企業(yè)中層骨干執(zhí)行力特訓(xùn)班課件

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1、 Be Easy Be Easyv執(zhí)行力是中國企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)v推動執(zhí)行文化從何入手v成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手v如何建立善于執(zhí)行的團隊v如何執(zhí)行部門工作計劃v如何控制部門的執(zhí)行課程內(nèi)容 Be Easy執(zhí)行力是中國企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)第一單元第一單元 Be Easyv 執(zhí)行力是中國企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié) 1 1沒有執(zhí)行力，哪有競爭力沒有執(zhí)行力，哪有競爭力 2 2執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人尤其是部門主管最重要執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人尤其是部門主管最重要 的工作的工作 3 3執(zhí)行不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略的一部分執(zhí)行不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略的一部分 4 4執(zhí)行是甩開對手的關(guān)鍵執(zhí)行是甩開對手的關(guān)鍵 課程內(nèi)容 Be Easy根據(jù)作者

2、的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當(dāng)然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。Be Easygoodideav正如作者包熙迪所說:當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個goodidea。v如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。Be Easy許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。Be Easy執(zhí)行力不彰v許多策略計劃在實行后成效不

3、彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行官或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。v我這個人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:發(fā)生了什么事?長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。Be Easy執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)v許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會有時間去思考更重大的課題。這種看法完全錯誤。v執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的

4、策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。v組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。Be Easy在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。Be Easy深入且積極參與組織事務(wù)v領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。v最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀?。v不論你是人企業(yè)的執(zhí)行官，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同

5、樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。Be Easy變革與執(zhí)行v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。v少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。

6、Be Easy執(zhí)行力成為顯學(xué)v現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲陂_除前執(zhí)行官費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(BenRosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在執(zhí)行方面，我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率。v朗訊的董事會往二000年十月解聘前執(zhí)行官麥克金(Richard McGinn)，他 的 繼 任 者 夏 克 特(Henryschacht)說:我們的課題在于執(zhí)行與專注。Be Easy執(zhí)行三關(guān)鍵v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點:1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。Be Eas

7、y執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接懭绾闻c是什么、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責(zé)分明。v流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀(jì)律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。Be Easy欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。Be Easy領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行v許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位者不必操心實際

8、經(jīng)營面的細(xì)節(jié)事務(wù)。v在這種觀點下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，并且已種種美好愿景來激勵屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手?Be Easy三項核心流程v領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程，1.挑選各級主管、2.設(shè)定策略方向、3.主導(dǎo)營運。v這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。Be Easy “德德”：上進心、敬業(yè)精神、責(zé)任感上進心、敬業(yè)精神、責(zé)任感 胸懷、眼界、大局觀胸懷、眼界、大局觀 自知之明，超越自我自知之明

9、，超越自我 公正、廉潔自律、謙遜文明公正、廉潔自律、謙遜文明 Be Easy1、上進心、敬業(yè)精神、責(zé)任感、上進心、敬業(yè)精神、責(zé)任感 上上 進進 心心：敢于面對環(huán)境壓力，知難而上，：敢于面對環(huán)境壓力，知難而上，迎接挑戰(zhàn)、開拓進取；迎接挑戰(zhàn)、開拓進??；敬業(yè)精神敬業(yè)精神：對事業(yè)堅定信念和追求，對工作：對事業(yè)堅定信念和追求，對工作 精益求精，不斷總結(jié)完善，超越精益求精，不斷總結(jié)完善，超越 自我；自我；責(zé)責(zé) 任任 感感：主動承擔(dān)責(zé)任，客觀務(wù)實、不以：主動承擔(dān)責(zé)任，客觀務(wù)實、不以 個人興趣為出發(fā)點，負(fù)責(zé)到底；個人興趣為出發(fā)點，負(fù)責(zé)到底；Be Easy2、胸懷、眼界、大局觀、胸懷、眼界、大局觀 胸胸 懷懷：

10、善意理解對方，欣賞對方、學(xué)：善意理解對方，欣賞對方、學(xué) 會寬容、妥協(xié)，任人唯賢，具會寬容、妥協(xié)，任人唯賢，具 有合作精神；有合作精神；Be Easy2、胸懷、眼界、大局觀、胸懷、眼界、大局觀 眼眼 界界：退出畫面看畫，站位高遠(yuǎn)、立意高：退出畫面看畫，站位高遠(yuǎn)、立意高 遠(yuǎn)、超越環(huán)境；遠(yuǎn)、超越環(huán)境；大局觀大局觀：是一項對干部的基本要求，個人利：是一項對干部的基本要求，個人利 益、局部利益服從整體利益，合作益、局部利益服從整體利益，合作 和補臺；和補臺；Be Easy3、自知之明，超越自我自知之明，超越自我 自知之明自知之明：正確評價自我，看到不足，經(jīng)得：正確評價自我，看到不足，經(jīng)得 起批評和表揚起

11、批評和表揚 超越自我超越自我：超出現(xiàn)實，看未來：超出現(xiàn)實，看未來 超出局部，看整體超出局部，看整體 超出自身，看發(fā)展超出自身，看發(fā)展 Be Easy4、公正、廉潔自律、謙遜文明公正、廉潔自律、謙遜文明 公公 正正：不感情用事，不以偏蓋全，心胸：不感情用事，不以偏蓋全，心胸 坦蕩只唯真；坦蕩只唯真；廉潔自律廉潔自律：沒有特權(quán)，起表率作用；：沒有特權(quán)，起表率作用；謙遜文明謙遜文明：尊敬上級，和睦同事，禮賢下屬：尊敬上級，和睦同事，禮賢下屬 自知之明，禮儀友朋；自知之明，禮儀友朋；Be Easy“才才”：敏銳的洞察力敏銳的洞察力 富有創(chuàng)新精神富有創(chuàng)新精神 善于總結(jié)提高善于總結(jié)提高 強烈的務(wù)實精神強烈

12、的務(wù)實精神 帶出一支過硬的隊伍帶出一支過硬的隊伍 Be Easy1、敏銳的洞察力、敏銳的洞察力 由表及里的分析能力由表及里的分析能力 由近及遠(yuǎn)的預(yù)測能力由近及遠(yuǎn)的預(yù)測能力 退出畫面看畫的能力退出畫面看畫的能力 把握主流的統(tǒng)籌能力把握主流的統(tǒng)籌能力 概括講：透過現(xiàn)象看本質(zhì)概括講：透過現(xiàn)象看本質(zhì) 一眼看到底的能力一眼看到底的能力 Be Easy2、富有創(chuàng)新精神、富有創(chuàng)新精神 不是盲動不是盲動 充分論證后的果敢行動充分論證后的果敢行動 Be Easy3、善于總結(jié)提高、善于總結(jié)提高 總結(jié)的過程總結(jié)的過程：再次錘煉思路，更深層次分析的過程再次錘煉思路，更深層次分析的過程 尋找差距和不足，建立規(guī)范，完善流

13、程的過程尋找差距和不足，建立規(guī)范，完善流程的過程 接受培訓(xùn)的過程接受培訓(xùn)的過程 Be Easy4、強烈的務(wù)實精神、強烈的務(wù)實精神 腳踏實地；腳踏實地；不要只說不練的假把式；不要只說不練的假把式；有經(jīng)營意識，投入產(chǎn)出效益觀；有經(jīng)營意識，投入產(chǎn)出效益觀；以目標(biāo)為導(dǎo)向；以目標(biāo)為導(dǎo)向；不唯上，不唯親，只唯真不唯上，不唯親，只唯真 Be Easy5、帶出一支過硬的隊伍、帶出一支過硬的隊伍 領(lǐng)導(dǎo)魅力；領(lǐng)導(dǎo)魅力；指揮、協(xié)調(diào)能力；指揮、協(xié)調(diào)能力；指導(dǎo)、培訓(xùn)能力；指導(dǎo)、培訓(xùn)能力；有效激勵；有效激勵；Be Easy人員流程v當(dāng)公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40

14、%。v在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。v接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會議中達成的協(xié)議事項。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。Be Easy四甩開競爭對手的關(guān)鍵 Be Easy每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說:除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有這類的話。Be Easy如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定如此不切實際的目標(biāo)。Be

15、Easy推動執(zhí)行文化v首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。v他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予響應(yīng)或提出建言。v他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。v透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Be Easy第二單元 推動執(zhí)行文化從何入手 Be Easyv推動技術(shù)文化從何入手1如何變革成功，讓公司動起來2以信心及行為改變企業(yè)文化3建立執(zhí)行力（業(yè)績）為考核獎勵標(biāo)準(zhǔn)的制度4上行下效課程內(nèi)容 Be Easy企業(yè)文化-企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令企業(yè)文化與價值

16、觀 Be Easy一群人如果具有共同的理想一群人如果具有共同的理想一群人如果具有共同的理想一群人如果具有共同的理想,共同的未來共同的未來共同的未來共同的未來,共同的思考問題的途徑和共同的解決問題共同的思考問題的途徑和共同的解決問題共同的思考問題的途徑和共同的解決問題共同的思考問題的途徑和共同的解決問題的原則、指導(dǎo)思想與方法的原則、指導(dǎo)思想與方法的原則、指導(dǎo)思想與方法的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些那么所有這些那么所有這些那么所有這些共同點加起來就是文化共同點加起來就是文化共同點加起來就是文化共同點加起來就是文化.文化的核心就是文化的核心就是文化的核心就是文化的核心就是價值觀。價值觀。價值觀

17、。價值觀。價值觀價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷，是是人們對事物的重要性的主觀判斷，是是人們對事物的重要性的主觀判斷，是是人們對事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)。什么是企業(yè)文化？什么是價值觀？企業(yè)文化與價值觀 Be Easy價值觀價值觀價值觀價值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)

18、的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價值觀價價值值觀觀在在企企業(yè)業(yè)中中的的作作用用 Be Easy你的工作價值觀?1.1.工作中對我最重要的是什么工作中對我最重要的是什么?我選擇工作時的主要考慮我選擇工作時的主要考慮條件是什么條件是什么?2.2.排出輕重順序排出輕重順序3.3.若上述條件都存在若上述條件都存在,什么原因會讓我離開這份工作什么原因會讓我離開這份工作?4.4.當(dāng)上項事件發(fā)生時當(dāng)上項事件發(fā)生時,如何才能留住我如何才能留住我?5.5.重復(fù)重復(fù)3 3、4 4項問題，直到求出非離開不可的價值要件。項問題，直到求出非離開不可的價值要件。6.6.明確

19、定義價值規(guī)則。明確定義價值規(guī)則。7.7.與企業(yè)的價值觀融合與企業(yè)的價值觀融合8.8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價值觀及規(guī)則，以使自己樂于工作、產(chǎn)生更我的工作價值觀及規(guī)則，以使自己樂于工作、產(chǎn)生更大動力？大動力？Be Easy二改變文化，讓公司動起來 Be Easy軟硬兼施單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達到一定程度的影響。一如計算機末搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。Be Easy如何變革成功v我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v首首先

20、先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v其其次次，員工完成目標(biāo)時應(yīng)給予獎勵；而未能達成目標(biāo)時，你可以加強指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。Be Easy光是思考，不會找到新的行動方式;要行動，才能找到新的思考方式。Be Easy從信心及行為改變企業(yè)文化個組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。價值觀-基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是通用公司高舉的無遠(yuǎn)弗屆(boundarylessnees)等-可能需要強化，但極少需要改變。如果

21、員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。Be Easy要展開強力的對話沒有強力的對話(robustdialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會更有效能。強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。Be Easy強力的對話-開放的胸襟v要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。v大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不

22、吝于表達自己的看法。Be Easy強力的對話-真理高于和諧v在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。v許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。v當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場卻不做出任何反駁。v有句格言值得牢記:真理高于和諧。坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。Be Easy強力的對話-不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。

23、形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。正式的交談或演示文稿缺乏爭辯的空間，因為好象每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構(gòu)想。不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進行冒險。不拘形式有助于找到事實，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。Be Easy上行下效與企業(yè)日常營運脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化。EDS的執(zhí)行官布朗曾這么說：公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)

24、出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個人行為以及公司績效有什么改變。Be Easy第三單元 成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手 Be Easyv成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手1善于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的特征2絕不能授權(quán)他人的工作知人善任3人員流程整合4策略流程整合5營運流程整合課程內(nèi)容 Be Easy德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；個人的追求融入公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中；個人的追求融入公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評；以大局為重，

25、勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評；誠實公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包誠實公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包 容度；容度；作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作；上不搞小動作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人；人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人；Be Easy 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益；人利益；有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的

26、根本利益考慮問題的觀點；服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢理直氣壯掙錢”；個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感 到放心，做事扎實靠得住；到放心，做事扎實靠得住；。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?Be Easy 辨證務(wù)實的思想方法；辨證務(wù)實的思想方法；對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用；對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用；適應(yīng)進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；適應(yīng)進而推動

27、公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；悟性強，善于總結(jié)與提高；悟性強，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；能夠給下屬以指導(dǎo)；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能；與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、法律意識和公司規(guī)章的掌握；法律意識和公司規(guī)章的掌握；德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?Be Easy 有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制

28、定計劃；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗、能吃苦；有經(jīng)驗、能吃苦；。員工心目中的好經(jīng)理 Be Easy1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；、不允許下屬提出負(fù)面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6

29、、對于意外事件總是不果斷；、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵因素；、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說、從來不對下屬說“謝謝謝謝”；11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理 Be Easy中層主管的角色及任務(wù)中層主管的角色及任務(wù)基本觀念基本觀念 Be Easy經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？、我是否樂意與人競爭？、我能夠自動將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重

30、點嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當(dāng)我采取一項決定時，能預(yù)料到所有的后果嗎？、人們相信我會實踐諾言嗎？、我對利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？、我能聽人說話嗎？、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評嗎？、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？Be Easy經(jīng)理的角色定位與職責(zé)經(jīng)理的角色定位與職責(zé)-經(jīng)理人與組織經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉杜拉克克 Be Easy 經(jīng)理應(yīng)主動擔(dān)起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責(zé)任，這

31、些能使你在組織內(nèi)有效能。同時應(yīng)自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？”運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。主動對下屬的成長與發(fā)展負(fù)責(zé)。組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。經(jīng)理的角色認(rèn)知 Be Easy輔佐篇如何有效輔佐上司經(jīng)理的角色認(rèn)知 Be Easy共事篇如何與其他經(jīng)理共事經(jīng)理的角色認(rèn)知 Be Easy激勵篇如何有效協(xié)助下屬經(jīng)理的職責(zé) Be Easy激勵篇如何激勵下屬-評價與發(fā)展經(jīng)理的職責(zé) Be Easy激勵篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢經(jīng)理的職責(zé) Be Easy管理者本身可以改進的領(lǐng)域管理者本身可以改進的

32、領(lǐng)域管理者本身可以改進的領(lǐng)域管理者本身可以改進的領(lǐng)域1.1.管理者的個人素質(zhì)管理者的個人素質(zhì)2.2.管理者的管理風(fēng)格管理者的管理風(fēng)格3.3.管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度4.4.管理者對員工的了解管理者對員工的了解5.5.進行科學(xué)管理的方法進行科學(xué)管理的方法6.6.管理者與員工的關(guān)系管理者與員工的關(guān)系7.7.除工作以外的個人魅力除工作以外的個人魅力 Be Easy管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域管理者可以影響部門的可改進領(lǐng)域1.1.部門內(nèi)的組織氣氛部門內(nèi)的組織氣氛2.2.部門內(nèi)的人員配置部門內(nèi)的人員配置3.3.部門內(nèi)工作的

33、方式部門內(nèi)工作的方式4.4.部門工作的重點及先后順序部門工作的重點及先后順序5.5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.6.部門的形象部門的形象7.7.部門占有的資源部門占有的資源 Be Easy管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域管理者可以影響的員工可改進領(lǐng)域1.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的被認(rèn)可的程度員工的被認(rèn)可的程度3.3.員工的工作技能員工的工作技能4.4.員工的工作方法及習(xí)慣員工的工作方法及習(xí)慣5.5.員工對待工作的態(tài)度員工對待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程度員工的需求被滿足程度7.7.員工的職業(yè)發(fā)

34、展與規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度 Be Easy 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 Be Easy 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求 Be Easy管理者六種角色管理者六種角色一、規(guī)劃者一、規(guī)劃者二、營運者二、營運者三、溝通者三、溝通者四、團隊領(lǐng)袖四、團隊領(lǐng)袖五、教練員五、教練員六、業(yè)務(wù)骨干六、業(yè)務(wù)骨干 管理者角色

35、定位管理者角色定位 管理者角色管理者角色 Be Easy 規(guī)規(guī) 劃劃 者者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門職能二、確定或改變部門職能三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)四、確定下屬職位說明書四、確定下屬職位說明書五、確定或改進部門主要工作流程五、確定或改進部門主要工作流程六、確定或改進部門工作標(biāo)準(zhǔn)六、確定或改進部門工作標(biāo)準(zhǔn) 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 Be Easy管管 理理 營營 運運 者者一、一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)二、制定工作計劃二、制定工作計劃三、工作分配與權(quán)限委任三、工作分配與權(quán)

36、限委任四、工作檢查與控制四、工作檢查與控制五、績效考核與改善目標(biāo)制定五、績效考核與改善目標(biāo)制定 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 Be Easy 溝溝 通通 者者一、傳遞信息一、傳遞信息一、傳遞信息一、傳遞信息 向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等 向上：計劃、總結(jié)、建議等向上：計劃、總結(jié)、建議等向上：計劃、總結(jié)、建議等向上：計劃、總結(jié)、建議等 橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等橫向：業(yè)務(wù)進度、工作項目、配合方式等橫向：業(yè)務(wù)

37、進度、工作項目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)三、保持員工工作士氣三、保持員工工作士氣三、保持員工工作士氣三、保持員工工作士氣四、保持溝通渠道暢通四、保持溝通渠道暢通四、保持溝通渠道暢通四、保持溝通渠道暢通、管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六種角色管理者的六種角色 Be Easy 團團 隊隊 領(lǐng)領(lǐng) 袖袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢二、促進組織化，提高團隊能力二、促進組織化，提高團隊能力三、激發(fā)員工工作積極性三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿

38、四、減少抱怨或不滿、管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色 Be Easy 教教 練練 員員一、招聘合格員工一、招聘合格員工一、招聘合格員工一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工二、訓(xùn)練新員工二、訓(xùn)練新員工二、訓(xùn)練新員工三、實施在崗培訓(xùn)三、實施在崗培訓(xùn)三、實施在崗培訓(xùn)三、實施在崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班人四、培養(yǎng)接班人四、培養(yǎng)接班人四、培養(yǎng)接班人五、輔導(dǎo)問題員工五、輔導(dǎo)問題員工五、輔導(dǎo)問題員工五、輔導(dǎo)問題員工六、辭退不合格員工六、辭退不合格員工六、辭退不合格員工六、辭退不合格員工、管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六種角色管理的者的六種角色 Be Easy角色轉(zhuǎn)變困難四原因角色轉(zhuǎn)變困

39、難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價四、不知道付出多大代價 管理者角色定位管理者角色定位 角色轉(zhuǎn)變困難原因角色轉(zhuǎn)變困難原因 Be Easy骨干員工與管理者的區(qū)別 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變 Be Easy技術(shù)專家心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài) 管理者角色定位管理者角色定位 管理者三種心態(tài)管理者三種心態(tài) Be Easy職權(quán)分解直線指揮權(quán)直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）正權(quán)等）參謀建

40、議權(quán)參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建議權(quán)等）議權(quán)等）管理者角色定位管理者角色定位 管理者的職權(quán)管理者的職權(quán) Be Easy管理能力管理能力層級發(fā)展層級發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理戰(zhàn)略方向管理項目和變革管理項目和變革 管理業(yè)務(wù)績效管理業(yè)務(wù)績效 管管 理理 下下 屬屬 管理人際關(guān)系管理人際關(guān)系管管 理理 自自 我我 管理者角色定位管理者角色定位 管理者分類及技能要求管理者分類及技能要求 Be Easy管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 Be Easy二絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任 Be Easy員工素質(zhì)v企業(yè)無法掌控之事多

41、得不勝枚舉，從經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項-員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。Be Easy員工素質(zhì)我們常會發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過競爭對手。他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短時期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。Be Easy親自甄選除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會親自甄選，有時還會擴及更低階的職位。剛到聯(lián)合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的M

42、BA中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。雖然我無法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。Be Easy領(lǐng)導(dǎo)人常會依賴員工考核制度，卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。Be Easy甄選標(biāo)準(zhǔn)對于甄選這個重要職位人選一事，不論是執(zhí)行官、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒有提出正確的問題。想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。Be Easy擺脫個人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是

43、與自己合得來的下屬。主管對于長期共事的員工很自然會養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。但是這種信賴感若是基于錯誤的因素，可能就會釀成嚴(yán)重的問題。舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網(wǎng)絡(luò)的員工。Be Easy升遷原則我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位。以通用公司為例，韋爾奇擔(dān)任執(zhí)行官一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是通用從頂尖的商學(xué)院和顧問公司召募人才，進入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有

44、機會調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級在事業(yè)部門經(jīng)理以下。他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。通用目前的執(zhí)行官伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。Be Easy優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力-而且他會任用同樣士氣高昂的員工。Be Easy透過他人完成任務(wù)透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調(diào)教員工，也不知如阿評斷員工的績效。他們連

45、各項細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況，還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。Be Easy工作狂無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。每富績效評估時，我總會特別留意一些看似杰出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人-因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很

46、可能這么做-被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。Be Easy后續(xù)追蹤v后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。v執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以1.確保負(fù)責(zé)計劃的人員能依照原定進度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，2.并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動不配合等問題，3.同時也能厘清各項貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。4.如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。Be Easy坦白溝通，發(fā)掘真相機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應(yīng)征者如何完成任務(wù)-他的工

47、作方式是增強或削弱組織及員工的實力?領(lǐng)導(dǎo)人如何完成任務(wù)，其重要性并不遜于是否完成任務(wù)。坦誠的對話在人員流程中特別重要。Be Easy如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。Be Easy坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項基本的競爭優(yōu)勢。Be Easy三人員流程：與策略流程、營運流程連結(jié) Be Easy人員流程有三項目標(biāo)v健全的人員流程有三項目標(biāo)：1.首先是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工；2.其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；3.第三則是充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。B

48、e Easy傳統(tǒng)人員流程的缺失傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個單位更上層樓。公司常會等到財務(wù)報表的結(jié)果公布之后，才更動關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實此時傷害已然造成。Be Easy有時候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。Be Easy人員流程四項關(guān)鍵做法v人員流程是以下列四項關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):1.連結(jié)策略計劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運計劃的目標(biāo)，包括貝體的財務(wù)目標(biāo)。2.透過持續(xù)的改善、接班深度(s

49、uccessiondepth)的分析、人員流失風(fēng)險(retentionrisk)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道。3.決定該如何處理缺乏績效的人。4.將人力資源的任務(wù)與運作加以轉(zhuǎn)型。Be Easy及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才v及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險:1.一是組織的惰性-讓員工在同一職位任職過久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；2.一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗)。Be Easy五人診斷只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。你將會發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點后，便會得到正確的

50、診斷。這正是健全的人員流程的核心所在。Be Easy人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)v人力資源的人員1.不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、2.如何留住人才，3.如何激勵組織的動力與士氣等專業(yè)技巧，v還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)，1.諸如經(jīng)營智能、2.知道該如何讓公司賺錢、3.能做批判性思考、4.渴望獲得成果、5.有能力落實執(zhí)行策略等。Be Easy健全人員流程的典范如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。Be Easy如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個人資料，加上主管也了解自己的

51、員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。Be Easy四策略流程：與人員流程、營運流程連結(jié) Be Easy很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略如何執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。Be Easy當(dāng)今的策略計劃必須是一個行動方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達成其企業(yè)目標(biāo)。Be Easy制定策略之問v在制定策略時，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問，1.組織是否有能力做到一些欲達成此目標(biāo)不可或缺的事情？2.又該如何著手這些事情?3.要擬定這種計劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。4.你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?Be Easy計劃擬定

52、后之問v一旦計劃擬定后，你必須再問：1.計劃所立基的假設(shè)正確性如何?2.各項替代方案的優(yōu)缺點為何?3.組織是否有能力執(zhí)行這計劃?4.為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么?5.這一計劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?Be Easy策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行動，共同定義出策略的內(nèi)涵。v無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。Be Easy企業(yè)單位在規(guī)劃策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達。Be Easy策略說明書事業(yè)單

53、位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計劃可言?；蛟S有人會說:可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁。這純屬無稽之談。復(fù)雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。Be Easy誰來制定計劃?策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員-即現(xiàn)場人員-制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計劃的實質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定

54、為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。Be Easy策略規(guī)劃九問1.對外在環(huán)境的評量如何?2.對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長之道為何?4.競爭者是誰?5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?6.計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?7.是否能兼顧短期與長期的平衡?8.企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何?9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?Be Easy對外在環(huán)境的評量如何?v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細(xì)審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡1.經(jīng)濟與人口趨勢、2.政府管制的變動，3.乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、4.以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等

55、等，都該在注意的范圍之內(nèi)。v每家公司面對的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。Be Easy對現(xiàn)有客戶與市場了解多少?你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負(fù)責(zé)議價的采購經(jīng)理而已。人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。Be Easy能兼顧獲利的最佳成長之道為何?1.你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?

56、3.有必要收購其它企業(yè)嗎?4.與競爭者的成本相比如何？5.有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(marketsegmentmapping)。這一工具相當(dāng)簡單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。Be Easy計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?1.階段性目標(biāo)能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。如果執(zhí)行計劃時無法達到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯。2.良好的策略計劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進度。3.定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半

57、途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計劃的另一項原因。Be Easy是否能兼顧短期與長期的平衡?1.策略規(guī)畫的進行必須實時進行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長期任務(wù)。2.如此一來，計劃就更能符合實際-思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。3.追求短期與長期的平衡，乃是策略計劃的重要部分。4.一個不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計劃，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險，甚至使長期目標(biāo)難以達成。Be Easy你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務(wù)目標(biāo)，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。Be Easy企業(yè)面對的關(guān)鍵性

58、課題為何？1.每間企業(yè)都會面對好幾項關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機或達成日標(biāo)。2.如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實際評估這項策略時就比較容易將焦點集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對話上。3.許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。Be Easy策略計劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。Be Easy五營運流程：與策略流程、人員流程連結(jié) Be Easy策略流程界定了企業(yè)希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。Be Easy后續(xù)追蹤三步驟1.寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細(xì)節(jié)摘要列明。2.事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應(yīng)變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。3.每季進行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。