”與“人的能力的重大突破” “ 天 賦 論 ” 稀缺的富有天賦者與現(xiàn)代社會(huì)對(duì)管理者的大量需求不匹配 稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣都是各不相同的 管理者的工作效率是可以訓(xùn)練和培養(yǎng)的。 結(jié) 論 如何充分發(fā)揮在某個(gè)方面有專長(zhǎng)的人員的積極性 有效的管理者的共同點(diǎn)在于“具備把該干的事情干好的能力” 可以通過(guò)有效的訓(xùn)練（更多的

10、是自我訓(xùn)練）提高工作效益 14 成為一名有效的管理者通過(guò)練習(xí)，養(yǎng)成五種習(xí)慣1. 有 效 利 用 自 己 所 能 控 制 的 點(diǎn) 點(diǎn) 滴 滴 時(shí) 間 開(kāi) 展 有 條 不 紊 的 工 作2. 重 視 對(duì) 外 界 的 貢 獻(xiàn) ， 不 滿 足 于 埋 頭 工 作 ,比 較 注 意 如 何 使 自 己 的 努 力 產(chǎn)生 必 要 的 成 果3. 善 于 利 用 長(zhǎng) 處 ， 不 光 善 于 利 用 自 己 的 長(zhǎng) 處 ， 還 知 道 如 何 利 用 上 司 、 同 事及 下 屬 的 長(zhǎng) 處4. 把 精 力 集 中 在 一 些 重 要 的 領(lǐng) 域 ， 以 達(dá) 到 事 半 功 倍 的 效 果 5. 善 于 作

11、出 有 效 的 決 策 15 掌握自己的時(shí)間 時(shí) 間 是 最 緊 缺 的 資 源 時(shí)間、資金和人才 時(shí)間的供應(yīng)無(wú)伸縮性，失掉后無(wú)法補(bǔ)償，干任何事情都不可或缺 時(shí) 間 管 理 三 步 曲 ： 有 效 的 管 理 者 從 時(shí) 間 安 排 著 手 ， 而 不 是 從 計(jì) 劃 入 手 記錄時(shí)間：人的記憶的時(shí)間概念并不強(qiáng) 管理時(shí)間 統(tǒng)一安排時(shí)間 16 掌握自己的時(shí)間記錄時(shí)間 管 理 者 在 使 用 時(shí) 間 方 面 所 受 到 的 壓 力把時(shí)間花到無(wú)任何價(jià)值的事情上最低的效益需要相當(dāng)多的整塊工作時(shí)間 不必要的“飯局” 沒(méi)完沒(méi)了的宴會(huì)和演說(shuō) 層出不窮的會(huì)議 無(wú)價(jià)值的應(yīng)酬 禮節(jié)性的會(huì)見(jiàn) 無(wú)聊的電話 意義不大，

12、卻又無(wú)法回避的接待工作 寫報(bào)告 人事工作，尤其是說(shuō)服工作 與知識(shí)工作者加強(qiáng)交流，建立關(guān)系 績(jī)效評(píng)估 管理者要把精力集中在整個(gè)機(jī)構(gòu)的工作成果和績(jī)效目標(biāo)上來(lái) 協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系 人事決策：斯隆的秘訣（再三斟酌，反復(fù)推敲） 思考一些重大決策 結(jié) 論 ：變革要求管理者付出巨大的時(shí)間與精力；正是知識(shí)工作者的超時(shí)工作推動(dòng)著現(xiàn)代文明的前進(jìn) 17 掌握自己的時(shí)間記錄時(shí)間 診 斷 時(shí) 間 的 使 用 情 況 發(fā)現(xiàn)并排除那些那些根本不需要去做和純粹浪費(fèi)時(shí)間的事情 如果根本不做這些事情，將會(huì)怎么樣？ 回答是“沒(méi)有關(guān)系”，主動(dòng)放棄 哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？ 一些禮節(jié)性的邀請(qǐng)和活動(dòng)完全可以回避，而

13、不需要自己親自參加 在自己可以控制的范圍內(nèi)消除浪費(fèi)，減少浪費(fèi)別人的時(shí)間 管理者很容易浪費(fèi)別人的時(shí)間 避免事必躬親：人們往往容易過(guò)高地估計(jì)自己的重要性，總認(rèn)為很多事情只有自己干才行 18 掌握自己的時(shí)間管理時(shí)間 砍 掉 浪 費(fèi) 時(shí) 間 的 活 動(dòng) 找 出 那 些 因 缺 乏 制 度 或 遠(yuǎn) 見(jiàn) 卓 識(shí) 而 產(chǎn) 生 的 浪 費(fèi) 時(shí) 間 現(xiàn) 象 反復(fù)出現(xiàn)的“危機(jī)現(xiàn)象”：年底突擊花錢，馬虎與懶散 “常規(guī)辦法”與“ PDCA循環(huán)”（計(jì)劃實(shí)施檢查糾正） 機(jī) 構(gòu) 臃 腫 、 人 浮 于 事 是 產(chǎn) 生 浪 費(fèi) 時(shí) 間 的 原 因 1人2天挖一條溝，四人挖一條溝需要多長(zhǎng)時(shí)間？“一天”或“沒(méi)完沒(méi)了” 機(jī) 構(gòu) 功

14、 能 不 健 全 ， 會(huì) 議 太 多 會(huì)議的實(shí)質(zhì)：不同崗位、不同知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)背景的人在一起合作 會(huì)議太多表明機(jī)構(gòu)的分工欠佳、機(jī)構(gòu)的組成有缺陷，職責(zé)不清 開(kāi)會(huì)不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容，開(kāi)會(huì)不能當(dāng)成規(guī)則 信 息 功 能 不 健 全 信息供求的接口不統(tǒng)一，語(yǔ)境不統(tǒng)一 信息流動(dòng)不暢通 19 掌握自己的時(shí)間統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間 統(tǒng) 一 安 排 可 以 自 由 支 配 的 時(shí) 間 時(shí)間管理的困境機(jī)構(gòu)規(guī)模大小內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)外部效益時(shí)間分配職位高低自己支配他人支配時(shí)間分配 結(jié)論 必須用好自己可以支配的時(shí)間 時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸 20 我能作出哪些貢獻(xiàn) 重 視 貢 獻(xiàn) 的 意 義 外部世界才是產(chǎn)生效

15、益的地方 將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái) 避免本位主義傾向： 只顧埋頭苦干 只關(guān)心自己僅有的一些權(quán)力 只關(guān)注自己狹窄的部門、專業(yè)和技能 只關(guān)心本部門的待遇 挖掘工作中未曾開(kāi)發(fā)的潛力 在工作中樹(shù)立遠(yuǎn)大目標(biāo)，幫助那些與他們一起工作的人將目光放得更遠(yuǎn) 使自己適應(yīng)新職位的要求，積極迎接新挑戰(zhàn) 你 認(rèn) 為 自 己 應(yīng) 該 做 些 什 么 才 能 夠 對(duì) 得 起 公 司 給 你 的 這 份 薪 水 ？ 貢 獻(xiàn) 的 三 層 含 義 直接成果 樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn) 培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才 21 我能作出哪些貢獻(xiàn) 知 識(shí) 工 作 的 性 質(zhì) 不生產(chǎn)“實(shí)物”，創(chuàng)造的是想法、信息和概念 知識(shí)工

16、作者工作卓有成效的兩個(gè)條件： 掌握某種專業(yè)知識(shí) 結(jié)果與別的專業(yè)人員的工作相結(jié)合才能有成效 管理的任務(wù)不是培養(yǎng)多面手，而是讓專業(yè)人員以及他們的專業(yè)知識(shí)發(fā)揮更好的效益 如 何 使 專 業(yè) 人 員 卓 有 成 效 讓別人能夠了解自己 必須考慮到誰(shuí)將會(huì)使用他們的工作輸出 讓自己的“產(chǎn)品”（即他們提供的知識(shí)）成為別人可以使用的東西 為了便于你為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么？需要我在什么時(shí)候， 以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這種貢獻(xiàn)？ 何 為 “ 通 才 ” 一個(gè)專家能夠?qū)⒆约邯M小的知識(shí)領(lǐng)域與整個(gè)知識(shí)世界聯(lián)系起來(lái) 有效的管理者必須是“通才” ，避免做學(xué)問(wèn)的人的那種傲慢習(xí)氣 22 我能作出哪些貢獻(xiàn) 重 新

17、認(rèn) 識(shí) “ 人 際 關(guān) 系 ” 錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 好聽(tīng)的言詞 溫暖的感情 一味地避免沖突 以人的性格作為建立人際關(guān)系的基礎(chǔ) 正確的認(rèn)識(shí) 在自己的工作中以及與別人的關(guān)系上重視作出貢獻(xiàn)，績(jī)效導(dǎo)向的人際關(guān)系 偶爾說(shuō)些難聽(tīng)的話 善于激發(fā)別人對(duì)工作的獻(xiàn)身精神 人才混在人群中好比釘子掉進(jìn)褲兜里結(jié) 論：績(jī)效導(dǎo)向的人際關(guān)系是建立績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。 23 權(quán)力角逐和本位主義產(chǎn)生的原因人員的多樣化人員之間相互依賴 潛在沖突的可能性 解決沖突的努力程度 本位主義 小團(tuán)體主義 企業(yè)內(nèi)部權(quán)力角逐 官僚內(nèi)部勾心斗角 結(jié) 論： 兩條解決問(wèn)題的途徑： 團(tuán)隊(duì)精神（teamwork）和領(lǐng)導(dǎo)力（leadership)培養(yǎng) 扁平化組織 獨(dú)創(chuàng)

18、性的觀點(diǎn) 積極的解決問(wèn)題辦法 革新產(chǎn)品和服務(wù) 團(tuán)隊(duì)合作精神 24 業(yè)績(jī)導(dǎo)向和政治導(dǎo)向的組織氛圍對(duì)比業(yè)績(jī)導(dǎo)向政治導(dǎo)向 對(duì)事不對(duì)人 對(duì)事產(chǎn)生流程和制度的客觀需求 個(gè)人的生前取決于取得的業(yè)績(jī) 強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)觀要求不斷完善和改革工作流程和現(xiàn)行制度，從而促進(jìn)改革的發(fā)生 個(gè)人之間可能產(chǎn)生建設(shè)性沖突，從而既或個(gè)人創(chuàng)造力、責(zé)任感和合 作精神 建設(shè)性沖突會(huì)激發(fā)士氣 旺盛的士氣和良好的氛圍使大家愿意承擔(dān)起對(duì)組織的責(zé)任， 組織是大家創(chuàng)造價(jià)值的場(chǎng)所 對(duì)人不對(duì)事 對(duì)人過(guò)分強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，左右逢源 個(gè)人升遷取決于與上級(jí)的關(guān)系 強(qiáng)烈的政治觀過(guò)于追求現(xiàn)狀的穩(wěn)定，個(gè)人利益的平衡和協(xié)調(diào)，從而阻礙改革，甚至反對(duì)改革 個(gè)人之間害怕沖突的發(fā)

19、生，回避不同意見(jiàn)，所謂的討論也只是表面文章，回避主題 回避沖突和矛盾會(huì)降低士氣 敢怒不敢言的氛圍壓抑了人們的新觀念，組織成為少數(shù)人爭(zhēng)權(quán)奪利的場(chǎng)所，大多數(shù)人得過(guò)且過(guò) 25 我能作出哪些貢獻(xiàn) 重視貢獻(xiàn)為有效的人際關(guān)系提供的四項(xiàng)基本要素 互 相 溝 通 我們企業(yè)以及作為上級(jí)的我可以期盼你為公司作出哪些貢獻(xiàn)?我們應(yīng)該對(duì)你報(bào)些什么期望?如何才能使你的知識(shí)與才能充分發(fā)揮? 共 同 協(xié) 作 組織悖論：知識(shí)工作者在組織上屬于某個(gè)專業(yè)部門；在工作上圍繞著某項(xiàng)具體任務(wù)，與不同領(lǐng)域的人合作 重視貢獻(xiàn)：并不能解決這個(gè)悖論，卻能夠幫助組織不健全的機(jī)構(gòu)完成任務(wù) 自 我 提 高 個(gè)人能否有所提高，很大程度上看你是否重視做貢

20、獻(xiàn) 人們都是通過(guò)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來(lái)的 培 養(yǎng) 他 人 重視貢獻(xiàn)的管理者制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所考慮的不是個(gè)人的情況，而是任務(wù)的需要 在什么樣的領(lǐng)導(dǎo)手下工作最起勁兒，最能學(xué)東西：目標(biāo)雄心勃勃，任務(wù)完成后影響深遠(yuǎn)，推動(dòng)他人自我提高 26 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) 用 人 所 長(zhǎng) 用人之道對(duì)比平庸的管理者卓越的管理者 喜歡“完人”、“成熟的人”， “能夠適應(yīng)各種環(huán)境的人”，“通才”，“缺點(diǎn)最少的人” 在乎下屬不能干什么，不太關(guān)心能夠干什么 刻意回避缺點(diǎn)，而不考慮如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處 把別人的長(zhǎng)處當(dāng)成對(duì)自己的一種威脅 為了填補(bǔ)職位的空缺，而不是安置一個(gè)人而尋找“毛病最少的人” 尋找的是某一方面特別出色的

21、人，而不是每個(gè)方面都過(guò)得去的人 人的能力越強(qiáng)，缺點(diǎn)越多 人不可能在各方面都突出 世界上根本沒(méi)有“全能”的人，卓越和優(yōu)秀只能表現(xiàn)在某個(gè)方面（達(dá)芬奇） 在乎下屬能干什么，對(duì)他的工作績(jī)效提出要求 考慮如何發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，利用機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)把人的缺點(diǎn)降低到最低限度 管理者的缺點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生重要影響的唯一一個(gè)方面是缺乏正直和誠(chéng)懇 27 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) “ 用 人 之 長(zhǎng) ” 與 “ 因 人 設(shè) 事 ” “用人之長(zhǎng)”可能導(dǎo)致“因人設(shè)事” “因人設(shè)事”的弊端 職位是根據(jù)客觀需要設(shè)定的，是由任務(wù)決定的 職位的變動(dòng)立刻會(huì)在組織內(nèi)引起一系列的連鎖反應(yīng) 堅(jiān)持以客觀需要來(lái)設(shè)置職位是建立良好的人際關(guān)系氛圍和公平的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

22、的前提，使組織體現(xiàn)包容力的前提 因人設(shè)事必然會(huì)出現(xiàn)順從和偏愛(ài)的傾向，從而打破公平、合理的內(nèi)部秩序，因小失大（斯隆的職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)格） 因人設(shè)事的例外只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者 28 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) “ 用 人 之 長(zhǎng) ” 與 “ 因 人 設(shè) 事 ” 不能把小概率的極端情況作為設(shè)計(jì)管理政策的假設(shè)前提 “個(gè)人開(kāi)發(fā)計(jì)劃”或“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”的實(shí)質(zhì)在于，員工在根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的可能職位序列中做出“選擇”，即選擇A計(jì)劃，或B計(jì)劃 29 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) “ 用 人 之 長(zhǎng) ” 的 四 條 基 本 原 則 千 萬(wàn) 不 要 設(shè) 置 出 普

23、 通 人 沒(méi) 法 做 好 的 職 位 來(lái) 一個(gè)需要好幾種不同氣質(zhì)才能夠好的職位常常就變成一項(xiàng)無(wú)法勝任的工作，一項(xiàng)致人于死地的工作，“寡婦制造者”職位 只有讓普通人都能做出不平凡的成績(jī)來(lái)，才是考驗(yàn)機(jī)構(gòu)好壞之關(guān)鍵 確 保 每 個(gè) 職 位 既 有 很 高 的 要 求 ， 又 有 寬 廣 的 范 圍 對(duì)工作充滿熱情、并有所成就的人恰恰是那些能力受到挑戰(zhàn)、并感到有用武之地的人 留住年輕人的關(guān)鍵是工作范圍不能太狹窄，否則要么走人，要么很快變得玩世不恭、未老先衰 30時(shí)間 投入程度業(yè)績(jī)/能力如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì)任務(wù)挑戰(zhàn)性模型 31 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) “ 用 人 之 長(zhǎng) ” 的 四 條 基 本 原

24、 則 不只看到職位的要求，首先要考慮被用之人的長(zhǎng)處充分考慮此人的條件，并不局限于此一職位績(jī)效評(píng)估，當(dāng)面考核是有效管理員工的關(guān)鍵若想利用某人的長(zhǎng)處，也得容忍他的短處 如何評(píng)價(jià)人：人的長(zhǎng)處是結(jié)合具體任務(wù)而言的，不是籠統(tǒng)的概念用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問(wèn)題只有通過(guò)業(yè)績(jī)的檢驗(yàn)，才能選拔出適合某項(xiàng)工作的人才管理者有責(zé)任把一貫完不成任務(wù)的人調(diào)離崗位發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，既是出于業(yè)績(jī)的需要，也是管理者必須承擔(dān)的 一種責(zé)任 32 如何評(píng)價(jià)人？ 人是多面的和復(fù)雜的 脫離了任務(wù)評(píng)價(jià)人沒(méi)有任何意義，也不會(huì)有任何結(jié)果“員工評(píng)價(jià)”必須結(jié)合員工所要完成的任務(wù)進(jìn)行，不能就人論人 “人才”指的是“某方面的人才”，“干什么

25、的人才”，人才是針對(duì)某項(xiàng)任務(wù)而言的 所謂“素質(zhì)差”必須圍繞著某項(xiàng)任務(wù)而言，即在承擔(dān)做某件任務(wù)方面存在的個(gè)人缺陷影響了他的長(zhǎng)處的發(fā)揮，或者說(shuō)，他承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)方面沒(méi)有長(zhǎng)處 33 績(jī)效評(píng)估 在當(dāng)前和過(guò)去不同階段，組織希望他所能做出的貢獻(xiàn)，以及他在各階段中的實(shí)際工作業(yè)績(jī)?nèi)绾危?哪方面的工作他確實(shí)做得比較好？ 哪方面的工作他有可能完成得比較好？若想充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，它需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿不愿意讓他或她在此人手下工作？ 如果愿意，原因是什么？ 如果不愿意，原因是什么？ 34 員工對(duì)管理者的基本要求 明 確 布 置 任 務(wù)：使員工（尤其是新員工）知道自己要干什么 教 練 職 能

26、：提供必要的指導(dǎo)，幫助員工完成任務(wù) 密 切 追 蹤：對(duì)任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)保持密切追蹤，甚至深入關(guān)鍵細(xì)節(jié)，避免在不良后果釀成之后再當(dāng)事后諸葛亮 嚴(yán) 肅 考 核：定期對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出嚴(yán)肅、公正的評(píng)價(jià) 有 效 激 勵(lì)：根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果為員工決定員工薪酬 幫 助 改 進(jìn) 績(jī) 效：根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工下一步如何提高績(jī)效提出具體建議，并 督促其實(shí)施 35 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) 如 何 調(diào) 動(dòng) 上 司 的 積 極 性 上司工作的有效性影響到自己的提升 采取拍上級(jí)馬屁的做法無(wú)助于發(fā)揮上司的長(zhǎng)處 上司也是普通的人，也有長(zhǎng)處和短處 幫助上司發(fā)揮長(zhǎng)處，不斷提高了上司的工作效率，也提高了自己的工作效率 我的

27、上司擅長(zhǎng)什么 哪些事情他曾經(jīng)做得比較好？ 為了發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還需要了解哪些情況？ 我可以為我的上司作出哪些貢獻(xiàn)？ 36 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) 如 何 管 理 公 司 領(lǐng) 導(dǎo) 沒(méi)想過(guò)：這種想法似乎太張狂！ 敢不敢： 公司領(lǐng)導(dǎo)是公司的公共資產(chǎn)，各級(jí)員工都有權(quán)調(diào)動(dòng)他們的時(shí)間 公司領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和高度有助于下級(jí)部門或員工解決他們?cè)诠局杏龅降膶?shí)際問(wèn)題問(wèn)題 怎么做： 借智：邀請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)就自己擅長(zhǎng)的知識(shí)為員工提供培訓(xùn) 借腦：通過(guò)各種形式要求公司領(lǐng)導(dǎo)幫助解決實(shí)際問(wèn)題 借勢(shì)：借用公司領(lǐng)導(dǎo)的影響力幫助解決問(wèn)題 37 充 分 發(fā) 揮 自 己 的 長(zhǎng) 處 有效的管理者與平庸的管理者之比有效的管理者平庸的管理

28、者 能做的事情、值得做的事情還是比想象的要多得多 別人眼中的所謂限制，在他們面前迎刃而解 某人不讓我干任何事 對(duì)上司和公司政策不讓干的事過(guò)分敏感，對(duì)自己干不了的事十分清楚 牢騷滿腹，時(shí)間和才能都浪費(fèi)在抱怨聲中 有效的管理者會(huì)努力保持自己的個(gè)性特點(diǎn)，不輕易改變自己的形象 有效的管理者把精力花在自己能做的事情上，并以自己最有效的方 式做事 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) 38 改 變 人 何 其 難 哉 ！如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) 改變?nèi)说膶?shí)質(zhì)是要改變他或她的“心智模式”（Mental Model），或思維定勢(shì) 幾種可能的改變心智模式的方法 經(jīng)歷人生重大變故：熔爐 改變生活環(huán)境，或者預(yù)期的生活環(huán)境 開(kāi)闊

29、眼界 利益機(jī)制發(fā)生重大改變 重賞之下必有勇夫 絕大部分人的個(gè)人潛能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被有效調(diào)動(dòng)起來(lái) 民營(yíng)企業(yè)機(jī)制靈活性的優(yōu)勢(shì)源泉何在？ 調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu) 39 如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢(shì) 結(jié) 論 用人之長(zhǎng)不僅是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題，還是一個(gè)勇氣問(wèn)題，即敢不敢去實(shí)踐 有效的管理者把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮長(zhǎng)處上 提高一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效比提高全體員工的績(jī)效容易得多 設(shè)法把能做貢獻(xiàn)和能起帶頭作用的人安置到領(lǐng)導(dǎo)崗位上 管理者的任務(wù)并是不去改變?nèi)?，而是讓各人的聰明才智、健康體魄以及業(yè)務(wù)靈感得到充分發(fā)揮，從而使機(jī)構(gòu)的總體效能得到成倍的增長(zhǎng) 40 重要的事情先做 集 中 精 力 優(yōu)先做重要的事情，一次做好一件事情 絕大多數(shù)人在一

30、段時(shí)間做好一件事情已經(jīng)相當(dāng)困難，同時(shí)做好兩件更難 管理者要做的重要貢獻(xiàn)非常多，而時(shí)間卻十分有限 一次做好一件工作，是加快工作速度的最佳辦法 41 重要的事情先做 如 何 集 中 精 力 擺脫不再有價(jià)值的過(guò)去 假如我們尚未做這件事的話，現(xiàn)在我們?cè)摬辉撛賮?lái)做這件事？ 管理者免不了為過(guò)去的事情收拾殘局 對(duì)那些過(guò)去遺留下來(lái)的、對(duì)現(xiàn)在不再有什么積極意義的事情，至少可以不必投入過(guò)多的時(shí)間和精力 所有的計(jì)劃和政策都只能被認(rèn)為是有期限的，經(jīng)過(guò)一定的期限后，必須被更新 42 重要的事情先做 如 何 集 中 精 力 ？ 新官上任三把火：有效的管理者新官上任的第一件事往往是先刪除一些老的活動(dòng) 成功開(kāi)創(chuàng)新局面必須有一

31、些被實(shí)踐證明是最能干的人才，幫他們解除目前的工作負(fù)擔(dān)，從事新工作 起用新人的原則：新人往往只任高層領(lǐng)導(dǎo)的副職，或負(fù)責(zé)那些早已劃定界限和目標(biāo)明確的工作任務(wù) 只有有計(jì)劃、不間斷地刪除老的工作任務(wù)，才有時(shí)間和精力開(kāi)創(chuàng)新局面 缺乏創(chuàng)造性往往不沒(méi)有新想法，而是在為昨天的任務(wù)忙得昏頭 轉(zhuǎn)向 “推陳”才能“出新” 43 重要的事情先做 如 何 集 中 精 力 要有先后次序 根據(jù)環(huán)境壓力來(lái)決斷的后果 重要的工作（將決策轉(zhuǎn)化成行動(dòng)）肯定會(huì)被犧牲 最高層領(lǐng)導(dǎo)將無(wú)法開(kāi)展自己的工作 不能集中精力的主要困難在于確定不了哪些事情可以緩一緩 一件被擱置起來(lái)的事情，實(shí)際上就等于被放棄了 管理者不敢輕易延緩任何工作 決定延緩一

32、件工作，可能傷害別人的感情 確定優(yōu)先次序的原則：足夠的勇氣 要看將來(lái)，不能只看過(guò)去 要重視機(jī)會(huì)，不能只看到存在的問(wèn)題 要選擇自己的方向，不能只趕浪頭，人云亦云 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求“安全”和方便 44 20/80法則或ABC法則 帕 雷 托 定 理 社會(huì)財(cái)富分配 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化 庫(kù)存結(jié)構(gòu)優(yōu)化 客戶價(jià)值分析 工作精力分配優(yōu)化 45 決策的要素1. 思 想 明 確：如果問(wèn)題是一般性的，那么就只能通過(guò)一項(xiàng)確立規(guī)則或原則的決策來(lái)加以解決2. 劃 定 界 限：劃定在解決問(wèn)題是必須要滿足的界限，即“限定條件”3. 反 復(fù) 推 敲：反復(fù)推敲什么是“對(duì)的”，解決問(wèn)題的方案必須滿足那些條件4. 落 實(shí) 措

33、 施：讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)5. 重 視 “ 反 饋 ”：驗(yàn)證決策的正確性和有效性 46 決策的要素1. 思 想 明 確 問(wèn) 題 的 四 種 類 型 ： 屬于常例，但其中發(fā)生的有些事情僅僅是一種征兆 對(duì)個(gè)別來(lái)說(shuō)是特例，實(shí)際上卻是個(gè)帶有共性的問(wèn)題 一般性問(wèn)題的初次表現(xiàn) 真正的例外情況 一般性情況辦 法：制定一條正確的原則，然后將原則運(yùn)用到具體的事件上去 辦 法：特殊的問(wèn)題，特殊處理 47 決策的要素1. 思 想 明 確 問(wèn) 題 類 型 判 斷 錯(cuò) 誤 將一般性實(shí)踐當(dāng)成特殊性問(wèn)題處理 結(jié) 果：實(shí)用主義橫行，放棄研究政策和原則，不可避免地導(dǎo)致挫折和失敗，治標(biāo)不治本 把新事情當(dāng)成老問(wèn)題處理，企圖用

34、老規(guī)則解決新問(wèn)題 對(duì)根本性的問(wèn)題作似是而非的解釋 對(duì)問(wèn)題所下的定義不夠全面 有 效 的 管 理 者 一 開(kāi) 始 就 把 事 情 當(dāng) 作 一 般 性 問(wèn) 題 來(lái) 考 慮 ， 從 最 高 理 念 上 尋求 解 決 辦 法 有 效 的 管 理 者 不 需 要 做 很 多 決 策 ， 相 反 ， 無(wú) 效 的 管 理 者 成 天 忙 于 決 策 48 決策的要素2.明 確 決 策 的 限 定 條 件 解決這個(gè)問(wèn)題至少需要哪些條件? 決策要達(dá)到什么目的? 目的的最低限度是什么? 決策限定條件認(rèn)識(shí)不足的四種情況 限定條件模糊不清 決策的有些要求在本質(zhì)上互不相容，決策變成了希望出現(xiàn)奇跡的期盼 對(duì)限定條件的復(fù)雜

35、性和繁多認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致想法幼稚 考慮很多并不相關(guān)的限定條件，束縛思路，思想僵化 49 決策的要素3.正 確 的 妥 協(xié) 和 折 衷 “本公司的管理者人人都懂得折衷，不過(guò)他們不知道如何采取正確的折衷”管理的實(shí)質(zhì)就是在各種各樣的矛盾之間尋求有效的平衡點(diǎn)“分權(quán)”與“集權(quán)” “靈活性”與“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性” “專業(yè)和部門取向”與“任務(wù)導(dǎo)向” “以人為本”與“就事論事” 4.將 決 策 轉(zhuǎn) 化 為 行 動(dòng) 行動(dòng)的責(zé)任要落實(shí)到人頭 負(fù)責(zé)落實(shí)的人要有足夠的能力 管理者要對(duì)下屬的考核方式、標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法做出相應(yīng)的調(diào)整 50 決策的要素5.充 分 考 慮 反 饋 信 息 決策是由人來(lái)做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤 再了不起的決

36、策也不可能永遠(yuǎn)正確 最英明的決策也可能有毛病 最有效的決策總有一天也會(huì)被淘汰 有效的管理者把信息反饋建立在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，避免教條主義錯(cuò)誤：管理者，尤其是高層管理者要經(jīng)常接觸客戶，保持對(duì)基層第一線和市場(chǎng)的感覺(jué) 51 有效的決策決 策 的 實(shí) 質(zhì) 不是在“是”與“非”之間做出選擇 通常是在兩種不同的行為方案之間做出選擇 決 策 示 意方案B假設(shè)A假設(shè)B方案A方 案 提 出事實(shí)支持假設(shè)A否定假設(shè)B假 設(shè) 檢 測(cè)選擇方案A決 策 52 對(duì) 有 效 的 決 策 的 兩 點(diǎn) 誤 解兩點(diǎn)誤解澄清 決策的過(guò)程從“真相”開(kāi)始 有效的決策來(lái)自于對(duì)真相的一致看法 決策過(guò)程開(kāi)始于“假設(shè)”，即人們的想法正確的決策是在不

37、同意見(jiàn)的沖突與矛盾之中產(chǎn)生的有效的決策 53 有效的決策 為 什 么 要 堅(jiān) 持 聽(tīng) 取 不 同 意 見(jiàn) 使決策者不被機(jī)構(gòu)的看法所左右，避免先入為主 不同意見(jiàn)的沖突與矛盾可以讓支持不同看法的論據(jù)得到事實(shí)的檢驗(yàn) 不同意見(jiàn)可以為決策提供各種不同的選擇余地，避免孤注一擲 統(tǒng)一思想的有效途徑：強(qiáng)迫自己理解不同的意見(jiàn)，周全考慮問(wèn)題 不同意見(jiàn)有助于激發(fā)人的想象力，有助于提出“創(chuàng)造性的”解決方案，開(kāi)創(chuàng)新局面 想象力需要激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來(lái) 經(jīng)過(guò)慎密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見(jiàn)是激發(fā)想象力最為有效的因素 頭腦風(fēng)暴法 挑戰(zhàn)創(chuàng)意：你所得到的第一個(gè)絕妙的想法通常不是最佳的想法，但它可能起到拋磚引玉的作用，

38、引導(dǎo)你找到最佳想法 54 有效的決策 決 策 案 例 （ 上 ） ： 源 自 生 產(chǎn) 系 統(tǒng) 內(nèi) 在 規(guī) 律 的 假 設(shè)水泥生產(chǎn)化工生產(chǎn)對(duì)精細(xì)化程度的要求材料和產(chǎn)成品對(duì)精細(xì)化要求不高，大多數(shù)水泥廠都是粗放型管理尤其是聚合反應(yīng)對(duì)質(zhì)量的精細(xì)化要求可能達(dá)到ppm級(jí)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大小生料庫(kù)、熟料庫(kù)和成品庫(kù)把系統(tǒng)隔離成相互獨(dú)立的幾部分，很大程度上避免了不同環(huán)節(jié)之間的相互影響連續(xù)性生產(chǎn)裝置，不同環(huán)節(jié)之間相互影響，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題都會(huì)波及和影響到整個(gè)系統(tǒng)質(zhì)量管理閉環(huán)在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有閉環(huán)裝置，能夠在事前和事中進(jìn)行質(zhì)量控制，形成管理閉環(huán)質(zhì)量信息被檢測(cè)出來(lái)時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)既成事實(shí)，質(zhì)量信息分析結(jié)果最多只能影響下一批產(chǎn)

39、品對(duì)經(jīng)驗(yàn)的要 求程度窯系統(tǒng)、水泥磨等關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)經(jīng)驗(yàn)要求非常高，沒(méi)有一定的火候絕對(duì)玩不轉(zhuǎn)，操作規(guī)程可能只對(duì)初學(xué)者有效操作工對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的干預(yù)范圍主要包括：設(shè)備定期巡檢和檢修、嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作、加強(qiáng)預(yù)案管理應(yīng)付突發(fā)事件等 55 有效的決策 決 策 案 例 （ 下 ） ： 水 泥 生 產(chǎn) 管 理 模 式 的 特 殊 性 “工序+調(diào)度”模式可能比“大橫班制”更合適 “工序”形成執(zhí)行專業(yè)性任務(wù)和培養(yǎng)專業(yè)化人才的機(jī)制和氛圍 “調(diào)度”作為當(dāng)班“生產(chǎn)廠長(zhǎng)”負(fù)責(zé)指揮生產(chǎn)和處理異常情況 調(diào)度作為信息中心有責(zé)任提出技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目，逐步提高系統(tǒng)的運(yùn)行平穩(wěn)性 “化驗(yàn)室”顯得尤為重要和關(guān)鍵 隨著技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目一個(gè)個(gè)得到攻克

40、，生產(chǎn)運(yùn)行日益平穩(wěn)，化驗(yàn)室扮演的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)樞紐和指揮者的角色將日益突出 56 結(jié) 論 管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的 學(xué)習(xí)做一名有效的管理者是一種自我約束的修煉過(guò)程，管理者正是通過(guò)種修煉培養(yǎng)自身的“職業(yè)素養(yǎng)” 管理者的實(shí)踐過(guò)程開(kāi)發(fā)的是管理者的洞察力、自立自強(qiáng)和勇敢精神等性格特征，這些不是杰出的、天才的領(lǐng)導(dǎo)才能，而是一般的管理者都能做到的一些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，它們能幫助管理者經(jīng)受住考驗(yàn)，使其有遠(yuǎn)大的目標(biāo)、堅(jiān)定的決心和獻(xiàn)身精神。 支持現(xiàn)代文明發(fā)展的機(jī)構(gòu)所需要的是能夠完成“非同尋常的任務(wù)”的“尋常人才”，這是有效的管理必須努力做到的事情。 57 案例研究：特種樹(shù)脂公司管理體系梳理分廠目標(biāo)人力資源生產(chǎn)運(yùn)行技改技術(shù)改造擴(kuò)充產(chǎn)能提高質(zhì)量 質(zhì)量控制信息采集質(zhì)量分析改進(jìn)措施生產(chǎn)運(yùn)行物料準(zhǔn)備過(guò)程控制產(chǎn)品交付設(shè)備檢修設(shè)備管理維修服務(wù) 操作規(guī)程更新技改項(xiàng)目立項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)管理改善過(guò)程控制按規(guī)操作現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)巡查設(shè)備維護(hù)合理化建議 生產(chǎn)運(yùn)行設(shè)備檢修生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量控制人力資源培訓(xùn)崗位管理薪酬管理員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)管理培訓(xùn) 員工培訓(xùn)行為和文化培訓(xùn)操作規(guī)程培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)管理培訓(xùn)基本管理理念實(shí)用管理工具崗位管理崗位分析定崗定編薪酬管理任職資格績(jī)效評(píng)價(jià) 58 謝謝！