MBA《高級管理學》教學課件

《MBA《高級管理學》教學課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《MBA《高級管理學》教學課件（313頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、第一講 管理和管理理論的發(fā)展單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡明扼要地闡述你的觀點第一講 管理和管理理論的發(fā)展管理的概念管理理論重要且不可或缺為什么要學習管理的理論管理的基本職能管理理論的發(fā)展引例一個青年獸醫(yī)和他的企業(yè)的故事案例介紹當事人：剛剛畢業(yè)的大學生建議：疫苗廠家把裝疫苗的盒子做大點，里面放一個塑料手套、一個注射器。反面貼一個示意圖，這是豬的，這是牛的，簡單表示一個注射的位置。背景：建議沒有得到廠家的理睬，他就自己干。效果：第二年，絕大部分的養(yǎng)殖戶訂貨的時候指明要訂他的這種貨，他就走上創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)營結(jié)果：他的企業(yè)發(fā)展非?？欤唵蜗笱┢粯?，雪花一樣。銷售收入增長非常快，但是它的盈利，它的凈利潤

2、并沒有和銷售收入等量齊觀。困惑：他懷疑自己：“我能勝任領(lǐng)導一個企業(yè)嗎？”，“我的路子是否有重大錯誤？”，“為什么我吃盡千辛萬苦還有人要“背叛”我？一、管理的概念羅賓斯給管理學的定義：管理是指通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程。定義中的幾個關(guān)鍵詞：1.通過他人：2.效果：指做正確的事。指確定組織目標。古語3.效率：是指正確地做事，表示投入和產(chǎn)出的關(guān)系；4.效率、效果、效益之間的關(guān)系5.過程：是指一系列互相關(guān)聯(lián)的活動。管理者執(zhí)行的主要活動或職能；通過他人你是否有這個意思。管理學家發(fā)現(xiàn)在我們這個世界，存在著一種悖論。最優(yōu)秀的管理者，第一專業(yè)都不是學管理的；但另一個方面，那些受過

3、系統(tǒng)的專業(yè)訓練的人，他們恰恰在我們討論的意識上，表現(xiàn)出一種淡薄，甚至是一種對抗。專業(yè)知識對管理者而言是雙面刃（既可以提供一個非常強的背景，也可能成為管理實踐的一個障礙，如：口頭語：這種事情都做不好？站一邊，看我干給你看）。這構(gòu)成了對管理者的第一個挑戰(zhàn)。你有這個能力嗎。通過他人，通常有兩招：威脅和利誘。管理學從不否認他的價值，但僅有這兩招是不夠的。中國人的一句古話：新官上任三把火很少有人去追究三把火是哪三把火，我們不管這三把火是哪三把火，但有一把火一定在其中，那就是一個新上任的新官，一把火一定是要推出他所領(lǐng)導的組織的目標。有時候稱之為愿景。一個好的愿景不僅可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，起到激勵的作用；

4、而且可以使團隊的資源獲得最佳利用利用。目標的制定是一個極具挑戰(zhàn)的問題。這是由于目標的屬性決定的，目標有兩個重要屬性：目標屬于環(huán)境；動態(tài)性與層次性，好的目標要與時俱進。這需要專業(yè)知識。效率、效果、效益之間的關(guān)系效 率低高效 果高低效率/高效果管理者目標選擇正確，但不善于利用資源以實現(xiàn)目標。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，但是太貴而買不起。高效率/高效果管理者目標選擇正確，并充分利用資源以實現(xiàn)目標。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，且質(zhì)量、價格都合適。低低效率/低效果管理者目標選擇錯誤，且利用資源不力。結(jié)果：低質(zhì)量的、顧客不需要的產(chǎn)品。高效率/低效果管理者目標選擇不當，但利用資源充分有效。結(jié)果：高質(zhì)量的產(chǎn)品，但顧客

5、不需要。思考題有效率的企業(yè)都有效果嗎？如果你必須在效率與效果之間做出選擇，哪一個更重要？為什么？管理的概念（1）就管理的定義可以發(fā)現(xiàn)：對管理者提出了很高的要求，要求有意識、有才能、有眼界、同時還需要具備人格的魅力；（2）但管理者履行職責的環(huán)境是日益復雜與殘酷，其任務也日益“艱辛”。這表明管理者承擔的任務是空前的帶有挑戰(zhàn)性的。這就是管理理論在現(xiàn)代社會中具有不可替代的價值的基本背景。管理的概念管理本質(zhì)：本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程各種資源的過程對象：對象：一切可以調(diào)用一切可以調(diào)用的資源的資源載體：載體：組織組織職能：職能：信息、決策信息、決策 、計、計劃、組織、領(lǐng)導、劃、組織、

6、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新控制、創(chuàng)新二、管理理論重要且不可或缺管理行為（活動）的產(chǎn)生早于管理理論管理行為（活動）的產(chǎn)生早于管理理論一旦人類社會有了大規(guī)模組織的活動，管理行為就不可避免。早期的大規(guī)模組織活動，主要是軍事行動，還有大型設施、建筑活動（中國的萬里長城、埃及的金字塔）。但是，有管理行為并不代表有必要產(chǎn)生管理學，系統(tǒng)的管理理論只在現(xiàn)代社會才成為必要?，F(xiàn)代社會的基本標志1、現(xiàn)代社會的基本標志：機構(gòu)化。我們必須和形形色色的機構(gòu)打交道。2、現(xiàn)代機構(gòu)的特征：組織中人的復雜性和動態(tài)性組織的規(guī)模及其復雜性組織的復雜性組織中人的復雜性和動態(tài)性在形形色色的機構(gòu)中，人是非常復雜的。從“羨慕、嫉妒、恨”談起。羨慕既來

7、自別人的成功，也來自自己的“失敗”或挫折。根據(jù)管理學家的歸納，由于挫折而導致的羨慕、導致的恨撤退：回避那些預期將要受到挫折的場合或環(huán)境。攻擊：對導致挫折的根源（如領(lǐng)導）進行直接的攻擊，這通常又會導致更大的挫折。取代：用別的東西來代替原來的目標。抑制：個人為減少挫折而對一些問題或情況給予抑制，往往是自動的。投射和強詞奪理。主要是將自己的激憤、歸罪于他人，一有機會就破會他人，尤其是領(lǐng)導的威信。續(xù)人的行為可能并不反映個人的真實情況，因為防范的手法，可能隱藏起真實的個性。實際上，隨著文化的變遷，種族的差異，倫理和道德的更替，人的復雜性比我們想象的還要復雜得多。組織的規(guī)模及其復雜性僅僅就物流這個領(lǐng)域，目

8、前，蘇寧電器有52個區(qū)域配送中心，29個城市配送中心，162個城市配送點，243個物流配送終端。城市間最大配送距離達到1100公里，日最大配送能力達到15萬臺/套。組織的復雜性微軟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)涉及31個產(chǎn)業(yè)門類，近4萬家分布于全世界的各類組織。續(xù)當一種行動成為一個社會中的普遍行動，并且該行動涉及超越了經(jīng)驗判斷的知識時，系統(tǒng)的科學研究和相應的學科產(chǎn)生就成為必然。三、為什么要學習管理學（一）我們是學理論，增強理論功底1、你在日常工作中知道怎樣干，通過學習，不僅可以知道怎么干，而且知道為什么這樣干，為什么這樣干都是理論。2、面對某種情況，你知道應該這么做，但是你通過學習，終于發(fā)現(xiàn)除了這么做，還可以

9、那么做，拓展了視野，知道了更多的方法。3、以前你碰到這種問題，不知道怎么下手，你現(xiàn)在終于知道從哪里開始下手。學習理論的目的是為了能夠做沒有學過的人做不了的事或?qū)W習理論的目的是為了能夠做沒有學過的人做不了的事或比他們做的更好。比他們做的更好。理論與實踐理論是實踐經(jīng)驗的總結(jié)和抽象；理論可以指導實踐；理論是條理化的經(jīng)驗。理論與實踐的關(guān)系是：理論來源于實踐，又高于實踐，理論可以指導實踐，在實踐中得到進一步發(fā)展。為什么現(xiàn)實與實踐脫節(jié)不知道怎樣用用了達不到應有的效果理論內(nèi)容或要點理論的假設前提理論運用的方法理論學習：不僅知曉理論內(nèi)容，還要了解理論適用前提和運用方法運用時學習時運用時不知道理論適用前提誤用不

10、知道如何用理論不用理論指導實踐的方法某企業(yè)訂單突然劇增問題分析將實際問題抽象為理論問題根據(jù)理論闡釋設計調(diào)研方案按調(diào)研方案進行實際問題調(diào)研根據(jù)調(diào)研結(jié)果梳理出真正的問題問題的解決針對真正的問題尋找理論支持根據(jù)相應的理論，結(jié)合實際提出解決方案按解決方案逐步解決實際問題根據(jù)實踐結(jié)果提煉知識，豐富理論。理論就是標桿的做法。如果在改進過程中發(fā)現(xiàn)居然有一個另外的因素，從來沒有人考慮，那你就有理論貢獻，找到一個新的問題。四、管理的基本職能計劃計劃組織組織領(lǐng)導領(lǐng)導控制控制制制定定目目標標及及目目標標實實施施途途徑徑（做做什什么么及及怎么做？）怎么做？）實現(xiàn)資源和活動的最佳配實現(xiàn)資源和活動的最佳配置置（通過什么來

11、做？）（通過什么來做？）激勵組織成員完成組織激勵組織成員完成組織目標目標(如何做得更好？如何做得更好？)衡量實際工作衡量實際工作,矯正偏差矯正偏差（到底做得怎么樣？）（到底做得怎么樣？）計 劃謀劃、籌劃、決策確定目標、制定戰(zhàn)略制定派生的各種具體計劃。如開發(fā)新產(chǎn)品指對組織未來的目標和行動方案指對組織未來的目標和行動方案指對組織未來的目標和行動方案指對組織未來的目標和行動方案的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。組 織工作設計部門劃分人員配備解決由誰干什么的問題即圍繞組織目標所建立的權(quán)責角即圍繞組織目標所建立的權(quán)責角即圍繞組織目標所建立的權(quán)

12、責角即圍繞組織目標所建立的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)(組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu))和開展的一和開展的一和開展的一和開展的一系列的組織工作系列的組織工作系列的組織工作系列的組織工作(組織行為組織行為組織行為組織行為)。領(lǐng) 導運用權(quán)力指導和激勵員工努力工作溝通、解決沖突在日常管理工作中，對組織成員在日常管理工作中，對組織成員在日常管理工作中，對組織成員在日常管理工作中，對組織成員所實施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝所實施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝所實施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝所實施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝通工作。通工作。通工作。通工作。控 制進行監(jiān)控以確保計劃完成 圍繞組織目標所實施的監(jiān)

13、控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標所實施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標所實施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標所實施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措施，它是管理工作的約束機制和保證措施。施，它是管理工作的約束機制和保證措施。施，它是管理工作的約束機制和保證措施。施，它是管理工作的約束機制和保證措施。思考題是不是所有“優(yōu)秀的”員工都能成為優(yōu)秀的管理者。那些擁有高超技術(shù)能力的員工并不一定具有具有管理他人的能力。管理者必須具備的能力卡茨認為管理者必須具備四種能力：技術(shù)能力、人際能力、概念能力和政治能力。技術(shù)能力：高層管理者要求對行業(yè)知識、組織流程和產(chǎn)品的全面了解?；A運用專業(yè)知識、或?qū)I(yè)技能的

14、能力。人際能力：能很好地與他人一起工作，理解他們的需要，良好的溝通、以及激勵他人的能力。很多人精通技術(shù)，但人際能力不足。管理者必須具備的能力概念能力：是分析和判斷復雜情況的心智能力。管理者概念能力強，會將組織看做是由很多相互關(guān)聯(lián)的部分組成的一個復雜系統(tǒng)，而組織自身是包括組織所在的行業(yè)、社會、國家經(jīng)濟更大系統(tǒng)的一部分。政治能力：管理者增強他們的權(quán)利，建立權(quán)利基礎，在組織內(nèi)建立“適當?shù)摹标P(guān)系的能力。當管理者試圖影響某一情形的有利因素和不利因素時，就涉及了政治。如果一個人試圖影響所處的情境來使他或她比其他人獲利更多，或者阻止其他人獲得一些好處，那么他們正在“玩弄”政治。三、管理理論的發(fā)展泰羅的科學管

15、理行為科學理論20世紀90年代的新發(fā)展引例聯(lián)合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。續(xù)為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他

16、們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。本案例體現(xiàn)了什么管理思想？哪些內(nèi)容？（一）泰勒的科學管理弗雷德里克溫斯洛泰羅泰羅（1856-1915）。他從小喜歡讀書，干什么都非常執(zhí)著，就連跑步，他也要琢磨出一種最不疲勞的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的

17、方法”不可。這種“打破砂鍋問到底”的精神，被他保持了一輩子。他在管理學上的建樹，同這種個人品性有極大關(guān)聯(lián)。泰羅的經(jīng)歷泰羅22歲（1878年）到米德瓦爾鋼鐵公司當學徒，在技術(shù)水平、管理能力上得到過鍛煉，后來被資本家提拔為工頭、中層管理人員和總工程師。1906年出任美國機械工程師學會主席。1915年去世。泰羅的著作包括計件工資制(1895年)、車間管理(1903年)、科學管理原理(1911年）以及1912他在美國國會眾院特別委員會對科學管理聽證會上的證詞。他的代表作科學管理原理。科學管理產(chǎn)生背景18世紀的工業(yè)革命，機器大工業(yè)代替手工作坊，勞動分工導致計劃混亂，經(jīng)常出錯。工人自己決定制造方法，工場主

18、自己決定管理方法，各人所掌握的技藝和積累的經(jīng)驗對別人都嚴守秘密。泰羅的經(jīng)歷使他對生產(chǎn)現(xiàn)場很熟悉，對生產(chǎn)的基層很了解。他認為單憑經(jīng)驗進行管理的方法是不科學的，必須加以改變。1、科學管理理論的主要觀點泰勒所創(chuàng)立的科學管理理論有以下幾個主要觀點：科學管理的根本目的是謀求最高工作效率，即以提高勞動生產(chǎn)率為中心；達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理；實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一次徹底變革。泰羅給管理下的定義1911年，泰羅：管理就是確切地了解你希望工人干些什么，然后設法使他們用最好、最節(jié)約的方法完成它。2、泰羅的三大試驗科學管理的基本理念

19、和方法，在米德瓦爾誕生。離開米德瓦爾后，到伯利恒鋼鐵廠繼續(xù)他的研究試驗。泰勒進行研究的三大試驗：“鐵鍬試驗”、“金屬切削試驗”和“搬動生鐵塊試驗”。（1）搬運鐵塊的試驗 1898年，泰羅從伯利恒鋼鐵廠開始他的搬運生鐵的試驗研究，制定了一套最優(yōu)搬運方法、最優(yōu)步距、最優(yōu)工休間歇和仔細挑選工人，并認真訓練他們嚴格按指定的要求從事作業(yè)勞動。泰羅親自培訓了一名生鐵搬運工，將他每天的搬運量從12.5噸一直增加到47.5噸。原來每個工人每天工資：$1.15，實驗后每個工人每天工資:$1.85。泰羅從這個實驗中得出結(jié)論：搬運時有一種科學方法，它同運送量、搬運時間和疲勞程度有關(guān)。（2）鐵鍬試驗 又稱鐵砂和煤炭的

20、鏟掘試驗(1889年）?！狙芯磕康摹渴紫仁窍到y(tǒng)地研究鏟上的負載應為多大問題；其次研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題?！驹囼灡尘啊俊驹囼灡尘啊浚涸缦裙S里工人干活是自己帶鏟子。鏟子的大小也就各不相同，而且鏟不同的原料時用的都是相同的工具，那么在鏟煤沙時重量如果合適的話，在鏟鐵砂時就過重了。泰勒研究發(fā)現(xiàn)每個工人的平均負荷是21磅，又進一步研究了為達到這一標準負載，又適用于每種物料的鐵鍬的形狀和規(guī)格。后來他就不讓工人自己帶工具了，而是準備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負荷都達到了21磅，也是為了讓不同的鏟子

21、適合不同的情況。為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個的負重都是21磅。試驗結(jié)果 在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。（3）金屬切削試驗 從1881年在米德瓦爾公司，為了解決工人的怠工問題，泰羅進行了金屬切削試驗。他自己具備一些金屬切削的作業(yè)知識，于是他對車床的效率問題進行了研究，開始了預期6個月的試驗。在用車床、鉆床、刨床等工作時，要決定用什么樣的刀具、多大的速度等來獲得最佳的加工效率。這項試驗非常復雜和困難，原來預定為六個月實際卻用了26年，花費了巨額資金，耗費了80多萬噸鋼材,總共耗費約15萬美元。最

22、后在巴斯和懷特等十幾名專家的幫助下，取得了重大的進展。這項試驗還獲得了一個重要的副產(chǎn)品高速鋼的發(fā)明并取得了專利。3、科學管理理論的主要內(nèi)容定量作業(yè)管理：動作標準化；時間標準化；工具標準化；制定工時定額；科學地培訓工人；刺激性的工資制度；管理職能與執(zhí)行職能分離。思考題你如何評價泰羅的科學管理。泰羅的科學管理的標準化、對工人進行科學的培訓等內(nèi)容是現(xiàn)代管理的基礎。但也存在一些局限性：如不重視人的因素，把人當作“活的機器”等。（二）“行為科學”學派的主要理論 霍桑實驗需要層次理論；雙因素理論；X、Y理論。1、梅奧：人際關(guān)系理論梅奧：人際關(guān)系理論行為科學早期理行為科學早期理論論(1)霍桑試驗霍桑試驗梅奧

23、梅奧(George Elton Mayo,1880-1949)(George Elton Mayo,1880-1949)，美籍澳大利，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人組織者：美國國家科學院組織者：美國國家科學院1924-19321924-1932年在美國西方電氣公司（年在美國西方電氣公司（West ElectricWest Electric）在）在伊利諾伊州西賽羅的霍桑工廠伊利諾伊州西賽羅的霍桑工廠試驗的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生試驗的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑產(chǎn)率的途徑試驗分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工試驗分照

24、明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個階段作室四個階段但試驗結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學說但試驗結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學說霍桑試驗（19241932）照明試驗（19241927）結(jié)論：工作條件的好壞與勞動生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系。第二階段：19271928試驗條件：改進材料供應的方法、增加工間休息、供應午餐和茶點、縮短工作時間、實行團體計件工資制等。在工作中大家可以相互自由交談。梅奧參與研究發(fā)現(xiàn)：監(jiān)督和指導方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度、增加產(chǎn)量，于是在梅奧的指導下開始了后面的試驗。第三階段：19281931：談話試驗第四階段：19311932：接線板工作室正式組

25、織中存在非正式組織(2)人群關(guān)系論“行為科學”的早期理論：人群關(guān)系論代表人物：梅奧，梅奧在霍桑試驗的基礎上，提出了以下觀點:企業(yè)的職工是社會人滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高工作效率的關(guān)鍵企業(yè)中實際存在一個“非正式組織”企業(yè)應采用新型的領(lǐng)導方法所謂正式組織就是具有一定的目標，并且由規(guī)章、制度、政策等規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責范圍的團體。非正式組織是指:成員在共同的工作過程中，由于抱有共同的情感和愛好而形成的非正式團體。這些團體有自然形成的不成文的規(guī)范和慣例，其成員必須遵守。2、需要層次理論 行為科學認為人的各種行為都是由一定的動機引起的，而動機又產(chǎn)生于人們本身存在的各種需要。即 。人們?yōu)?/p>

26、了滿足自己的需要，就要確定自己行為的目標。n n馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點：n n一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。n n馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感

27、情的需要；尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要。3、雙因素理論 美國心理學家弗雷德里克.赫茨伯格于1959提出。代表作：工作與激勵雙因素：保健因素：這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。與工作的外部環(huán)境有關(guān)。激勵因素：以工作為中心。與工作內(nèi)容和工作性質(zhì)有關(guān)。赫茨伯格的雙因素理論Copyright 2013 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall11-60赫茨伯格的雙因素理論 激勵因素 保健因素 極滿意 中性 極不滿意 監(jiān)督公司政

28、策與主管的關(guān)系工作條件薪水與同事的關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位安全 成就認可工作本身責任進步成長赫茨伯格的雙因素理論(續(xù))Copyright 2013 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall11-61對比滿意和不滿意的觀點 傳統(tǒng)觀點 滿意 不滿意 赫茨伯格的觀點 激勵因素 保健因素滿意 沒有滿意 沒有不滿意 不滿意 思考以大學為例，對學生、老師哪些是保健因素，哪些是激勵因素。4、麥格雷戈的X理論員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會逃避工作；不愿承擔責任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，缺乏進取心和創(chuàng)造性，沒有雄心壯志；為此必須爭取強制或

29、懲罰的措施，使員工實現(xiàn)組織目標。麥格雷戈的Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然；人不僅能承擔責任，還會主動尋求承擔責任；絕大多數(shù)員工具備正確決策的能力，并非只有管理者才具備這一能力；員工能進行自我指導和自我控制；因此，管理者重要的是為員工承擔責任和進行自我控制創(chuàng)造條件。超Y理論 管理思想管理思想 任務容易測定任務容易測定的工廠的工廠任務不易測定任務不易測定的研究所的研究所X理論理論效率高效率高(亞克龍工廠亞克龍工廠)效率低效率低(卡美研究所卡美研究所)Y理論理論效率低效率低(哈特福工廠哈特福工廠)效率高效率高(史托克頓研究史托克頓研究所所)美國的喬伊美國的喬伊美國的喬伊美國的喬伊 洛爾施和約翰

30、洛爾施和約翰洛爾施和約翰洛爾施和約翰 莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎上，通過對比實驗，提出了超上，通過對比實驗，提出了超上，通過對比實驗，提出了超上，通過對比實驗，提出了超Y Y理論。理論。理論。理論。X X理論和理論和理論和理論和Y Y理論試驗結(jié)果表理論試驗結(jié)果表理論試驗結(jié)果表理論試驗結(jié)果表超Y理論洛爾施等認為：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定超Y理論的主要觀點：不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以X理論指導管理工作。有的人卻

31、需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎以Y理論為指導的管理方式。八、20世紀90年代的新發(fā)展公司再造學習型組織1、公司再造美國的邁克爾哈默和詹姆斯錢比認為：工業(yè)革命兩百多年來亞當斯的分工理論始終主宰著當今世界的一切組織，大部分企業(yè)都建立在效率下的功能組織上。在信息技術(shù)得以高度發(fā)展的今天，由于流程的改革使得效率不一定產(chǎn)生于分工，而有可能產(chǎn)生于整合之中。例：IBM信貸公司的流程再造2、學習型組織彼得圣吉在1990年提出了學習型組織的五項修煉，以全新的視野來考查人類群體危機最根本的癥結(jié)所在，認為我們片面和局部的思考方式及由此所產(chǎn)生的行動造成了目前分離而破碎的世界。為此需要突破線性思考

32、的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值觀念，管理的方式、方法進行革新。五項修煉自我超越 改善心智模式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考思考題在管理工作中，要成為成為成功的管理者，需要具備哪些方面的素質(zhì)？考考有良好的價值觀和良好的為人處世表現(xiàn)善于處理人際關(guān)系，凝聚人心；善于識人用人，集思廣益；善于組織團隊，整合資源；要有戰(zhàn)略眼光，會審時度勢；會找到鼓舞人心的組織目標，有簡單適用的管理章法。決策與目標管理第二講 決策與目標管理決策的概念決策類型決策過程決策模式?jīng)Q策方法目標管理Flip的衰落Flip是一群舊金山企業(yè)的創(chuàng)意，他們的設想是創(chuàng)造一種微型、價格低廉、使用便利的視頻攝像機?？紤]到目前的大

33、多數(shù)視頻攝像機體積較大、笨重、結(jié)構(gòu)復雜而且昂貴，這一設想似乎是可行的。事實上也確實可行！當Flip在2007年開始銷售時，它在最初兩年銷售了200萬臺并且迅速統(tǒng)治了攝像機市場，隨后的2009年，其創(chuàng)立者以5.9億美元套現(xiàn)，將其賣給了電腦網(wǎng)絡巨人思科系統(tǒng)公司，這不是一筆不劃算的交易。對于思科系統(tǒng)公司而言，收購Flip是其開拓消費市場戰(zhàn)略（特別是當家庭變得越來越媒體化時）的關(guān)鍵。然而，兩年后，2011年4月，思科公司系統(tǒng)宣布關(guān)閉Flip并裁員550人，即便在狂熱雜亂的技術(shù)市場，F(xiàn)lip的失敗依然是快速的。正如一位分析家所言：“它是智能手機技術(shù)創(chuàng)新進程的犧牲品。越來越多的功能正在被整合進智能手機。一

34、、決策的概念1、決策的定義赫伯特西蒙：決策就是找出要求制定決策的條件，尋找、擬訂和分析可能的行動方案，選擇特定的行動方案。管理就是決策。路易斯、古德曼和范特：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。2、決策的前提決策的前提：要有明確的目的。決策是為了解決某一問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標。例：可口可樂公司進入中國市場結(jié)論：沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策；因此，決策的前提條件是：要解決的問題必須十分明確，所追求的目標必須可檢驗、可衡量。3、決策的條件有若干可行的備擇方案。例：有個駕駛員進行路考的時候，在路考結(jié)束非常成功，即將下來的時候，考官問了他一個問題，他說如果前面有一條狗和有一個人，你

35、會撞哪一個呢？這個人連想都沒有想，馬上回答，他說當然是撞狗了?？脊龠B想都沒有想，也馬上回答，對不起，這次你沒法通過了。這個年輕人感到非常不可思議，他說你難道還要我撞人嗎？在這個案例中有幾種可行方案4、決策過程：要進行方案的綜合分析和比較每個可行方案都有可取之處，也有不利的一面。必須對每個可擇方案進行進行綜合的分析和評價，以分析每一個方案的利弊，比較方案的優(yōu)劣。通過分析比較，最終做到?jīng)Q策時“心中有數(shù)”。布里丹效應布里丹效應（丹麥的哲學家）布里丹效應一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新

36、鮮，肯定好吃，此時不去可能會被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應”。5、決策結(jié)果：選擇滿意方案決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則要想決策最優(yōu)，必須：1、容易獲得與決策有關(guān)的全部信息。2、真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案。3、準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。續(xù)現(xiàn)實中，上述條件往往得不到滿足。具體來

37、說：1、組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。2、對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。3、任何方案都是在未來實施的，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也有限的，從而決策時所預測未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。6、決策的實質(zhì)：是一個主觀判斷過程決策的科學性:主要體現(xiàn)在決策需要一定的程序、方法、規(guī)則作為支撐。決策的藝術(shù)性:則體現(xiàn)在不同的人、由于受到他們價值觀的一些區(qū)別，受到他們成長的一些經(jīng)歷和經(jīng)驗的不同，而導致決策的結(jié)果可能會大相徑庭。兩個企業(yè)家華人首富李嘉誠先生，

38、年輕的時候就是一個非常成功的商人：他的決策準則非常明確：一個商人，未買的時候應該想到賣，我們還沒有買入一塊地皮，還沒有投資一個項目，應該首先來看看這個項目日后在出手的時候，它的難度和可能性。因此，我一定將99%的時間去思考這個方案本身失敗的可能性上，這就是他的價值觀。決策準則：非常穩(wěn)妥續(xù)張瑞敏，35歲當上青島電冰箱廠廠長。他的決策準則：如果有一件事情有100%的成功的把握，我是不會考慮的，如果只有60%的成功的可能性，我有可能會毫不猶豫地去嘗試。決策準則：非常強調(diào)冒險，喜歡創(chuàng)新。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentic

39、e Hall 評價決策效果二、決策過程1、識別問題與機會問題問題就是現(xiàn)實與理想之間的差異例：福爾摩斯與華生例：鐵人王進喜Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 2、擬定決策標準決策標準就是與決策有關(guān)的因素。例如：購買汽車，要考慮哪些因素？3、確定決策標準的權(quán)重標準并不是同等重要，為了確定這些影響因素對決策的影響程度，必須確定這些影響因素的權(quán)重。例如：汽車購買決策過程中的標準和權(quán)重Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall

40、 標準標準重要性重要性標準標準重要性重要性價格10維修記錄5車內(nèi)舒適性8性能3耐用性5操控性1汽車購買決策過程中的標準和權(quán)重4、擬訂備選方案例：英特爾公司的發(fā)展5、分析方案每一方案都有優(yōu)點和缺點。采用加權(quán)平均的方法進行評價。如：例如：買車決策。有三種車型可供選擇：例如：買車決策。有三種車型可供選擇：A A型；型；B B型；型；C C型。型。評價標準評價標準重要性（權(quán)重）重要性（權(quán)重）價格價格5 5性能性能3 3舒適性舒適性1 1價格價格性能性能舒適性舒適性得分得分A A型型105368B B型型66957C C型型885696、選擇最佳方案定量與定性結(jié)合7、決策實施決策實施是指將決策傳遞給會受

41、影響的有關(guān)人員并得到他們的行動承諾。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 8、決策效果的評價例：本田公司三、決策類型決策通?？梢苑譃槌绦蛐詻Q策和非程序性決策。程序性決策：對于那些經(jīng)常發(fā)生的問題，可以利用制訂好的準則（政策、程序、規(guī)則等）對未來發(fā)生的同樣的問題加以解決的情況。如：庫存辦公用品非程序性決策：需要決策的問題極為特殊；問題很難決定，并且頭緒紛繁雜亂，對本單位具有很大影響。許多非程序決策都與戰(zhàn)略計劃有關(guān)。四、管理者要面對的決策情境確定性 由于各種備選方案的預期結(jié)果可知，因而決策者能夠做出準確的決策

42、的情境不確定性 決策者不確定甚至無法讀可能產(chǎn)生的結(jié)果做出合理的概率估計時的情境風險 決策者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估計概率的情境Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 五、決策模式?jīng)Q策者用來進行決策的方法一般有三種：理想的理性決策管理者實踐上如何進行決策：有限理性決策，直覺決策政治決策1、理想的理性決策追求最大經(jīng)濟利益。構(gòu)成該決策模式的四個假設：決策者所要實現(xiàn)的目標是已經(jīng)知道的，并且是大家都同意的；決策者力求達到確定性，努力收集完整的信息。評估被選方案的標準是已知的。決策者是具有理性的人。Copyright

43、2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall例：確定企業(yè)的目標成本例 某企業(yè)機床每臺售價10萬元，單位變動成本6萬元，年固定成本400萬元，當目標利潤確定為400萬元時，目標成本應控制在什么水平？解：已知F=400萬元 EZ=400萬元 CV=6萬元/件 P=10萬元/件 根據(jù)公式 目標成本=銷售額-目標利潤=2000萬元-400萬元=1600萬元 在保證實現(xiàn)400萬元年目標利潤的情況下，目標成本應控制在1 600萬元的水平。2、有限理性決策在復雜的情況下，管理者進行決策時受到人和環(huán)境的制約作用。這種制約作用限制了人們理性決策所能

44、達到的程度。在某些困難情況下，例如非程序性、不確定性和模糊性情況，盡管管理者十分希望，但是許多情況無法讓他們做出經(jīng)濟上合理的決策。（1）有限合理性和適度滿意原則（西蒙提出）（1）有限合理性和適度滿意原則有限合理性：是指人們所能達到的合理性是有限的，或者說是有一定范圍的。適度滿意：是指決策者選擇第一個能夠滿足最低決策標準的備選方案。即管理者并不對所有備選方案一一篩選，直到找出能夠使組織獲得最大經(jīng)濟回報的那個唯一方案，而是選擇第一個能夠解決問題的方案就滿意了。（2）假設前提決策目標常常是模糊和相互沖突的，并且管理者之間缺乏共識；并不總是使用理性分析步驟解決問題；由于人力、信息和資源的限制，管理者對

45、備選方案的尋找是有限的。大多數(shù)管理者采取適度滿意原則。例：尋找滿意的麥穗尋找滿意的麥穗 在古希臘的時候，哲學大師蘇格拉底的三個弟子曾求在古希臘的時候，哲學大師蘇格拉底的三個弟子曾求教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒有直教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒有直接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進，且只給一次接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進，且只給一次機會選摘一支最好最大的麥穗。機會選摘一支最好最大的麥穗。第一個弟子走幾步看見一支最大又漂亮的麥穗，高興第一個弟子走幾步看見一支最大又漂亮的麥穗，高興地摘下來，但他繼續(xù)前進時，發(fā)現(xiàn)前面有許多比他摘地摘下來，但他繼續(xù)前進時，發(fā)現(xiàn)前面有許多比

46、他摘得那只大，只好遺憾地走完了全程。得那只大，只好遺憾地走完了全程。第二個弟子吸取了教訓，每當他要摘時，總要提醒自第二個弟子吸取了教訓，每當他要摘時，總要提醒自己，后面還有更好的，當他快到終點時才發(fā)現(xiàn)，機會己，后面還有更好的，當他快到終點時才發(fā)現(xiàn)，機會全錯過了。全錯過了。第三個弟子吸取了前兩位的教訓，當他走到三分之一第三個弟子吸取了前兩位的教訓，當他走到三分之一時，即分出大、中、小三類，再走三分之一時驗證是時，即分出大、中、小三類，再走三分之一時驗證是否正確，等到最后三分之一時，他選擇了屬于大類中否正確，等到最后三分之一時，他選擇了屬于大類中的一只美麗的麥穗。雖說，這不一定是最大最美的那的一只

47、美麗的麥穗。雖說，這不一定是最大最美的那一支，但肯定是滿意的。一支，但肯定是滿意的。（3）直覺是根據(jù)以往經(jīng)驗，并非按照有意識的思考過程對決策形勢做出直接綜合判斷。諸葛亮諸葛亮：空城計：空城計3、政策決策模式在進行非程序決策時，也就是在具有不確定性、信息有限以及管理者對決策目標以及如何確定行動方針意見不一致時，政策決策十分有效。適合有多個管理者。同盟：是指為了共同的目標而結(jié)合在一起的非正式聯(lián)盟。例：如果一位經(jīng)理支持通過兼并另外一個公司擴大經(jīng)營這個方案，那么，他會私下與其他經(jīng)理通氣，說服他們同意支持這項決策。如果沒有同盟，一個強有力的人物或團隊會使決策過程偏離應有的軌道。結(jié)盟則使一些經(jīng)理能夠?qū)Q策

48、施加影響，從而提高他們對最終決策結(jié)果的接受程度。政治決策模式有四項基本假設組織由一些具有不同利益、目標和價值觀的團體組成；信息模糊且不完整；管理者沒有足夠的時間、資源和智力確定問題的各個方面和處理所有的信息；經(jīng)理通過拉鋸式的爭論決定目標和解決方案。決策是不同同盟成員之間討價還價和討論的結(jié)果。三種模式比較理想的理性決策：問題和目標清楚明確；環(huán)境具有確定性；有關(guān)備選方案及其后果的信息充分、完全；為了獲得最佳結(jié)果由個人根據(jù)理性做出決策。實際決策：問題和目標模糊不清；環(huán)境具有不確定性；有關(guān)備選方案及其后果的信息很有限；為解決問題運用直覺進行適度滿意的選擇。政策決策：多元的、相互沖突的目標；環(huán)境具有不確

49、定性/模糊性；觀點不一致、模糊的信息；通過各個同盟討價還價和討論做出決策。六、決策方法集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法有關(guān)活動方案的決策（一）集體決策方法1、頭腦風暴法將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的件下，敞開思路，暢所欲言。其特點是倡導創(chuàng)新思維，時間一般在12小時，參加者56人為宜原則：原則頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出 四項原則：（1 1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限 制在最低限度內(nèi) （2 2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什 么就應該說出來 （3 3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新 穎、奇異越好 （4

50、 4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力2、德爾菲法p德爾菲技術(shù)：德爾菲技術(shù)：用于聽取專家對某一問題的意見運用這一方法的步驟是：根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料意見，并寫成書面材料管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見請他們再次發(fā)表意見如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案如此反

51、復多次，最后形成代表專家組意見的方案（二）有關(guān)活動方向的決策方法IBM，即國際商業(yè)機器公司，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務解決方案公司，擁有全球雇員31萬多人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)。2004年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到九百六十五億美元。二十多年來，IBM的各類信息系統(tǒng)已成為中國金融、電信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等許多重要業(yè)務領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。IBM的客戶遍及中國經(jīng)濟的各條戰(zhàn)線。而2004年12月聯(lián)想宣布以12.5億美元，收購IBM全球PC業(yè)務。出售PC部門符合IBM 公司首席執(zhí)行官薩姆帕米薩諾的策略：放棄低利潤的硬件業(yè)務，走出無利可圖的P

52、C市場，在利潤頗豐的服務器、軟件和服務業(yè)務中投入更多的精力。1、經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出 大公司有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位有相對獨立的市場，企業(yè)如何為每個經(jīng)營單位確定活動方向。在確定經(jīng)營單位活動方向時，應綜合考慮經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。經(jīng)營單位組合分析法這種方法主張在確定經(jīng)營單位的活動方向時，應考慮該企業(yè)的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。業(yè)務增長情況往往反映為業(yè)務增長率，它對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的：首先，它有利于市場占有率的擴大；其次，它決定著投資機會的大小。根據(jù)這兩種標準，可以

53、把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型:a.“金牛”業(yè)務b.“明星”業(yè)務c.“幼童”業(yè)務d.“瘦狗”業(yè)務明星幼童金牛瘦狗高相對競爭地位低高業(yè)務增長率低考慮因素相對競爭地位 市場占有率 市場最大的競爭對手市場占有率 體現(xiàn)：企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度業(yè)務增長率 最近兩年平均銷售增長率 體現(xiàn)：決定投資機會的大小 決策措施1）金牛業(yè)務：特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應該將當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。2）明星業(yè)務：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，

54、以便跟上總體市場的增長速度。決策措施3）幼童業(yè)務：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應及時放棄。4）瘦狗業(yè)務：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。經(jīng)營單位組合分析法步驟(1)把公司分成不同的經(jīng)營單位。(2)計算每一單位的市場占有率和業(yè)務增長率。(3)根據(jù)在企業(yè)中占有資金的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對規(guī)模。(4)繪制公司的整體經(jīng)營組合圖。(5)根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應選擇的經(jīng)營方向。2、政策指導矩陣相對競爭能力：取決于市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量

55、、品牌、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、單位成本、供應商關(guān)系、研發(fā)能力等因素強、中、弱 市場前景：取決于總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素強、中、弱強中弱市場前景強中弱經(jīng)營單位競爭能力123456789優(yōu)先優(yōu)先提高發(fā)展或淘汰隨市場發(fā)展放棄緩慢放棄提供資金放棄例例如：企業(yè)有A、B、C、D、E五個經(jīng)營單位，如何確定各經(jīng)營單位活動方向市場前景和經(jīng)營單位的競爭能力市場前景經(jīng)營單位的競爭能力項目分數(shù)項目分數(shù)1、市場容量大中小3211、技術(shù)能力強較強弱3212、銷售增長率10%以上410%4%以下3212、設備能力大較大小3213、利潤率10%以

56、上410%4%以下3213、市場占有率20%以上1020%10%以下3214、國際民生的影響大中小3214、銷售能力強較強弱321產(chǎn)品項目市場前景產(chǎn)品項目經(jīng)營單位的競爭能力ABCDEABCDE市場容量11223技術(shù)能力11332銷售增長率11233設備能力11233利潤率12323場占有率12222國際民生的影響22333銷售能力11221總分56101012總分459108程度劃分市場前景和經(jīng)營單位的競爭能力分為大、中、小三個級別，其中：06分為小；79分為中；1012分為大。列入矩陣圖，進行決策。圖DC、EA、B強中弱經(jīng)營單位競爭力強中弱市場前景六、目標管理目標及其作用目標的確定原則目標的

57、制定目標管理雙槍李向陽引例我們通過這個圖片，會發(fā)現(xiàn)哪些蛛絲馬跡呢？或者發(fā)現(xiàn)一些什么問題呢？我們看到雙目炯炯有神的李向陽浩然正氣，更重要的是他的目標非常明確：保家衛(wèi)國，消滅敵人。但是也有一些非常專業(yè)的、而且非常心細的人提出了不同的意見，他們認為盡管李向陽的目標非常明確，但是在平原游擊隊這部影片里面，這個出色的演員可能握槍的姿勢是值得商榷的。眾所周知，在發(fā)現(xiàn)敵人之后（發(fā)現(xiàn)了明確的目標之后），持槍的姿勢正確與否，將會直接決定雙方的命運。保證自己的臂膀和整個準心以及敵人的方向在一條直線上，而且更重要的是我們按照敵人的方向微微地側(cè)轉(zhuǎn)我們的身子，才可能是正確的射擊方式。評價：如果僅有正確的目標，但是沒有合

58、理的方法的話，可能仍然難以達成自己的目標。這就是目標和目標管理之間的相互關(guān)系。（一）目標及其作用目標是指在一定時期內(nèi)組織或個人的活動要達到的目的和結(jié)果。目的簡單地說，其實就是方向；結(jié)果簡單地說，其實就是程度。目標就是一個方向和程度的結(jié)合。能否擁有清楚的目標是保證一個組織甚至是一個個人成為一個優(yōu)秀的個體或者組織重要的元素和前提。哈佛大學的跟蹤調(diào)查有一個著名的關(guān)于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊的目標無目標哈佛大學有一個著名的關(guān)于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查，對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：25年來幾乎都不曾更改

59、過自己的人生目標，他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士，他們之中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英。大都生活在社會的中上層。他們那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等。幾乎都生活在社會的中下層、他們能安穩(wěn)地生活與工作、但都沒有取得什么特別的成績。幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會、抱怨世界。25年后（二）目標的確定原則1、滿足社會或市場需求為前提要把分析社會需求、滿足社會需求作為制定組織目標的基礎。只有這樣，組織才有可

60、能得到社會的承認并取得不斷的發(fā)展。例例如：大家非常熟悉的索尼公司，它非常重要的目標就是體驗科技進步，創(chuàng)造社會大眾所帶來的真正快樂。大家想想看，索尼公司的產(chǎn)品有沒有真正切實地去滿足這種需求呢？索尼公司真正打動全球人的一款產(chǎn)品就是他的walkman，walkman的原形應該是HiFi，是高級音響，美國人把它做得很大很氣派，但是日本人卻把它做得很小很精致，更重要的是可以讓一個人在便攜的狀態(tài)下享受娛樂，享受人生。到現(xiàn)在為止，我們知道索尼公司還推出了很多類似的產(chǎn)品，例如說它的微型或者家用攝像機，包括索尼公司開發(fā)的藍光技術(shù)光盤，在同一大小的光盤里邊，居然可以容納25G,50G甚至更高的容量。所以說索尼公司

61、他們滿足了社會需求也體現(xiàn)了他們的智慧就是在方寸之間能夠展現(xiàn)大智慧，集成重要能力的這種核心技術(shù)，這就是索尼。2、提高組織投入產(chǎn)出率為出發(fā)點任何組織所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則。即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的目標方案。例北京大學光華管理學院。北京大學光華管理學院北京大學光華管理學院在進行內(nèi)部決策時明確提出了這樣幾個條件；1.光華的資源是有限的；2.普通研究生項目占用了光華的資源；3.北京大學光華管理學院的宗旨是創(chuàng)造管理知識，培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖，推動社會進步；4.象牙塔里邊是很難出現(xiàn)真正的商業(yè)領(lǐng)袖的。最終結(jié)論：我們將不得不放棄普通研究生的招生項目。評論對北大來講，這個決

62、策可能是痛苦的，可能是帶有爭議的，但是從某種角度來講，他是符合以提高組織投入產(chǎn)出率作為出發(fā)點，這也是北京大學光華管理學院進行決策的主要依據(jù)了。（二）目標的制定目標能為管理決策和行動指明方向，并成為衡量其實際工作成果的標準。組織成員所做的所有事情都應該以完成目標為導向。目標的設定有傳統(tǒng)的目標設定和使用目標管理來實現(xiàn)。1、傳統(tǒng)的目標設定目標由最高管理者設定，然后自上而下貫穿整個組織，并成為組織內(nèi)各個領(lǐng)域的子目標。當組織目標的層次明確，就形成一個目標網(wǎng)絡或是一條目標手段鏈。高層目標和基層目標緊密相連，低層級目標的實現(xiàn)是高一層目標實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標保證措施車間（科室）目標保證措施班組目標保證措施個

63、人目標分解具體化分解具體化具體化分解自自上上而而下下層層層層展展開開自自下下而而上上層層層層保保證證目標展開示意圖目標展開示意圖傳統(tǒng)目標設定的局限性要把組織宏大的戰(zhàn)略目標細化成各部門、團隊和個人的目標是很困難的。例定性目標的分解。目標在自上而下的傳遞的過程中經(jīng)常偏離原來設定的方向。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.高層管理者目標事業(yè)部管理者目標部門管理者目標員工個體目標我們需要改善公司的績效無論如何都要保持利潤增長我想看到我們事業(yè)部的利潤有明顯改善別擔心質(zhì)量，就是要干得快圖 傳統(tǒng)的目標設定2、目標管

64、理用目標管理法來設定目標。目標是一個設定雙方都認可的目標。并以這些目標的實現(xiàn)來評價員工績效的過程。采用這種方法，管理者會與每小組成員共同設定目標，并定期檢查進展。目標管理包含四個要素：明確目標、參與決策、明確的時間期限、績效反饋。除了制定這些目標以確保員工在做他們應做的目標外，目標管理還通過目標來激勵員工。這種方法側(cè)重于激勵員工努力實現(xiàn)那些自己參與設定的目標。（四）目標管理目標管理是在企業(yè)管理實踐中自然生成的，哈羅德孔茨認為，沒有可以算得上是目標管理的創(chuàng)始人。但是在整個業(yè)內(nèi)，大家公認，最早提出目標管理并且進行了系統(tǒng)論證的人就是20世紀最偉大的管理學家彼得德魯克。最早從理論上提出并進行了分析、論

65、證的是德魯克。他于1954年在管理-任務、責任與實踐一書中首先使用了這個概念并提出，目標管理可以劃分為三個相輔相成的階段：目標的確定、目標的執(zhí)行、成果的檢驗。1、目標管理的概念以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標及圍繞總目標的部門和個人目標，并有意識地引導人們通過協(xié)商和支持來有效地達成組織和個人目標的全面管理系統(tǒng)。目標管理不是將目標僅僅作為一種計劃與控制的方法，而是同時作為激勵員工的手段。目標管理不是將目標僅僅作為一種計劃與控制的方法，而是同時作為激勵員工的手段。2、目標管理的基本思想(1)強調(diào)以目標為中心，建立目標鎖鏈和目標體系德魯克認為，并不是有了工作才有

66、目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”。目標管理強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提。目標的確定是一切管理活動的開始，組織目標是組織行為的導向，同時也是任務完成情況的考核依據(jù)。(2)(2)目標管理強調(diào)以人為中心的主動式管理。目標管理強調(diào)以人為中心的主動式管理。目標管理強調(diào)以人為中心，通過工作的目的性、管理的自我表現(xiàn)控制、個人的創(chuàng)造性來進行管理，強調(diào)由管理者和被管理者共同參與目標的確定和目標體系的建立。目標管理，就是朝著完成公司總目標的方向，把所有階層的努力，都集中于該目標之上，以最適當?shù)姆椒?、最短的時間、最少的費用，取得最佳成果的一種管理方法。3、目標管理的程序目標管理實施程序計劃階段Plan執(zhí)行階段Do考核階段See理論基礎團隊管理人本管理成果管理實用技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃參與、授權(quán)以及例外管理考核和激勵第三講 組織設計與變革2018.5凱迪公司的矛盾凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)各設有一個業(yè)務中心，浦東中心設有采購部和目錄部，采購部負責接受用戶訂貨，并選購制作商品目錄的材料；目錄部