MBA《高級(jí)管理學(xué)》教學(xué)課件

第一講 管理和管理理論的發(fā)展單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡(jiǎn)明扼要地闡述你的觀點(diǎn)第一講 管理和管理理論的發(fā)展管理的概念管理理論重要且不可或缺為什么要學(xué)習(xí)管理的理論管理的基本職能管理理論的發(fā)展引例一個(gè)青年獸醫(yī)和他的企業(yè)的故事案例介紹當(dāng)事人：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生建議：疫苗廠家把裝疫苗的盒子做大點(diǎn)，里面放一個(gè)塑料手套、一個(gè)注射器。反面貼一個(gè)示意圖，這是豬的，這是牛的，簡(jiǎn)單表示一個(gè)注射的位置。背景：建議沒(méi)有得到廠家的理睬，他就自己干。效果：第二年，絕大部分的養(yǎng)殖戶訂貨的時(shí)候指明要訂他的這種貨，他就走上創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)營(yíng)結(jié)果：他的企業(yè)發(fā)展非?？?，訂單象雪片一樣，雪花一樣。銷售收入增長(zhǎng)非?？欤撬挠?，它的凈利潤(rùn)并沒(méi)有和銷售收入等量齊觀。困惑：他懷疑自己：“我能勝任領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)嗎？”，“我的路子是否有重大錯(cuò)誤？”，“為什么我吃盡千辛萬(wàn)苦還有人要“背叛”我？一、管理的概念羅賓斯給管理學(xué)的定義：管理是指通過(guò)與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過(guò)程。定義中的幾個(gè)關(guān)鍵詞：1.通過(guò)他人：2.效果：指做正確的事。指確定組織目標(biāo)。古語(yǔ)3.效率：是指正確地做事，表示投入和產(chǎn)出的關(guān)系；4.效率、效果、效益之間的關(guān)系5.過(guò)程：是指一系列互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。管理者執(zhí)行的主要活動(dòng)或職能；通過(guò)他人你是否有這個(gè)意思。管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)在我們這個(gè)世界，存在著一種悖論。最優(yōu)秀的管理者，第一專業(yè)都不是學(xué)管理的；但另一個(gè)方面，那些受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)訓(xùn)練的人，他們恰恰在我們討論的意識(shí)上，表現(xiàn)出一種淡薄，甚至是一種對(duì)抗。專業(yè)知識(shí)對(duì)管理者而言是雙面刃（既可以提供一個(gè)非常強(qiáng)的背景，也可能成為管理實(shí)踐的一個(gè)障礙，如：口頭語(yǔ)：這種事情都做不好？站一邊，看我干給你看）。這構(gòu)成了對(duì)管理者的第一個(gè)挑戰(zhàn)。你有這個(gè)能力嗎。通過(guò)他人，通常有兩招：威脅和利誘。管理學(xué)從不否認(rèn)他的價(jià)值，但僅有這兩招是不夠的。中國(guó)人的一句古話：新官上任三把火很少有人去追究三把火是哪三把火，我們不管這三把火是哪三把火，但有一把火一定在其中，那就是一個(gè)新上任的新官，一把火一定是要推出他所領(lǐng)導(dǎo)的組織的目標(biāo)。有時(shí)候稱之為愿景。一個(gè)好的愿景不僅可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，起到激勵(lì)的作用；而且可以使團(tuán)隊(duì)的資源獲得最佳利用利用。目標(biāo)的制定是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的問(wèn)題。這是由于目標(biāo)的屬性決定的，目標(biāo)有兩個(gè)重要屬性：目標(biāo)屬于環(huán)境；動(dòng)態(tài)性與層次性，好的目標(biāo)要與時(shí)俱進(jìn)。這需要專業(yè)知識(shí)。效率、效果、效益之間的關(guān)系效 率低高效 果高低效率/高效果管理者目標(biāo)選擇正確，但不善于利用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，但是太貴而買(mǎi)不起。高效率/高效果管理者目標(biāo)選擇正確，并充分利用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，且質(zhì)量、價(jià)格都合適。低低效率/低效果管理者目標(biāo)選擇錯(cuò)誤，且利用資源不力。結(jié)果：低質(zhì)量的、顧客不需要的產(chǎn)品。高效率/低效果管理者目標(biāo)選擇不當(dāng)，但利用資源充分有效。結(jié)果：高質(zhì)量的產(chǎn)品，但顧客不需要。思考題有效率的企業(yè)都有效果嗎？如果你必須在效率與效果之間做出選擇，哪一個(gè)更重要？為什么？管理的概念（1）就管理的定義可以發(fā)現(xiàn)：對(duì)管理者提出了很高的要求，要求有意識(shí)、有才能、有眼界、同時(shí)還需要具備人格的魅力；（2）但管理者履行職責(zé)的環(huán)境是日益復(fù)雜與殘酷，其任務(wù)也日益“艱辛”。這表明管理者承擔(dān)的任務(wù)是空前的帶有挑戰(zhàn)性的。這就是管理理論在現(xiàn)代社會(huì)中具有不可替代的價(jià)值的基本背景。管理的概念管理本質(zhì)：本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程各種資源的過(guò)程對(duì)象：對(duì)象：一切可以調(diào)用一切可以調(diào)用的資源的資源載體：載體：組織組織職能：職能：信息、決策信息、決策 、計(jì)、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新控制、創(chuàng)新二、管理理論重要且不可或缺管理行為（活動(dòng)）的產(chǎn)生早于管理理論管理行為（活動(dòng)）的產(chǎn)生早于管理理論一旦人類社會(huì)有了大規(guī)模組織的活動(dòng)，管理行為就不可避免。早期的大規(guī)模組織活動(dòng)，主要是軍事行動(dòng)，還有大型設(shè)施、建筑活動(dòng)（中國(guó)的萬(wàn)里長(zhǎng)城、埃及的金字塔）。但是，有管理行為并不代表有必要產(chǎn)生管理學(xué)，系統(tǒng)的管理理論只在現(xiàn)代社會(huì)才成為必要。現(xiàn)代社會(huì)的基本標(biāo)志1、現(xiàn)代社會(huì)的基本標(biāo)志：機(jī)構(gòu)化。我們必須和形形色色的機(jī)構(gòu)打交道。2、現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的特征：組織中人的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性組織的規(guī)模及其復(fù)雜性組織的復(fù)雜性組織中人的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性在形形色色的機(jī)構(gòu)中，人是非常復(fù)雜的。從“羨慕、嫉妒、恨”談起。羨慕既來(lái)自別人的成功，也來(lái)自自己的“失敗”或挫折。根據(jù)管理學(xué)家的歸納，由于挫折而導(dǎo)致的羨慕、導(dǎo)致的恨撤退：回避那些預(yù)期將要受到挫折的場(chǎng)合或環(huán)境。攻擊：對(duì)導(dǎo)致挫折的根源（如領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行直接的攻擊，這通常又會(huì)導(dǎo)致更大的挫折。取代：用別的東西來(lái)代替原來(lái)的目標(biāo)。抑制：個(gè)人為減少挫折而對(duì)一些問(wèn)題或情況給予抑制，往往是自動(dòng)的。投射和強(qiáng)詞奪理。主要是將自己的激憤、歸罪于他人，一有機(jī)會(huì)就破會(huì)他人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的威信。續(xù)人的行為可能并不反映個(gè)人的真實(shí)情況，因?yàn)榉婪兜氖址?，可能隱藏起真實(shí)的個(gè)性。實(shí)際上，隨著文化的變遷，種族的差異，倫理和道德的更替，人的復(fù)雜性比我們想象的還要復(fù)雜得多。組織的規(guī)模及其復(fù)雜性僅僅就物流這個(gè)領(lǐng)域，目前，蘇寧電器有52個(gè)區(qū)域配送中心，29個(gè)城市配送中心，162個(gè)城市配送點(diǎn)，243個(gè)物流配送終端。城市間最大配送距離達(dá)到1100公里，日最大配送能力達(dá)到15萬(wàn)臺(tái)/套。組織的復(fù)雜性微軟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)涉及31個(gè)產(chǎn)業(yè)門(mén)類，近4萬(wàn)家分布于全世界的各類組織。續(xù)當(dāng)一種行動(dòng)成為一個(gè)社會(huì)中的普遍行動(dòng)，并且該行動(dòng)涉及超越了經(jīng)驗(yàn)判斷的知識(shí)時(shí)，系統(tǒng)的科學(xué)研究和相應(yīng)的學(xué)科產(chǎn)生就成為必然。三、為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)（一）我們是學(xué)理論，增強(qiáng)理論功底1、你在日常工作中知道怎樣干，通過(guò)學(xué)習(xí)，不僅可以知道怎么干，而且知道為什么這樣干，為什么這樣干都是理論。2、面對(duì)某種情況，你知道應(yīng)該這么做，但是你通過(guò)學(xué)習(xí)，終于發(fā)現(xiàn)除了這么做，還可以那么做，拓展了視野，知道了更多的方法。3、以前你碰到這種問(wèn)題，不知道怎么下手，你現(xiàn)在終于知道從哪里開(kāi)始下手。學(xué)習(xí)理論的目的是為了能夠做沒(méi)有學(xué)過(guò)的人做不了的事或?qū)W習(xí)理論的目的是為了能夠做沒(méi)有學(xué)過(guò)的人做不了的事或比他們做的更好。比他們做的更好。理論與實(shí)踐理論是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和抽象；理論可以指導(dǎo)實(shí)踐；理論是條理化的經(jīng)驗(yàn)。理論與實(shí)踐的關(guān)系是：理論來(lái)源于實(shí)踐，又高于實(shí)踐，理論可以指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展。為什么現(xiàn)實(shí)與實(shí)踐脫節(jié)不知道怎樣用用了達(dá)不到應(yīng)有的效果理論內(nèi)容或要點(diǎn)理論的假設(shè)前提理論運(yùn)用的方法理論學(xué)習(xí)：不僅知曉理論內(nèi)容，還要了解理論適用前提和運(yùn)用方法運(yùn)用時(shí)學(xué)習(xí)時(shí)運(yùn)用時(shí)不知道理論適用前提誤用不知道如何用理論不用理論指導(dǎo)實(shí)踐的方法某企業(yè)訂單突然劇增問(wèn)題分析將實(shí)際問(wèn)題抽象為理論問(wèn)題根據(jù)理論闡釋設(shè)計(jì)調(diào)研方案按調(diào)研方案進(jìn)行實(shí)際問(wèn)題調(diào)研根據(jù)調(diào)研結(jié)果梳理出真正的問(wèn)題問(wèn)題的解決針對(duì)真正的問(wèn)題尋找理論支持根據(jù)相應(yīng)的理論，結(jié)合實(shí)際提出解決方案按解決方案逐步解決實(shí)際問(wèn)題根據(jù)實(shí)踐結(jié)果提煉知識(shí)，豐富理論。理論就是標(biāo)桿的做法。如果在改進(jìn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)居然有一個(gè)另外的因素，從來(lái)沒(méi)有人考慮，那你就有理論貢獻(xiàn)，找到一個(gè)新的問(wèn)題。四、管理的基本職能計(jì)劃計(jì)劃組織組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制制制定定目目標(biāo)標(biāo)及及目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)施施途途徑徑（做做什什么么及及怎么做？）怎么做？）實(shí)現(xiàn)資源和活動(dòng)的最佳配實(shí)現(xiàn)資源和活動(dòng)的最佳配置置（通過(guò)什么來(lái)做？）（通過(guò)什么來(lái)做？）激勵(lì)組織成員完成組織激勵(lì)組織成員完成組織目標(biāo)目標(biāo)(如何做得更好？如何做得更好？)衡量實(shí)際工作衡量實(shí)際工作,矯正偏差矯正偏差（到底做得怎么樣？）（到底做得怎么樣？）計(jì) 劃謀劃、籌劃、決策確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略制定派生的各種具體計(jì)劃。如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品指對(duì)組織未來(lái)的目標(biāo)和行動(dòng)方案指對(duì)組織未來(lái)的目標(biāo)和行動(dòng)方案指對(duì)組織未來(lái)的目標(biāo)和行動(dòng)方案指對(duì)組織未來(lái)的目標(biāo)和行動(dòng)方案的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。組 織工作設(shè)計(jì)部門(mén)劃分人員配備解決由誰(shuí)干什么的問(wèn)題即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)(組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu))和開(kāi)展的一和開(kāi)展的一和開(kāi)展的一和開(kāi)展的一系列的組織工作系列的組織工作系列的組織工作系列的組織工作(組織行為組織行為組織行為組織行為)。領(lǐng) 導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力指導(dǎo)和激勵(lì)員工努力工作溝通、解決沖突在日常管理工作中，對(duì)組織成員在日常管理工作中，對(duì)組織成員在日常管理工作中，對(duì)組織成員在日常管理工作中，對(duì)組織成員所實(shí)施的指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和溝所實(shí)施的指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和溝所實(shí)施的指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和溝所實(shí)施的指揮、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和溝通工作。通工作。通工作。通工作。控 制進(jìn)行監(jiān)控以確保計(jì)劃完成 圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。思考題是不是所有“優(yōu)秀的”員工都能成為優(yōu)秀的管理者。那些擁有高超技術(shù)能力的員工并不一定具有具有管理他人的能力。管理者必須具備的能力卡茨認(rèn)為管理者必須具備四種能力：技術(shù)能力、人際能力、概念能力和政治能力。技術(shù)能力：高層管理者要求對(duì)行業(yè)知識(shí)、組織流程和產(chǎn)品的全面了解?；A(chǔ)運(yùn)用專業(yè)知識(shí)、或?qū)I(yè)技能的能力。人際能力：能很好地與他人一起工作，理解他們的需要，良好的溝通、以及激勵(lì)他人的能力。很多人精通技術(shù)，但人際能力不足。管理者必須具備的能力概念能力：是分析和判斷復(fù)雜情況的心智能力。管理者概念能力強(qiáng)，會(huì)將組織看做是由很多相互關(guān)聯(lián)的部分組成的一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，而組織自身是包括組織所在的行業(yè)、社會(huì)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)更大系統(tǒng)的一部分。政治能力：管理者增強(qiáng)他們的權(quán)利，建立權(quán)利基礎(chǔ)，在組織內(nèi)建立“適當(dāng)?shù)摹标P(guān)系的能力。當(dāng)管理者試圖影響某一情形的有利因素和不利因素時(shí)，就涉及了政治。如果一個(gè)人試圖影響所處的情境來(lái)使他或她比其他人獲利更多，或者阻止其他人獲得一些好處，那么他們正在“玩弄”政治。三、管理理論的發(fā)展泰羅的科學(xué)管理行為科學(xué)理論20世紀(jì)90年代的新發(fā)展引例聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。續(xù)為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。本案例體現(xiàn)了什么管理思想？哪些內(nèi)容？（一）泰勒的科學(xué)管理弗雷德里克溫斯洛泰羅泰羅（1856-1915）。他從小喜歡讀書(shū)，干什么都非常執(zhí)著，就連跑步，他也要琢磨出一種最不疲勞的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。這種“打破砂鍋問(wèn)到底”的精神，被他保持了一輩子。他在管理學(xué)上的建樹(shù)，同這種個(gè)人品性有極大關(guān)聯(lián)。泰羅的經(jīng)歷泰羅22歲（1878年）到米德瓦爾鋼鐵公司當(dāng)學(xué)徒，在技術(shù)水平、管理能力上得到過(guò)鍛煉，后來(lái)被資本家提拔為工頭、中層管理人員和總工程師。1906年出任美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)主席。1915年去世。泰羅的著作包括計(jì)件工資制(1895年)、車間管理(1903年)、科學(xué)管理原理(1911年）以及1912他在美國(guó)國(guó)會(huì)眾院特別委員會(huì)對(duì)科學(xué)管理聽(tīng)證會(huì)上的證詞。他的代表作科學(xué)管理原理?？茖W(xué)管理產(chǎn)生背景18世紀(jì)的工業(yè)革命，機(jī)器大工業(yè)代替手工作坊，勞動(dòng)分工導(dǎo)致計(jì)劃混亂，經(jīng)常出錯(cuò)。工人自己決定制造方法，工場(chǎng)主自己決定管理方法，各人所掌握的技藝和積累的經(jīng)驗(yàn)對(duì)別人都嚴(yán)守秘密。泰羅的經(jīng)歷使他對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)很熟悉，對(duì)生產(chǎn)的基層很了解。他認(rèn)為單憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的方法是不科學(xué)的，必須加以改變。1、科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)泰勒所創(chuàng)立的科學(xué)管理理論有以下幾個(gè)主要觀點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率，即以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為中心；達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理；實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來(lái)一次徹底變革。泰羅給管理下的定義1911年，泰羅：管理就是確切地了解你希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法完成它。2、泰羅的三大試驗(yàn)科學(xué)管理的基本理念和方法，在米德瓦爾誕生。離開(kāi)米德瓦爾后，到伯利恒鋼鐵廠繼續(xù)他的研究試驗(yàn)。泰勒進(jìn)行研究的三大試驗(yàn)：“鐵鍬試驗(yàn)”、“金屬切削試驗(yàn)”和“搬動(dòng)生鐵塊試驗(yàn)”。（1）搬運(yùn)鐵塊的試驗(yàn) 1898年，泰羅從伯利恒鋼鐵廠開(kāi)始他的搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)研究，制定了一套最優(yōu)搬運(yùn)方法、最優(yōu)步距、最優(yōu)工休間歇和仔細(xì)挑選工人，并認(rèn)真訓(xùn)練他們嚴(yán)格按指定的要求從事作業(yè)勞動(dòng)。泰羅親自培訓(xùn)了一名生鐵搬運(yùn)工，將他每天的搬運(yùn)量從12.5噸一直增加到47.5噸。原來(lái)每個(gè)工人每天工資：$1.15，實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天工資:$1.85。泰羅從這個(gè)實(shí)驗(yàn)中得出結(jié)論：搬運(yùn)時(shí)有一種科學(xué)方法，它同運(yùn)送量、搬運(yùn)時(shí)間和疲勞程度有關(guān)。（2）鐵鍬試驗(yàn) 又稱鐵砂和煤炭的鏟掘試驗(yàn)(1889年）?！狙芯磕康摹渴紫仁窍到y(tǒng)地研究鏟上的負(fù)載應(yīng)為多大問(wèn)題；其次研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格問(wèn)題，與此同時(shí)還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問(wèn)題?！驹囼?yàn)背景】【試驗(yàn)背景】：早先工廠里工人干活是自己帶鏟子。鏟子的大小也就各不相同，而且鏟不同的原料時(shí)用的都是相同的工具，那么在鏟煤沙時(shí)重量如果合適的話，在鏟鐵砂時(shí)就過(guò)重了。泰勒研究發(fā)現(xiàn)每個(gè)工人的平均負(fù)荷是21磅，又進(jìn)一步研究了為達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載，又適用于每種物料的鐵鍬的形狀和規(guī)格。后來(lái)他就不讓工人自己帶工具了，而是準(zhǔn)備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負(fù)荷都達(dá)到了21磅，也是為了讓不同的鏟子適合不同的情況。為此他還建立了一間大庫(kù)房，里面存放各種工具，每個(gè)的負(fù)重都是21磅。試驗(yàn)結(jié)果 在鐵鍬試驗(yàn)中，每個(gè)工人每天的平均搬運(yùn)量從原來(lái)的16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。（3）金屬切削試驗(yàn) 從1881年在米德瓦爾公司，為了解決工人的怠工問(wèn)題，泰羅進(jìn)行了金屬切削試驗(yàn)。他自己具備一些金屬切削的作業(yè)知識(shí)，于是他對(duì)車床的效率問(wèn)題進(jìn)行了研究，開(kāi)始了預(yù)期6個(gè)月的試驗(yàn)。在用車床、鉆床、刨床等工作時(shí)，要決定用什么樣的刀具、多大的速度等來(lái)獲得最佳的加工效率。這項(xiàng)試驗(yàn)非常復(fù)雜和困難，原來(lái)預(yù)定為六個(gè)月實(shí)際卻用了26年，花費(fèi)了巨額資金，耗費(fèi)了80多萬(wàn)噸鋼材,總共耗費(fèi)約15萬(wàn)美元。最后在巴斯和懷特等十幾名專家的幫助下，取得了重大的進(jìn)展。這項(xiàng)試驗(yàn)還獲得了一個(gè)重要的副產(chǎn)品高速鋼的發(fā)明并取得了專利。3、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容定量作業(yè)管理：動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化；時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化；工具標(biāo)準(zhǔn)化；制定工時(shí)定額；科學(xué)地培訓(xùn)工人；刺激性的工資制度；管理職能與執(zhí)行職能分離。思考題你如何評(píng)價(jià)泰羅的科學(xué)管理。泰羅的科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)等內(nèi)容是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)。但也存在一些局限性：如不重視人的因素，把人當(dāng)作“活的機(jī)器”等。（二）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論 霍桑實(shí)驗(yàn)需要層次理論；雙因素理論；X、Y理論。1、梅奧：人際關(guān)系理論梅奧：人際關(guān)系理論行為科學(xué)早期理行為科學(xué)早期理論論(1)霍桑試驗(yàn)霍桑試驗(yàn)梅奧梅奧(George Elton Mayo,1880-1949)(George Elton Mayo,1880-1949)，美籍澳大利，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人組織者：美國(guó)國(guó)家科學(xué)院組織者：美國(guó)國(guó)家科學(xué)院1924-19321924-1932年在美國(guó)西方電氣公司（年在美國(guó)西方電氣公司（West ElectricWest Electric）在）在伊利諾伊州西賽羅的霍桑工廠伊利諾伊州西賽羅的霍桑工廠試驗(yàn)的初衷是想通過(guò)改變工作條件和環(huán)境，找出提高生試驗(yàn)的初衷是想通過(guò)改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑產(chǎn)率的途徑試驗(yàn)分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工試驗(yàn)分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個(gè)階段作室四個(gè)階段但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)霍桑試驗(yàn)（19241932）照明試驗(yàn)（19241927）結(jié)論：工作條件的好壞與勞動(dòng)生產(chǎn)率沒(méi)有直接關(guān)系。第二階段：19271928試驗(yàn)條件：改進(jìn)材料供應(yīng)的方法、增加工間休息、供應(yīng)午餐和茶點(diǎn)、縮短工作時(shí)間、實(shí)行團(tuán)體計(jì)件工資制等。在工作中大家可以相互自由交談。梅奧參與研究發(fā)現(xiàn)：監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度、增加產(chǎn)量，于是在梅奧的指導(dǎo)下開(kāi)始了后面的試驗(yàn)。第三階段：19281931：談話試驗(yàn)第四階段：19311932：接線板工作室正式組織中存在非正式組織(2)人群關(guān)系論“行為科學(xué)”的早期理論：人群關(guān)系論代表人物：梅奧，梅奧在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了以下觀點(diǎn):企業(yè)的職工是社會(huì)人滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣是提高工作效率的關(guān)鍵企業(yè)中實(shí)際存在一個(gè)“非正式組織”企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法所謂正式組織就是具有一定的目標(biāo)，并且由規(guī)章、制度、政策等規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的團(tuán)體。非正式組織是指:成員在共同的工作過(guò)程中，由于抱有共同的情感和愛(ài)好而形成的非正式團(tuán)體。這些團(tuán)體有自然形成的不成文的規(guī)范和慣例，其成員必須遵守。2、需要層次理論 行為科學(xué)認(rèn)為人的各種行為都是由一定的動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人們本身存在的各種需要。即 。人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要確定自己行為的目標(biāo)。n n馬斯洛的需要層次理論的兩個(gè)基本論點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的兩個(gè)基本論點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的兩個(gè)基本論點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的兩個(gè)基本論點(diǎn)：n n一是人是有需要的動(dòng)物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動(dòng)物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動(dòng)物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動(dòng)物；二是人的需要都有輕重層次。n n馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。3、雙因素理論 美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克.赫茨伯格于1959提出。代表作：工作與激勵(lì)雙因素：保健因素：這類因素對(duì)職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對(duì)人們身體的影響。與工作的外部環(huán)境有關(guān)。激勵(lì)因素：以工作為中心。與工作內(nèi)容和工作性質(zhì)有關(guān)。赫茨伯格的雙因素理論Copyright 2013 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall11-60赫茨伯格的雙因素理論 激勵(lì)因素 保健因素 極滿意 中性 極不滿意 監(jiān)督公司政策與主管的關(guān)系工作條件薪水與同事的關(guān)系個(gè)人生活與下屬的關(guān)系地位安全 成就認(rèn)可工作本身責(zé)任進(jìn)步成長(zhǎng)赫茨伯格的雙因素理論(續(xù))Copyright 2013 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall11-61對(duì)比滿意和不滿意的觀點(diǎn) 傳統(tǒng)觀點(diǎn) 滿意 不滿意 赫茨伯格的觀點(diǎn) 激勵(lì)因素 保健因素滿意 沒(méi)有滿意 沒(méi)有不滿意 不滿意 思考以大學(xué)為例，對(duì)學(xué)生、老師哪些是保健因素，哪些是激勵(lì)因素。4、麥格雷戈的X理論員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會(huì)逃避工作；不愿承擔(dān)責(zé)任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，缺乏進(jìn)取心和創(chuàng)造性，沒(méi)有雄心壯志；為此必須爭(zhēng)取強(qiáng)制或懲罰的措施，使員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。麥格雷戈的Y理論員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然；人不僅能承擔(dān)責(zé)任，還會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)員工具備正確決策的能力，并非只有管理者才具備這一能力；員工能進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制；因此，管理者重要的是為員工承擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行自我控制創(chuàng)造條件。超Y理論 管理思想管理思想 任務(wù)容易測(cè)定任務(wù)容易測(cè)定的工廠的工廠任務(wù)不易測(cè)定任務(wù)不易測(cè)定的研究所的研究所X理論理論效率高效率高(亞克龍工廠亞克龍工廠)效率低效率低(卡美研究所卡美研究所)Y理論理論效率低效率低(哈特福工廠哈特福工廠)效率高效率高(史托克頓研究史托克頓研究所所)美國(guó)的喬伊美國(guó)的喬伊美國(guó)的喬伊美國(guó)的喬伊 洛爾施和約翰洛爾施和約翰洛爾施和約翰洛爾施和約翰 莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)比實(shí)驗(yàn)，提出了超上，通過(guò)對(duì)比實(shí)驗(yàn)，提出了超上，通過(guò)對(duì)比實(shí)驗(yàn)，提出了超上，通過(guò)對(duì)比實(shí)驗(yàn)，提出了超Y Y理論。理論。理論。理論。X X理論和理論和理論和理論和Y Y理論試驗(yàn)結(jié)果表理論試驗(yàn)結(jié)果表理論試驗(yàn)結(jié)果表理論試驗(yàn)結(jié)果表超Y理論洛爾施等認(rèn)為：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來(lái)決定超Y理論的主要觀點(diǎn)：不同的人對(duì)管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來(lái)要求自己的工作，而不愿參與問(wèn)題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人歡迎以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。這種人則歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理方式。八、20世紀(jì)90年代的新發(fā)展公司再造學(xué)習(xí)型組織1、公司再造美國(guó)的邁克爾哈默和詹姆斯錢(qián)比認(rèn)為：工業(yè)革命兩百多年來(lái)亞當(dāng)斯的分工理論始終主宰著當(dāng)今世界的一切組織，大部分企業(yè)都建立在效率下的功能組織上。在信息技術(shù)得以高度發(fā)展的今天，由于流程的改革使得效率不一定產(chǎn)生于分工，而有可能產(chǎn)生于整合之中。例：IBM信貸公司的流程再造2、學(xué)習(xí)型組織彼得圣吉在1990年提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，以全新的視野來(lái)考查人類群體危機(jī)最根本的癥結(jié)所在，認(rèn)為我們片面和局部的思考方式及由此所產(chǎn)生的行動(dòng)造成了目前分離而破碎的世界。為此需要突破線性思考的方式，排除個(gè)人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價(jià)值觀念，管理的方式、方法進(jìn)行革新。五項(xiàng)修煉自我超越 改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考思考題在管理工作中，要成為成為成功的管理者，需要具備哪些方面的素質(zhì)？考考有良好的價(jià)值觀和良好的為人處世表現(xiàn)善于處理人際關(guān)系，凝聚人心；善于識(shí)人用人，集思廣益；善于組織團(tuán)隊(duì)，整合資源；要有戰(zhàn)略眼光，會(huì)審時(shí)度勢(shì)；會(huì)找到鼓舞人心的組織目標(biāo)，有簡(jiǎn)單適用的管理章法。決策與目標(biāo)管理第二講 決策與目標(biāo)管理決策的概念決策類型決策過(guò)程決策模式?jīng)Q策方法目標(biāo)管理Flip的衰落Flip是一群舊金山企業(yè)的創(chuàng)意，他們的設(shè)想是創(chuàng)造一種微型、價(jià)格低廉、使用便利的視頻攝像機(jī)?？紤]到目前的大多數(shù)視頻攝像機(jī)體積較大、笨重、結(jié)構(gòu)復(fù)雜而且昂貴，這一設(shè)想似乎是可行的。事實(shí)上也確實(shí)可行！當(dāng)Flip在2007年開(kāi)始銷售時(shí)，它在最初兩年銷售了200萬(wàn)臺(tái)并且迅速統(tǒng)治了攝像機(jī)市場(chǎng)，隨后的2009年，其創(chuàng)立者以5.9億美元套現(xiàn)，將其賣(mài)給了電腦網(wǎng)絡(luò)巨人思科系統(tǒng)公司，這不是一筆不劃算的交易。對(duì)于思科系統(tǒng)公司而言，收購(gòu)Flip是其開(kāi)拓消費(fèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略（特別是當(dāng)家庭變得越來(lái)越媒體化時(shí)）的關(guān)鍵。然而，兩年后，2011年4月，思科公司系統(tǒng)宣布關(guān)閉Flip并裁員550人，即便在狂熱雜亂的技術(shù)市場(chǎng)，F(xiàn)lip的失敗依然是快速的。正如一位分析家所言：“它是智能手機(jī)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)程的犧牲品。越來(lái)越多的功能正在被整合進(jìn)智能手機(jī)。一、決策的概念1、決策的定義赫伯特西蒙：決策就是找出要求制定決策的條件，尋找、擬訂和分析可能的行動(dòng)方案，選擇特定的行動(dòng)方案。管理就是決策。路易斯、古德曼和范特：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。2、決策的前提決策的前提：要有明確的目的。決策是為了解決某一問(wèn)題，或是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。例：可口可樂(lè)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)結(jié)論：沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策；因此，決策的前提條件是：要解決的問(wèn)題必須十分明確，所追求的目標(biāo)必須可檢驗(yàn)、可衡量。3、決策的條件有若干可行的備擇方案。例：有個(gè)駕駛員進(jìn)行路考的時(shí)候，在路考結(jié)束非常成功，即將下來(lái)的時(shí)候，考官問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)如果前面有一條狗和有一個(gè)人，你會(huì)撞哪一個(gè)呢？這個(gè)人連想都沒(méi)有想，馬上回答，他說(shuō)當(dāng)然是撞狗了?？脊龠B想都沒(méi)有想，也馬上回答，對(duì)不起，這次你沒(méi)法通過(guò)了。這個(gè)年輕人感到非常不可思議，他說(shuō)你難道還要我撞人嗎？在這個(gè)案例中有幾種可行方案4、決策過(guò)程：要進(jìn)行方案的綜合分析和比較每個(gè)可行方案都有可取之處，也有不利的一面。必須對(duì)每個(gè)可擇方案進(jìn)行進(jìn)行綜合的分析和評(píng)價(jià)，以分析每一個(gè)方案的利弊，比較方案的優(yōu)劣。通過(guò)分析比較，最終做到?jīng)Q策時(shí)“心中有數(shù)”。布里丹效應(yīng)布里丹效應(yīng)（丹麥的哲學(xué)家）布里丹效應(yīng)一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時(shí)不去可能會(huì)被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來(lái)來(lái)回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應(yīng)”。5、決策結(jié)果：選擇滿意方案決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則要想決策最優(yōu)，必須：1、容易獲得與決策有關(guān)的全部信息。2、真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案。3、準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。續(xù)現(xiàn)實(shí)中，上述條件往往得不到滿足。具體來(lái)說(shuō)：1、組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來(lái)都會(huì)直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。2、對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。3、任何方案都是在未來(lái)實(shí)施的，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)是不全面的，對(duì)未來(lái)的影響也有限的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況有出入。6、決策的實(shí)質(zhì)：是一個(gè)主觀判斷過(guò)程決策的科學(xué)性:主要體現(xiàn)在決策需要一定的程序、方法、規(guī)則作為支撐。決策的藝術(shù)性:則體現(xiàn)在不同的人、由于受到他們價(jià)值觀的一些區(qū)別，受到他們成長(zhǎng)的一些經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的不同，而導(dǎo)致決策的結(jié)果可能會(huì)大相徑庭。兩個(gè)企業(yè)家華人首富李嘉誠(chéng)先生，年輕的時(shí)候就是一個(gè)非常成功的商人：他的決策準(zhǔn)則非常明確：一個(gè)商人，未買(mǎi)的時(shí)候應(yīng)該想到賣(mài)，我們還沒(méi)有買(mǎi)入一塊地皮，還沒(méi)有投資一個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)該首先來(lái)看看這個(gè)項(xiàng)目日后在出手的時(shí)候，它的難度和可能性。因此，我一定將99%的時(shí)間去思考這個(gè)方案本身失敗的可能性上，這就是他的價(jià)值觀。決策準(zhǔn)則：非常穩(wěn)妥續(xù)張瑞敏，35歲當(dāng)上青島電冰箱廠廠長(zhǎng)。他的決策準(zhǔn)則：如果有一件事情有100%的成功的把握，我是不會(huì)考慮的，如果只有60%的成功的可能性，我有可能會(huì)毫不猶豫地去嘗試。決策準(zhǔn)則：非常強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)，喜歡創(chuàng)新。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 評(píng)價(jià)決策效果二、決策過(guò)程1、識(shí)別問(wèn)題與機(jī)會(huì)問(wèn)題問(wèn)題就是現(xiàn)實(shí)與理想之間的差異例：福爾摩斯與華生例：鐵人王進(jìn)喜Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 2、擬定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)就是與決策有關(guān)的因素。例如：購(gòu)買(mǎi)汽車，要考慮哪些因素？3、確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)并不是同等重要，為了確定這些影響因素對(duì)決策的影響程度，必須確定這些影響因素的權(quán)重。例如：汽車購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)重要性重要性標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)重要性重要性價(jià)格10維修記錄5車內(nèi)舒適性8性能3耐用性5操控性1汽車購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重4、擬訂備選方案例：英特爾公司的發(fā)展5、分析方案每一方案都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。如：例如：買(mǎi)車決策。有三種車型可供選擇：例如：買(mǎi)車決策。有三種車型可供選擇：A A型；型；B B型；型；C C型。型。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要性（權(quán)重）重要性（權(quán)重）價(jià)格價(jià)格5 5性能性能3 3舒適性舒適性1 1價(jià)格價(jià)格性能性能舒適性舒適性得分得分A A型型105368B B型型66957C C型型885696、選擇最佳方案定量與定性結(jié)合7、決策實(shí)施決策實(shí)施是指將決策傳遞給會(huì)受影響的有關(guān)人員并得到他們的行動(dòng)承諾。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 8、決策效果的評(píng)價(jià)例：本田公司三、決策類型決策通?？梢苑譃槌绦蛐詻Q策和非程序性決策。程序性決策：對(duì)于那些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題，可以利用制訂好的準(zhǔn)則（政策、程序、規(guī)則等）對(duì)未來(lái)發(fā)生的同樣的問(wèn)題加以解決的情況。如：庫(kù)存辦公用品非程序性決策：需要決策的問(wèn)題極為特殊；問(wèn)題很難決定，并且頭緒紛繁雜亂，對(duì)本單位具有很大影響。許多非程序決策都與戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)。四、管理者要面對(duì)的決策情境確定性 由于各種備選方案的預(yù)期結(jié)果可知，因而決策者能夠做出準(zhǔn)確的決策的情境不確定性 決策者不確定甚至無(wú)法讀可能產(chǎn)生的結(jié)果做出合理的概率估計(jì)時(shí)的情境風(fēng)險(xiǎn) 決策者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估計(jì)概率的情境Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 五、決策模式?jīng)Q策者用來(lái)進(jìn)行決策的方法一般有三種：理想的理性決策管理者實(shí)踐上如何進(jìn)行決策：有限理性決策，直覺(jué)決策政治決策1、理想的理性決策追求最大經(jīng)濟(jì)利益。構(gòu)成該決策模式的四個(gè)假設(shè)：決策者所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是已經(jīng)知道的，并且是大家都同意的；決策者力求達(dá)到確定性，努力收集完整的信息。評(píng)估被選方案的標(biāo)準(zhǔn)是已知的。決策者是具有理性的人。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall例：確定企業(yè)的目標(biāo)成本例 某企業(yè)機(jī)床每臺(tái)售價(jià)10萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本6萬(wàn)元，年固定成本400萬(wàn)元，當(dāng)目標(biāo)利潤(rùn)確定為400萬(wàn)元時(shí)，目標(biāo)成本應(yīng)控制在什么水平？解：已知F=400萬(wàn)元 EZ=400萬(wàn)元 CV=6萬(wàn)元/件 P=10萬(wàn)元/件 根據(jù)公式 目標(biāo)成本=銷售額-目標(biāo)利潤(rùn)=2000萬(wàn)元-400萬(wàn)元=1600萬(wàn)元 在保證實(shí)現(xiàn)400萬(wàn)元年目標(biāo)利潤(rùn)的情況下，目標(biāo)成本應(yīng)控制在1 600萬(wàn)元的水平。2、有限理性決策在復(fù)雜的情況下，管理者進(jìn)行決策時(shí)受到人和環(huán)境的制約作用。這種制約作用限制了人們理性決策所能達(dá)到的程度。在某些困難情況下，例如非程序性、不確定性和模糊性情況，盡管管理者十分希望，但是許多情況無(wú)法讓他們做出經(jīng)濟(jì)上合理的決策。（1）有限合理性和適度滿意原則（西蒙提出）（1）有限合理性和適度滿意原則有限合理性：是指人們所能達(dá)到的合理性是有限的，或者說(shuō)是有一定范圍的。適度滿意：是指決策者選擇第一個(gè)能夠滿足最低決策標(biāo)準(zhǔn)的備選方案。即管理者并不對(duì)所有備選方案一一篩選，直到找出能夠使組織獲得最大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的那個(gè)唯一方案，而是選擇第一個(gè)能夠解決問(wèn)題的方案就滿意了。（2）假設(shè)前提決策目標(biāo)常常是模糊和相互沖突的，并且管理者之間缺乏共識(shí)；并不總是使用理性分析步驟解決問(wèn)題；由于人力、信息和資源的限制，管理者對(duì)備選方案的尋找是有限的。大多數(shù)管理者采取適度滿意原則。例：尋找滿意的麥穗尋找滿意的麥穗 在古希臘的時(shí)候，哲學(xué)大師蘇格拉底的三個(gè)弟子曾求在古希臘的時(shí)候，哲學(xué)大師蘇格拉底的三個(gè)弟子曾求教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒(méi)有直教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒(méi)有直接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進(jìn)，且只給一次接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進(jìn)，且只給一次機(jī)會(huì)選摘一支最好最大的麥穗。機(jī)會(huì)選摘一支最好最大的麥穗。第一個(gè)弟子走幾步看見(jiàn)一支最大又漂亮的麥穗，高興第一個(gè)弟子走幾步看見(jiàn)一支最大又漂亮的麥穗，高興地摘下來(lái)，但他繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多比他摘地摘下來(lái)，但他繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多比他摘得那只大，只好遺憾地走完了全程。得那只大，只好遺憾地走完了全程。第二個(gè)弟子吸取了教訓(xùn)，每當(dāng)他要摘時(shí)，總要提醒自第二個(gè)弟子吸取了教訓(xùn)，每當(dāng)他要摘時(shí)，總要提醒自己，后面還有更好的，當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)己，后面還有更好的，當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)全錯(cuò)過(guò)了。全錯(cuò)過(guò)了。第三個(gè)弟子吸取了前兩位的教訓(xùn)，當(dāng)他走到三分之一第三個(gè)弟子吸取了前兩位的教訓(xùn)，當(dāng)他走到三分之一時(shí)，即分出大、中、小三類，再走三分之一時(shí)驗(yàn)證是時(shí)，即分出大、中、小三類，再走三分之一時(shí)驗(yàn)證是否正確，等到最后三分之一時(shí)，他選擇了屬于大類中否正確，等到最后三分之一時(shí)，他選擇了屬于大類中的一只美麗的麥穗。雖說(shuō)，這不一定是最大最美的那的一只美麗的麥穗。雖說(shuō)，這不一定是最大最美的那一支，但肯定是滿意的。一支，但肯定是滿意的。（3）直覺(jué)是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，并非按照有意識(shí)的思考過(guò)程對(duì)決策形勢(shì)做出直接綜合判斷。諸葛亮諸葛亮：空城計(jì)：空城計(jì)3、政策決策模式在進(jìn)行非程序決策時(shí)，也就是在具有不確定性、信息有限以及管理者對(duì)決策目標(biāo)以及如何確定行動(dòng)方針意見(jiàn)不一致時(shí)，政策決策十分有效。適合有多個(gè)管理者。同盟：是指為了共同的目標(biāo)而結(jié)合在一起的非正式聯(lián)盟。例：如果一位經(jīng)理支持通過(guò)兼并另外一個(gè)公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)這個(gè)方案，那么，他會(huì)私下與其他經(jīng)理通氣，說(shuō)服他們同意支持這項(xiàng)決策。如果沒(méi)有同盟，一個(gè)強(qiáng)有力的人物或團(tuán)隊(duì)會(huì)使決策過(guò)程偏離應(yīng)有的軌道。結(jié)盟則使一些經(jīng)理能夠?qū)Q策施加影響，從而提高他們對(duì)最終決策結(jié)果的接受程度。政治決策模式有四項(xiàng)基本假設(shè)組織由一些具有不同利益、目標(biāo)和價(jià)值觀的團(tuán)體組成；信息模糊且不完整；管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間、資源和智力確定問(wèn)題的各個(gè)方面和處理所有的信息；經(jīng)理通過(guò)拉鋸式的爭(zhēng)論決定目標(biāo)和解決方案。決策是不同同盟成員之間討價(jià)還價(jià)和討論的結(jié)果。三種模式比較理想的理性決策：?jiǎn)栴}和目標(biāo)清楚明確；環(huán)境具有確定性；有關(guān)備選方案及其后果的信息充分、完全；為了獲得最佳結(jié)果由個(gè)人根據(jù)理性做出決策。實(shí)際決策：?jiǎn)栴}和目標(biāo)模糊不清；環(huán)境具有不確定性；有關(guān)備選方案及其后果的信息很有限；為解決問(wèn)題運(yùn)用直覺(jué)進(jìn)行適度滿意的選擇。政策決策：多元的、相互沖突的目標(biāo)；環(huán)境具有不確定性/模糊性；觀點(diǎn)不一致、模糊的信息；通過(guò)各個(gè)同盟討價(jià)還價(jià)和討論做出決策。六、決策方法集體決策方法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法有關(guān)活動(dòng)方案的決策（一）集體決策方法1、頭腦風(fēng)暴法將解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在12小時(shí)，參加者56人為宜原則：原則頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出 四項(xiàng)原則：（1 1）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限 制在最低限度內(nèi) （2 2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什 么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái) （3 3）鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考、廣開(kāi)思路，想法越新 穎、奇異越好 （4 4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說(shuō)服力2、德?tīng)柗品╬德?tīng)柗萍夹g(shù)：德?tīng)柗萍夹g(shù)：用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)運(yùn)用這一方法的步驟是：根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見(jiàn)，并寫(xiě)成書(shū)面材料意見(jiàn)，并寫(xiě)成書(shū)面材料管理者收集并綜合專家們的意見(jiàn)后，將綜合意見(jiàn)反饋給各位專家，管理者收集并綜合專家們的意見(jiàn)后，將綜合意見(jiàn)反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見(jiàn)的方案如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見(jiàn)的方案（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員31萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2004年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到九百六十五億美元。二十多年來(lái)，IBM的各類信息系統(tǒng)已成為中國(guó)金融、電信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。IBM的客戶遍及中國(guó)經(jīng)濟(jì)的各條戰(zhàn)線。而2004年12月聯(lián)想宣布以12.5億美元，收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。出售PC部門(mén)符合IBM 公司首席執(zhí)行官薩姆帕米薩諾的策略：放棄低利潤(rùn)的硬件業(yè)務(wù)，走出無(wú)利可圖的PC市場(chǎng)，在利潤(rùn)頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力。1、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法波士頓咨詢公司提出 大公司有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，企業(yè)如何為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定活動(dòng)方向。在確定經(jīng)營(yíng)單位活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。經(jīng)營(yíng)單位組合分析法這種方法主張?jiān)诖_定經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)考慮該企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位往往反映為企業(yè)的市場(chǎng)占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況往往反映為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，它對(duì)經(jīng)營(yíng)方向選擇的影響是雙重的：首先，它有利于市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大；其次，它決定著投資機(jī)會(huì)的大小。根據(jù)這兩種標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位分成四種不同類型:a.“金牛”業(yè)務(wù)b.“明星”業(yè)務(wù)c.“幼童”業(yè)務(wù)d.“瘦狗”業(yè)務(wù)明星幼童金牛瘦狗高相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位低高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低考慮因素相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率 體現(xiàn)：企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 最近兩年平均銷售增長(zhǎng)率 體現(xiàn)：決定投資機(jī)會(huì)的大小 決策措施1）金牛業(yè)務(wù)：特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場(chǎng)占有率，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來(lái)源。2）明星業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高，能給企業(yè)帶來(lái)較高利潤(rùn)，但同時(shí)也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。決策措施3）幼童業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，但市場(chǎng)占有率相對(duì)較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項(xiàng)業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時(shí)放棄。4）瘦狗業(yè)務(wù)：市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率較低，市場(chǎng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。經(jīng)營(yíng)單位組合分析法步驟(1)把公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位。(2)計(jì)算每一單位的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。(3)根據(jù)在企業(yè)中占有資金的多少來(lái)衡量各經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模。(4)繪制公司的整體經(jīng)營(yíng)組合圖。(5)根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營(yíng)方向。2、政策指導(dǎo)矩陣相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力：取決于市場(chǎng)占有率、份額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素強(qiáng)、中、弱 市場(chǎng)前景：取決于總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素強(qiáng)、中、弱強(qiáng)中弱市場(chǎng)前景強(qiáng)中弱經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力123456789優(yōu)先優(yōu)先提高發(fā)展或淘汰隨市場(chǎng)發(fā)展放棄緩慢放棄提供資金放棄例例如：企業(yè)有A、B、C、D、E五個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，如何確定各經(jīng)營(yíng)單位活動(dòng)方向市場(chǎng)前景和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)前景經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力項(xiàng)目分?jǐn)?shù)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)1、市場(chǎng)容量大中小3211、技術(shù)能力強(qiáng)較強(qiáng)弱3212、銷售增長(zhǎng)率10%以上410%4%以下3212、設(shè)備能力大較大小3213、利潤(rùn)率10%以上410%4%以下3213、市場(chǎng)占有率20%以上1020%10%以下3214、國(guó)際民生的影響大中小3214、銷售能力強(qiáng)較強(qiáng)弱321產(chǎn)品項(xiàng)目市場(chǎng)前景產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力ABCDEABCDE市場(chǎng)容量11223技術(shù)能力11332銷售增長(zhǎng)率11233設(shè)備能力11233利潤(rùn)率12323場(chǎng)占有率12222國(guó)際民生的影響22333銷售能力11221總分56101012總分459108程度劃分市場(chǎng)前景和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力分為大、中、小三個(gè)級(jí)別，其中：06分為小；79分為中；1012分為大。列入矩陣圖，進(jìn)行決策。圖DC、EA、B強(qiáng)中弱經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)中弱市場(chǎng)前景六、目標(biāo)管理目標(biāo)及其作用目標(biāo)的確定原則目標(biāo)的制定目標(biāo)管理雙槍李向陽(yáng)引例我們通過(guò)這個(gè)圖片，會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些蛛絲馬跡呢？或者發(fā)現(xiàn)一些什么問(wèn)題呢？我們看到雙目炯炯有神的李向陽(yáng)浩然正氣，更重要的是他的目標(biāo)非常明確：保家衛(wèi)國(guó)，消滅敵人。但是也有一些非常專業(yè)的、而且非常心細(xì)的人提出了不同的意見(jiàn)，他們認(rèn)為盡管李向陽(yáng)的目標(biāo)非常明確，但是在平原游擊隊(duì)這部影片里面，這個(gè)出色的演員可能握槍的姿勢(shì)是值得商榷的。眾所周知，在發(fā)現(xiàn)敵人之后（發(fā)現(xiàn)了明確的目標(biāo)之后），持槍的姿勢(shì)正確與否，將會(huì)直接決定雙方的命運(yùn)。保證自己的臂膀和整個(gè)準(zhǔn)心以及敵人的方向在一條直線上，而且更重要的是我們按照敵人的方向微微地側(cè)轉(zhuǎn)我們的身子，才可能是正確的射擊方式。評(píng)價(jià)：如果僅有正確的目標(biāo)，但是沒(méi)有合理的方法的話，可能仍然難以達(dá)成自己的目標(biāo)。這就是目標(biāo)和目標(biāo)管理之間的相互關(guān)系。（一）目標(biāo)及其作用目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)組織或個(gè)人的活動(dòng)要達(dá)到的目的和結(jié)果。目的簡(jiǎn)單地說(shuō)，其實(shí)就是方向；結(jié)果簡(jiǎn)單地說(shuō)，其實(shí)就是程度。目標(biāo)就是一個(gè)方向和程度的結(jié)合。能否擁有清楚的目標(biāo)是保證一個(gè)組織甚至是一個(gè)個(gè)人成為一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體或者組織重要的元素和前提。哈佛大學(xué)的跟蹤調(diào)查有一個(gè)著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無(wú)目標(biāo)哈佛大學(xué)有一個(gè)著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查，對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)，他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)各界的頂尖成功人士，他們之中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。大都生活在社會(huì)的中上層。他們那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。幾乎都生活在社會(huì)的中下層、他們能安穩(wěn)地生活與工作、但都沒(méi)有取得什么特別的成績(jī)。幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)、抱怨世界。25年后（二）目標(biāo)的確定原則1、滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提要把分析社會(huì)需求、滿足社會(huì)需求作為制定組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。只有這樣，組織才有可能得到社會(huì)的承認(rèn)并取得不斷的發(fā)展。例例如：大家非常熟悉的索尼公司，它非常重要的目標(biāo)就是體驗(yàn)科技進(jìn)步，創(chuàng)造社會(huì)大眾所帶來(lái)的真正快樂(lè)。大家想想看，索尼公司的產(chǎn)品有沒(méi)有真正切實(shí)地去滿足這種需求呢？索尼公司真正打動(dòng)全球人的一款產(chǎn)品就是他的walkman，walkman的原形應(yīng)該是HiFi，是高級(jí)音響，美國(guó)人把它做得很大很氣派，但是日本人卻把它做得很小很精致，更重要的是可以讓一個(gè)人在便攜的狀態(tài)下享受娛樂(lè)，享受人生。到現(xiàn)在為止，我們知道索尼公司還推出了很多類似的產(chǎn)品，例如說(shuō)它的微型或者家用攝像機(jī)，包括索尼公司開(kāi)發(fā)的藍(lán)光技術(shù)光盤(pán)，在同一大小的光盤(pán)里邊，居然可以容納25G,50G甚至更高的容量。所以說(shuō)索尼公司他們滿足了社會(huì)需求也體現(xiàn)了他們的智慧就是在方寸之間能夠展現(xiàn)大智慧，集成重要能力的這種核心技術(shù)，這就是索尼。2、提高組織投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)任何組織所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則。即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的目標(biāo)方案。例北京大學(xué)光華管理學(xué)院。北京大學(xué)光華管理學(xué)院北京大學(xué)光華管理學(xué)院在進(jìn)行內(nèi)部決策時(shí)明確提出了這樣幾個(gè)條件；1.光華的資源是有限的；2.普通研究生項(xiàng)目占用了光華的資源；3.北京大學(xué)光華管理學(xué)院的宗旨是創(chuàng)造管理知識(shí)，培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步；4.象牙塔里邊是很難出現(xiàn)真正的商業(yè)領(lǐng)袖的。最終結(jié)論：我們將不得不放棄普通研究生的招生項(xiàng)目。評(píng)論對(duì)北大來(lái)講，這個(gè)決策可能是痛苦的，可能是帶有爭(zhēng)議的，但是從某種角度來(lái)講，他是符合以提高組織投入產(chǎn)出率作為出發(fā)點(diǎn)，這也是北京大學(xué)光華管理學(xué)院進(jìn)行決策的主要依據(jù)了。（二）目標(biāo)的制定目標(biāo)能為管理決策和行動(dòng)指明方向，并成為衡量其實(shí)際工作成果的標(biāo)準(zhǔn)。組織成員所做的所有事情都應(yīng)該以完成目標(biāo)為導(dǎo)向。目標(biāo)的設(shè)定有傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定和使用目標(biāo)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。1、傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后自上而下貫穿整個(gè)組織，并成為組織內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域的子目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)的層次明確，就形成一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)或是一條目標(biāo)手段鏈。高層目標(biāo)和基層目標(biāo)緊密相連，低層級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是高一層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)保證措施車間（科室）目標(biāo)保證措施班組目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)分解具體化分解具體化具體化分解自自上上而而下下層層層層展展開(kāi)開(kāi)自自下下而而上上層層層層保保證證目標(biāo)展開(kāi)示意圖目標(biāo)展開(kāi)示意圖傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的局限性要把組織宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成各部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)是很困難的。例定性目標(biāo)的分解。目標(biāo)在自上而下的傳遞的過(guò)程中經(jīng)常偏離原來(lái)設(shè)定的方向。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.高層管理者目標(biāo)事業(yè)部管理者目標(biāo)部門(mén)管理者目標(biāo)員工個(gè)體目標(biāo)我們需要改善公司的績(jī)效無(wú)論如何都要保持利潤(rùn)增長(zhǎng)我想看到我們事業(yè)部的利潤(rùn)有明顯改善別擔(dān)心質(zhì)量，就是要干得快圖 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定2、目標(biāo)管理用目標(biāo)管理法來(lái)設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)是一個(gè)設(shè)定雙方都認(rèn)可的目標(biāo)。并以這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效的過(guò)程。采用這種方法，管理者會(huì)與每小組成員共同設(shè)定目標(biāo)，并定期檢查進(jìn)展。目標(biāo)管理包含四個(gè)要素：明確目標(biāo)、參與決策、明確的時(shí)間期限、績(jī)效反饋。除了制定這些目標(biāo)以確保員工在做他們應(yīng)做的目標(biāo)外，目標(biāo)管理還通過(guò)目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工。這種方法側(cè)重于激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)那些自己參與設(shè)定的目標(biāo)。（四）目標(biāo)管理目標(biāo)管理是在企業(yè)管理實(shí)踐中自然生成的，哈羅德孔茨認(rèn)為，沒(méi)有可以算得上是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人。但是在整個(gè)業(yè)內(nèi)，大家公認(rèn)，最早提出目標(biāo)管理并且進(jìn)行了系統(tǒng)論證的人就是20世紀(jì)最偉大的管理學(xué)家彼得德魯克。最早從理論上提出并進(jìn)行了分析、論證的是德魯克。他于1954年在管理-任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐一書(shū)中首先使用了這個(gè)概念并提出，目標(biāo)管理可以劃分為三個(gè)相輔相成的階段：目標(biāo)的確定、目標(biāo)的執(zhí)行、成果的檢驗(yàn)。1、目標(biāo)管理的概念以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動(dòng)，使組織中的上下級(jí)共同商定組織的總目標(biāo)及圍繞總目標(biāo)的部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)，并有意識(shí)地引導(dǎo)人們通過(guò)協(xié)商和支持來(lái)有效地達(dá)成組織和個(gè)人目標(biāo)的全面管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理不是將目標(biāo)僅僅作為一種計(jì)劃與控制的方法，而是同時(shí)作為激勵(lì)員工的手段。目標(biāo)管理不是將目標(biāo)僅僅作為一種計(jì)劃與控制的方法，而是同時(shí)作為激勵(lì)員工的手段。2、目標(biāo)管理的基本思想(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心，建立目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。目標(biāo)的確定是一切管理活動(dòng)的開(kāi)始，組織目標(biāo)是組織行為的導(dǎo)向，同時(shí)也是任務(wù)完成情況的考核依據(jù)。(2)(2)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，通過(guò)工作的目的性、管理的自我表現(xiàn)控制、個(gè)人的創(chuàng)造性來(lái)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)由管理者和被管理者共同參與目標(biāo)的確定和目標(biāo)體系的建立。目標(biāo)管理，就是朝著完成公司總目標(biāo)的方向，把所有階層的努力，都集中于該目標(biāo)之上，以最適當(dāng)?shù)姆椒?、最短的時(shí)間、最少的費(fèi)用，取得最佳成果的一種管理方法。3、目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理實(shí)施程序計(jì)劃階段Plan執(zhí)行階段Do考核階段See理論基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)管理人本管理成果管理實(shí)用技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃參與、授權(quán)以及例外管理考核和激勵(lì)第三講 組織設(shè)計(jì)與變革2018.5凱迪公司的矛盾凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)，公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，浦東中心設(shè)有采購(gòu)部和目錄部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶訂貨，并選購(gòu)制作商品目錄的材料；目錄部