國(guó)家開放大學(xué)電大?？啤秱€(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》機(jī)考案例題題庫(kù)及答案

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1、國(guó)家開放大學(xué)電大?？啤秱€(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》機(jī)考案例題題庫(kù)及答案 盜傳必究 一、案例題 案例一： 小倪研究生畢業(yè)后去了一家中型工業(yè)企業(yè)，在技術(shù)科任科長(zhǎng)。技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng)：宋副科長(zhǎng)和 蘇副科長(zhǎng)。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)工作相當(dāng)復(fù)雜，開發(fā)能否成功，對(duì)企業(yè)有重大影響，所以，該廠成立了 新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，小倪任副組長(zhǎng)，但由小倪具體負(fù)責(zé)。小組成員還包括本科室 的宋副科長(zhǎng)和蘇副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。 小倪感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的前輩，工作經(jīng) 驗(yàn)比較豐富。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，

2、小倪都會(huì)征求大家的意見，充分 民主，共同商定。一段時(shí)間后，小倪感到同事們提的方案不是很好，但好的方案又得不到大家的認(rèn)同，往 往還沒有等到深入研究，大家就給予否定。宋副科長(zhǎng)按慣例向廠長(zhǎng)匯報(bào)有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建 議往往與小倪的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)；蘇副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一 套方案，但小倪知道他的那套方案是不可行的，可又不好意思直接推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來作 決議，但組長(zhǎng)（分管副廠長(zhǎng)）又不表態(tài)。有時(shí)宋、蘇二人對(duì)科里的一些工作意見不一致，讓小倪感到十分 為難?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，小倪感到這個(gè)科長(zhǎng)很難當(dāng)。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 （1）

3、 .在遇到重要決策時(shí)，小倪都會(huì)征求大家的意見，這說明小倪的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（）。 A命令 B協(xié)商 C說服 D授權(quán) （2） .小倪所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式，適用的范圍為（）。 A獲得解決問題的辦法 B介紹任務(wù)目的 C緊急任務(wù) D公司遇到危機(jī)境遇 （3） .除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式還有（）o A參與 B引導(dǎo) C監(jiān)控 D事事親為 (4) .小倪在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括()0 A自己的個(gè)人偏好 B下屬的工作能力 C下屬承擔(dān)工作的意愿 D工作的難度 (5) .小倪所在的團(tuán)隊(duì)，成員士氣低落，而旦工作有效性差，為了改善現(xiàn)狀，小倪應(yīng)該采用的領(lǐng)導(dǎo)方

4、式是( )o A 命令和說服 B 授權(quán)和有力的支持 C 命令和有力的支持 D 參與和協(xié)商 案例二： 小陳從來沒有做工作記錄的習(xí)慣。工作上的事情總是一件做完了接著做另一件，整日里忙忙碌碌。公 司經(jīng)理也要求他們只要一直在忙工作就行，從來沒有人思考過如何提高工作效率。這樣的狀況持續(xù)了很久， 直到不久前他所在的公司新來了一位老總，才打破了這種局面。新來的老總提出提高工作效率的問題。他 要求大家把自己在工作中做的所有事情都記錄下來，記錄在一個(gè)被他稱做“活動(dòng)跟蹤表”的表格中。 在做完這樣的一個(gè)記錄之后，小陳重新閱讀了一遍活動(dòng)跟蹤表，結(jié)果令他大吃一驚。 表活動(dòng)跟蹤表 分析了一天的

5、活動(dòng)跟蹤表之后，小陳發(fā)現(xiàn)自己做有意義的事情的時(shí)間很少，許多時(shí)間被無謂地浪費(fèi)了， 在實(shí)際的工作中做了許多無效的工作。這使小陳認(rèn)識(shí)到應(yīng)該采用新的管理方式來提高自己的時(shí)間利用效 率。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .在分析了活動(dòng)跟蹤表以后，小陳發(fā)現(xiàn)自己很多時(shí)間都浪費(fèi)在了無意義的事情上，為了區(qū)分事情 的輕重緩急，小陳生可以運(yùn)用()管理自己的世間。 A SWOT分析法 B頭腦風(fēng)暴法 C思維導(dǎo)圖法 D時(shí)間管理矩陣 (2) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，小陳首先應(yīng)該考慮()的任務(wù)。 A重要但不緊迫 B不重要也不緊迫 C重要而旦緊迫 D不重要但緊迫 (3) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，優(yōu)先級(jí)

6、C的任務(wù)特點(diǎn)是()o A不重要但緊迫 B重要而旦緊迫 C不重要也不緊迫 D重要但不緊迫 (4) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，()不屬于優(yōu)先級(jí)B的任務(wù)。 A給客戶打電話溝通 B給客戶發(fā)郵件 C分析客戶投訴意見 D召開部門緊急會(huì)議 (5) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，11： 30-11： 50準(zhǔn)備下午的部門周會(huì)材料屬于()的工作。 A優(yōu)先級(jí)A B優(yōu)先級(jí)B C優(yōu)先級(jí)C D優(yōu)先級(jí)D 案例三： 小萬是人力資源部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參加，為了爭(zhēng)取車間 的支持，他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見而后小萬上去就是一拳：“我告訴 你啊，下禮拜

7、給我派兩個(gè)人參加培訓(xùn)班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！ 你派不派人？ ”旁觀者皆大樂，車間主任哭笑不得，趕快答應(yīng)。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說法： “師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人在下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這 個(gè)場(chǎng)?！睅煾敌廊煌狻５谌?、四、五、六車間他均隨機(jī)應(yīng)變，取得了各位主任的支持。第七個(gè)部門是設(shè) 計(jì)科室，“齊工，這是今年上半年職工培訓(xùn)計(jì)劃，您看看，第四次課還得麻煩您上?！饼R工表示堅(jiān)決支持。 “這第一次課還得您派倆人參加，您看派誰去？ ”齊工也答應(yīng)了并當(dāng)場(chǎng)定下人選。小萬順利地獲得了各車 間的支持。 根據(jù)以上案例，回答以下

8、各題。 (1) .小萬在與師傅進(jìn)行溝通時(shí)，使用的溝通技巧是()0 A善于提問 B讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn) C善于聆聽 D嘗試用對(duì)方的觀點(diǎn)進(jìn)行思考善于提問 (2) .小萬與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括()0 A將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對(duì)方 B有針對(duì)性地選擇講述方式 C使講述的內(nèi)容與對(duì)方密切相關(guān) D使觀點(diǎn)合乎邏輯 (3) .小萬挨個(gè)地去說服各個(gè)車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的()方式。 A 一對(duì)一 B電話 C簡(jiǎn)短指示 D小組討論 (4) . 口頭語言溝通包含多種方式，小萬采取的方式的缺點(diǎn)是()。 A不能獲得充分的反饋 B如果人們?cè)诿τ谄渌聞?wù)，會(huì)使人分心 C不適

9、于討論涉及個(gè)人的問題 D不利于信息共享 (5) .與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小萬采取這種方式的優(yōu)點(diǎn)是()o A可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問題 B討論團(tuán)隊(duì)問題和征求不同意見 C命令性強(qiáng) D傳播面廣 案例四： 作為化工界老大的杜邦公司在很多方而都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突 出。 杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得 有聲有色。每年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱，上而清 楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、授課時(shí)間及地點(diǎn)等，并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主 管。各業(yè)務(wù)

10、主管根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員 工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。在培訓(xùn)結(jié)束后，員工定期反饋培訓(xùn)效果。 杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語寫 作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基木培訓(xùn)。公司還很重視對(duì)員工潛能的開發(fā)，根據(jù)員工不同的教育背景、 工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員的“電話英語”到高級(jí)管理人員的“危機(jī)處 理”。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理 地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .從團(tuán)隊(duì)發(fā)展的角度

11、來看，重視對(duì)員工的培訓(xùn)可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展。杜邦公司在促進(jìn)員工發(fā) 展時(shí)采用的方式主要是()。 A工作觀摩 B崗位輪換 C訓(xùn)練 D培訓(xùn) (2) .杜邦公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員根據(jù)員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱，這屬于 發(fā)展循環(huán)周期的()階段。 A檢查目標(biāo) B同意發(fā)展目標(biāo) C明確發(fā)展要求 D實(shí)施和支持學(xué)習(xí) (3) .對(duì)杜邦公司擬定培訓(xùn)大綱所屬階段，沒有幫助的是()0 A工作需要的技能和知識(shí) B團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效 C團(tuán)隊(duì)成員的年齡 D團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)有的技能和知識(shí) (4) .在培訓(xùn)結(jié)束后，員工定期反饋培訓(xùn)效果，這屬于發(fā)展循環(huán)周期的()階段。 A正式學(xué)習(xí) B制

12、定計(jì)劃 C團(tuán)隊(duì)支持 D評(píng)估學(xué)習(xí)和方法的有效性 (5) .為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括()o A領(lǐng)導(dǎo)者偏好 B成員個(gè)人的技能水平 C在時(shí)間、工作、資金等方面支出的成本 D資源的可用性 案例五： 小白是某名校新聞專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，他當(dāng)初選擇的是最貼近他的職業(yè)理想的工作——財(cái)經(jīng)記者，畢業(yè) 后他如愿成為一名著名合資媒體的實(shí)習(xí)記者，但一年后他卻做了一個(gè)讓大家感到意外的選擇——去了一家 待遇優(yōu)厚的國(guó)有企業(yè)做宣傳工作，過起了按時(shí)上下班的職員生活。當(dāng)初，他選擇去合資企業(yè)的最主要的理 由是做一名財(cái)經(jīng)記者，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。但一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)在合資企業(yè)工作不適合自己。如果

13、將 來年齡稍長(zhǎng)，沒有更高的發(fā)展，到時(shí)候該何去何從？這樣一來，小白的職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)入了一個(gè)全新的方向， 在國(guó)有企業(yè)做了一名職員。他認(rèn)為在國(guó)企工作是很幸運(yùn)的，因?yàn)樗让靼鬃约盒枰氖鞘裁矗驳玫搅伺c 自己的理想接近的職業(yè)。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .在發(fā)現(xiàn)合資企業(yè)的工作并不適合自己時(shí)，小白想為自己選擇一個(gè)新的發(fā)展方向，制定一個(gè)新的 職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是()。 A確定自己的志向和進(jìn)行自我評(píng)估 B職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估 C職業(yè)評(píng)估和反饋 D制定白己的職業(yè)目標(biāo)和選擇職業(yè)發(fā)展道路 (2) .從合資企業(yè)到國(guó)有企業(yè)，小白對(duì)職業(yè)的重新選擇主要考慮的因素是()o A職業(yè)環(huán)境

14、B性格 C興趣 D特長(zhǎng) (3) .在面對(duì)變化時(shí)，小白所做的選擇屬于()。 A改變自己的行為與技能 B改變性格 C改變境遇 D改變態(tài)度 (4) .小白想為自己做一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，不正確的做法是()o A進(jìn)行自我評(píng)估 B按照熱門行業(yè)確定自己的志向 C進(jìn)行職業(yè)選擇 D制訂行動(dòng)計(jì)劃與措施 (5) .小白的經(jīng)歷說明，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃后，要根據(jù)職業(yè)的發(fā)展和實(shí)際情況的變化，不斷地對(duì)規(guī) 劃進(jìn)行評(píng)估與反饋。職業(yè)評(píng)估與反饋的內(nèi)容不包括()。 A職業(yè)的重新選擇 B職業(yè)生涯路線的重新選擇 C人生目標(biāo)的修正 D人生觀價(jià)值觀的改變 案例六： 在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并

15、對(duì)一種款式的風(fēng)衣多看了幾眼。攤主想一定要吸取以前 輕易放走顧客做不成生意的教訓(xùn)，要調(diào)整自己的策略，真誠(chéng)與顧客合作。想到這兒，攤主前來搭話：“看 得出你對(duì)這件衣服比較感興趣，這是今年冬天最流行的款式，而料是從國(guó)外進(jìn)口的，你是否愿意試試？ ” 察覺到顧客無任何反對(duì)意見時(shí)，攤主繼續(xù)說：“這衣服標(biāo)價(jià)750元，你如果真有興趣，就580元給你，怎 么樣？ ”看到顧客仍舊沒有表態(tài)，攤主想應(yīng)該想辦法讓顧客對(duì)價(jià)位滿意，這樣才能做成生意，他又說：“這 樣吧，我今天還沒有開張，交個(gè)朋友吧，560元給你，怎么樣？ ”顧客此時(shí)有些猶豫，攤主又接著說：“好 啦，你不要對(duì)別人說，我就以580元賣給你?！边@時(shí)顧客迫不及待地說

16、：“你剛才不是說賣560元嗎？怎么 又漲了？ ”此時(shí)，攤主煞有介事地說：“是嗎？我剛才說了這個(gè)價(jià)嗎？啊，這個(gè)價(jià)我可沒什么賺啦?！鄙宰?停頓，又說：“好吧，就算是我錯(cuò)了，那我也要講信用，除了你以外，不會(huì)再有這個(gè)價(jià)了，你也不要告訴 別人，560元，你拿去好了！”顧客很喜歡衣服的款式，價(jià)錢也沒有超出自己的預(yù)算，欣然買走了這件衣服, 并表示下次買衣服還會(huì)來這個(gè)攤位。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .攤主屬于()的人。 A消極自卑 B優(yōu)柔寡斷 C專橫武斷 D處事果斷 (2) .不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，不屬于攤主的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是()。 A能夠考慮他人的感受 B蠻橫霸道

17、 C尋求問題的解決 D真誠(chéng)坦率 (3) .攤主和顧客的談判結(jié)果屬于()。 A 一贏一輸 B兩敗 C無法判斷 D雙贏 (4) .不屬于攤主和顧客的談判結(jié)果的特點(diǎn)的是()o A雙方都具有靈活性 B各自堅(jiān)持不能讓對(duì)方獲利 C強(qiáng)調(diào)雙向溝通 D維護(hù)長(zhǎng)期關(guān)系 (5) .控制談判進(jìn)程有很多技巧，但不包括()。 A自我控制 B不立即回應(yīng) C不談主題 D處事果斷 案例七： 倪總是某農(nóng)機(jī)公司的總裁。該公司2012年銷售額為5000萬元，2013年達(dá)到5500萬元，2014年銷售 額為5900萬元，2015年預(yù)計(jì)6500萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看這些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，倪總都會(huì)感到躊躇

18、滿 志O 這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，倪總召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢(shì)。在 會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖然有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者需求的趨向已經(jīng)有所改變，公司 應(yīng)針對(duì)新的需求增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。況且現(xiàn)在已有多家公司在生產(chǎn)同樣的產(chǎn) 品，價(jià)格也會(huì)成為消費(fèi)者選擇是否購(gòu)買的因素之一。 身為機(jī)械工程師的倪總，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)非常內(nèi)行。他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便 很快計(jì)算了一下：新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工 作耗時(shí)約3-6個(gè)月；而增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需

19、要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù) 的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。 倪總最終決定暫不考慮增加新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷 售價(jià)格，挖掘現(xiàn)有的市場(chǎng)潛力。他相信，降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具有吸引力的價(jià)格，將是提 高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶，因?yàn)榭蛻魝儗?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .組織的利益相關(guān)者對(duì)組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是()o A來自立法機(jī)關(guān)的與企業(yè)有利益關(guān)系的人和團(tuán)隊(duì) B影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì) C使企業(yè)利益減少的人和團(tuán)隊(duì) D能夠使企業(yè)增加利益的人和團(tuán)隊(duì)

20、 (2) ?組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于該農(nóng)機(jī)公司的外部利益相關(guān)者 的是()o A管理人員 B新產(chǎn)品研發(fā)部門 C政府部門 D生產(chǎn)部門 (3) ?組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于該農(nóng)機(jī)公司的內(nèi)部利益相關(guān)者 的是()o A消費(fèi)者 B行業(yè)協(xié)會(huì) C供應(yīng)商 D各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人 (4) .根據(jù)Ansoff矩陣，朱總在市場(chǎng)方而采取的策略是()o A市場(chǎng)開發(fā) B市場(chǎng)滲透 C產(chǎn)品開發(fā) D多元化經(jīng)營(yíng) (5) .相對(duì)于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，朱總采取的戰(zhàn)略特點(diǎn)是()o A向現(xiàn)有客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù) B比較保守 C風(fēng)險(xiǎn)性

21、大 D尋找新市場(chǎng)和新客戶 案例八： 資料一：幾個(gè)月之前，小秋受公司委派，參加過一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會(huì)議以及如何使會(huì)議更為有 效。盡管他喜歡這個(gè)培訓(xùn)課程，但卻覺得對(duì)他的工作沒有用處。 就在上個(gè)月，小秋作為事故調(diào)查團(tuán)一員參與一個(gè)很棘手的案件的審理。小秋的職責(zé)之一是主持調(diào)查團(tuán) 全體成員的討論。在成員的討論中，他過去學(xué)習(xí)過的培訓(xùn)課程突然出現(xiàn)在腦海里。結(jié)果，在兩天的討論會(huì) 中，他幾乎用遍了那次培訓(xùn)中學(xué)到的各種技巧。從此以后，他一直在工作中使用這些方法，他認(rèn)為這個(gè)課 程對(duì)他來說簡(jiǎn)直是太重要了。 資料二：小帆兩年前參加過一次培訓(xùn)，他覺得那次培訓(xùn)沒有任何效果，所以很久以來，他不參加任何 的培訓(xùn)，認(rèn)

22、為各種培訓(xùn)都是騙人的。況旦自己每天都很忙，根本無暇關(guān)注這些。而面對(duì)新技術(shù)的出現(xiàn)，他 認(rèn)為他現(xiàn)在根本就用不著培訓(xùn)，等以后再說。隨著時(shí)間的流逝，小帆發(fā)現(xiàn)自己的工作效率越來越低，他還 驚奇地發(fā)現(xiàn)一些新員工的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過了他。這讓他非常不解。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .常見的學(xué)習(xí)方式有很多種，小秋學(xué)習(xí)的方式屬于()0 A崗位輪換 B工作觀摩 C伙伴工作 D委托培訓(xùn) (2) .小秋選擇的學(xué)習(xí)方式的主要適用范圍是()o A手頭工作緊急 B整個(gè)項(xiàng)目或全部任務(wù)額外的責(zé)任 C崗前培訓(xùn) D無法融入團(tuán)隊(duì) (3) .小帆要想改變現(xiàn)在的狀況，除了參加培訓(xùn)外

23、，還可以通過除()之外的學(xué)習(xí)方法來提高自己 的能力。 A崗位輪換 B工作觀摩 C要求加薪 D伙伴工作 (4) .為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括()o A成員個(gè)人的技能水平 B成員工作和學(xué)習(xí)的方法 C在時(shí)間、工作、資金等方面支出的成本 D自己下屬偏好 (5) .關(guān)于發(fā)展循環(huán)周期，說法不正確的是()。 A發(fā)展循環(huán)周期的各個(gè)步驟在實(shí)踐中經(jīng)常融合在一起 B明確發(fā)展需求需要知道團(tuán)隊(duì)成員了解什么，在做什么 C發(fā)展循環(huán)周期的首要步驟是在沒計(jì)劃時(shí)直接學(xué)習(xí) D資源的可用性是影響發(fā)展方法選擇的因素之一 案例九： 王總的家政公司為了實(shí)現(xiàn)未來5-10年的遠(yuǎn)景規(guī)劃，明

24、確了具體的使命：提供給全市人民最優(yōu)質(zhì)的家 政服務(wù)，并同時(shí)取得收益。公司制定了嚴(yán)格的制度，并對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)。為了能夠達(dá)到目標(biāo)，公司召開 了一次各區(qū)負(fù)責(zé)人會(huì)議，研究從現(xiàn)在到年底的工作任務(wù)安排。會(huì)議上王總向各個(gè)區(qū)的經(jīng)理交代了各自的任 務(wù)，并讓他們?cè)?2月31日前按照要求完成，同時(shí)說明在年底進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。接到任務(wù)后，各區(qū)經(jīng)理立即 召開會(huì)議，對(duì)工作作了詳細(xì)的安排，將任務(wù)分配給每一個(gè)團(tuán)隊(duì)。然后，各團(tuán)隊(duì)又對(duì)任務(wù)進(jìn)行分工，每個(gè)人 負(fù)責(zé)一部分工作。但是在實(shí)際操作的過程中，出現(xiàn)了一些偏差。服務(wù)中心的人員發(fā)現(xiàn)，一些想尋找家政人 員的客戶因?yàn)楣咎峁┑募艺藛T不合適而發(fā)愁，而服務(wù)中心的人員也沒有辦法替他們找到合適的

25、家政人 員，公司因此損失了一部分客戶。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .王總的公司在進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)使用了()。 A SWOT分析法 B WBS 法 C PEST 法 D 5W1H 法 (2) .在任務(wù)分解的過程中，()不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。 A分解的最低一層是否必需 B項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確 C每項(xiàng)任務(wù)的定義是否清晰完整 D每項(xiàng)任務(wù)是否能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算 (3) .在評(píng)估公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)公司員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并且確定與績(jī)效 的差距。這屬于()o A高層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估 B會(huì)面 C報(bào)告 D自我評(píng)估 (4

26、) .公司規(guī)劃在實(shí)際操作的過程中出現(xiàn)了偏差，王總可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。非正式的 工作評(píng)估只有在()的前提下才能奏效。 A領(lǐng)導(dǎo)重視 B存在信任 C深入交流 D員工積極 (5) .正式評(píng)估是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評(píng)估方法的是()。 A私下聊天 B會(huì)面 C匯報(bào) D主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估 案例十： 最近，致遠(yuǎn)公司的劉總碰到了一個(gè)難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請(qǐng)書。 申請(qǐng)書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績(jī)效考核，根據(jù)規(guī) 定員工的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，且現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)的工資平均增長(zhǎng)率都在上漲，而該公

27、司卻一直沒有 兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員工還認(rèn)為，這半年來每個(gè)人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大， 但是員工的福利待遇并沒有得到改善。 看完申請(qǐng)書后，劉總很生氣。雖然公司這半年的業(yè)績(jī)呈上升趨勢(shì)，但是公司為了滿足市場(chǎng)的需求，需 要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，劉總認(rèn)為員工 應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過來開會(huì)，會(huì)上他嚴(yán)肅批評(píng)了車 間主任和其他員工的做法，說這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié) 議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動(dòng)，這使企業(yè)陷入了困難的局面，而員工目前的工資和福

28、利也難發(fā)下 去了。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .從案例中可以看出，劉總和員工談判的結(jié)果是()o A雙輸 B雙贏 C 一贏一輸 D無法判斷 (2) .不屬于劉總和員工的談判結(jié)果特點(diǎn)的是()o A雙方都沒有靈活性 B雙方都堅(jiān)持各自立場(chǎng) C只有一方獲得好處 D損害了雙方長(zhǎng)期關(guān)系 (3) .從劉總在會(huì)上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格，他屬于()的人。 A不喜歡挑戰(zhàn) B專橫武斷 C優(yōu)柔寡斷 D消極自卑 (4) .不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，劉總的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是()o A不顧他人的感受 B真誠(chéng)坦率 C不知道想要什么 D尋求問題的解決 (5) .為了

29、解決該公司目前的難題，劉總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。他可采取的控制談判進(jìn)程的技巧 不包括()o A自我控制 B不立即回應(yīng) C避重就輕 D處事果斷 案例十一： 美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等， 成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評(píng)、 指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。 美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會(huì) 員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為 第一

30、目標(biāo)，以獲取那份光榮和滿足。 對(duì)于員工不要太吝嗇一些名號(hào)、頭銜，一些名號(hào)、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干 勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)”、“代 理”、“準(zhǔn)”等一般管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)"、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、 可以自由加予的頭銜。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .根據(jù)需求層次理論，人的行為決定于()o A物質(zhì)基礎(chǔ) B主導(dǎo)需求 C精神狀態(tài) D激勵(lì)程度 (2) .根據(jù)需求層次理論，“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”主要是滿足了人們()的需求。 A安全 B期望 C自尊 D精

31、神 (3) .美國(guó)IBM公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份滿足。 這種現(xiàn)象體現(xiàn)了雇員()的需求得到了滿足。 A歸屬感 B自我實(shí)現(xiàn) C尊嚴(yán) D社會(huì) (4) .關(guān)于需求層次理論，說法正確的是()。 A只有在低層次的需求獲得滿足以后，才有更高層次的需求 B人的生理需求是最重要的 C人不需要獲得生理需求的滿足 D人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次理論一級(jí)一級(jí)地逐步滿足 (5) .提高員工的激勵(lì)水平有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高激勵(lì)水平的方法不包括()o A工作復(fù)雜化 B工作輪換 C工作充實(shí) D工作擴(kuò)展 案例十二： 有兩位年富力強(qiáng)又踏

32、實(shí)勤奮的園長(zhǎng)，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細(xì)，必親自過 問。他不讓下屬參與決策，命令下屬做他安排的所有事情，甚至學(xué)生上課時(shí)，他還在走廊里巡視，下午放 學(xué)前，為了不讓老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被譽(yù)為“門房園長(zhǎng)二這位園長(zhǎng)勤勞有余，卻忽視了幼 兒園的根本任務(wù)，雖然教師隊(duì)伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，雖含辛茹苦多年，幼兒園工作卻不見起 色。 另一位園長(zhǎng)除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實(shí)踐去鉆研教育學(xué)、 心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論，學(xué)習(xí)管理學(xué)和管理心理學(xué)知識(shí)。他還關(guān)心校內(nèi)外的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討 論各種教育思想，研討幼兒園辦學(xué)方向，率領(lǐng)教師從總結(jié)以往成

33、功經(jīng)驗(yàn)入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的規(guī)律， 從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，他又組織進(jìn)行評(píng)教評(píng)學(xué)、師生對(duì)話、分類指 導(dǎo)、全面驗(yàn)收等活動(dòng)，形成一個(gè)以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)。在幼兒園管理上，他率 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于幼兒園的整體改革，成立民主決策機(jī)構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評(píng)估、獎(jiǎng) 懲體系，“職有專司，事有專責(zé)”，各項(xiàng)工作井然有序。幾年以后，幼兒園面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大 幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰瞬毮康南冗M(jìn)幼兒園。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .第一位園長(zhǎng)不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，這位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)

34、方式是()o A參與 B合作 C授權(quán) D命令 (2) .第一位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是()。 A緊急任務(wù) B介紹任務(wù)目的 C作決定前收集信息 D獲得解決問題的辦法 (3) .第二位園長(zhǎng)在摸索幼兒園教學(xué)方向時(shí)，時(shí)常和教師們一起討論、研討、探索。這位園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo) 方式是()o A引導(dǎo) B協(xié)商 C說服 D監(jiān)控 (4) .教師隊(duì)伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現(xiàn)狀，第一位園長(zhǎng)應(yīng)采取()的方 式。 A低支持、指令多 B高支持、指令多 C高支持、指令少 D低支持、指令少 (5) .領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括()o A下屬的工作能力 B下

35、屬承擔(dān)工作的意愿 C自己的個(gè)人偏好 D工作的難度 案例十三： 本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次， 來自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血 設(shè)計(jì)出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！” 羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對(duì)勁，急忙抬起頭叫 羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。 第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總 經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買

36、了返回美國(guó)的機(jī)票，謝謝您這兩年對(duì)我的照顧。” “?。窟@是為什么？ ”羅伯特看著本 田的滿臉真誠(chéng)，便放慢語速坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終沒有聽我講話。就在我拿出我 的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而旦還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任 何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！” 后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。福特公司的新車上 市給本田公司帶來了不小的沖擊。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是()o A書而語言溝通 B非語言溝通 C 口頭語言溝通

37、 D副語言溝通 (2) .羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是()。 A電話 B小組討論 C講話/簡(jiǎn)短指示 D 一對(duì)一 (3) .羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該()。 A仔細(xì)觀察 B心平氣和 C認(rèn)真傾聽 D居高臨下 (4) .本田宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，可以采用一些溝通技巧，這些技巧不包括()。 A建立友善良好的關(guān)系 B不輕易表露自己的想法 C善于提問 D讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn) (5) .羅伯特事件說明，在聆聽時(shí)要注意很多事項(xiàng)，做法不正確的是()0 A 一邊工作，一邊聆聽 B適時(shí)提出問題，以便弄清疑惑之處 C如果對(duì)方正在思考

38、，坦然地靜靜等待 D防止注意力分散 案例十四： 某公司王廠長(zhǎng)今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；為下午的客戶代表座 談會(huì)寫一份演講稿；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。此外，他還想審閱最近的審 計(jì)報(bào)告并簽署意見；檢Sir TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況；計(jì)劃下一年度的資本性支出預(yù)算。 早上王廠長(zhǎng)打開計(jì)算機(jī)，審閱了助手草擬的情況報(bào)告。接下來是資本性支出預(yù)算，剛進(jìn)行了 1/3,接 到副廠長(zhǎng)打來的電話，說有一臺(tái)主要的輸送機(jī)壞了，修好需要花費(fèi)5萬元，而要更換整個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，于是他安排在10點(diǎn)開個(gè)會(huì)議，研究一下。這時(shí)運(yùn)輸部主任闖入

39、他的 辦公室，要討論在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方而遇到的困難。討論還沒有結(jié)束，王廠長(zhǎng)又接到公司總部負(fù)責(zé)法律 事務(wù)的職員打來的電話，他們需要一些數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護(hù)，他把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)， 他的秘書又送來一大疊信件要他簽署。王廠長(zhǎng)一天就在這樣一件接一件的工作中度過。但一天過去了，王 廠長(zhǎng)卻有些困惑：“我到底完成了哪件事？” 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .王廠長(zhǎng)要想在繁重的工作中理出頭緒，做出合理的安排和計(jì)劃，他可以運(yùn)用()來確定任務(wù) 的優(yōu)先級(jí)。 A時(shí)間管理矩陣 B頭腦風(fēng)暴法 C思維導(dǎo)圖法 D SWOT分析法 (2) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，王廠長(zhǎng)首先應(yīng)該考慮()的任

40、務(wù)。 A重要但不緊迫 B不重要也不緊迫 C重要而旦緊迫 D不重要但緊迫 (3) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，優(yōu)先級(jí)C的任務(wù)特點(diǎn)是()o A重要但不緊迫 B重要而且緊迫 C不重要也不緊迫 D不重要但緊迫 (4) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)劃分，()不屬于優(yōu)先級(jí)B的任務(wù)。 A計(jì)劃下一年度的資本性支出預(yù)算 B審查貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告 C檢查工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況 D接到總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話 (5) .根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，為下午的客戶代表座談會(huì)寫一份演講稿屬于()的工作。 A優(yōu)先級(jí)A B優(yōu)先級(jí)B C優(yōu)先級(jí)C D優(yōu)先級(jí)D 案例十五： 立志公司是一家剛剛成立的

41、新公司。這個(gè)公司的營(yíng)銷部肖經(jīng)理及下屬的八位營(yíng)銷人員全部都是剛招來 的新人。這些新員工對(duì)公司、對(duì)本部門充滿了熱情和好奇，彼此之間沒有任何的成見和惡意。每天早晨一 見而就相互熱情地打招呼。每個(gè)人都對(duì)公司的前途、對(duì)自己在公司的發(fā)展充滿了希望。為了日后開展正常 工作，他們積極地做著各項(xiàng)準(zhǔn)備。然而，由于他們都是新招聘來的，對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程 不熟悉，致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) .立志公司營(yíng)銷部處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中的()階段。 A形成 B解體 C規(guī)范化 D成熟 (2) .立志公司營(yíng)銷部所屬的發(fā)展階段具有的特征是()。 A公開、信任、具有靈

42、活性 B相互考驗(yàn) C尊重他人 D彼此之間彬彬有禮，但缺乏相互信任 (3) .立志公司營(yíng)銷部所屬的發(fā)展階段，處于最高水平的需要是()0 A任務(wù)需要 B個(gè)人需要 C領(lǐng)導(dǎo)需要 D團(tuán)隊(duì)需要 (4) .在立志公司營(yíng)銷部目前所處階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先要采取的做法是()0 A幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)并監(jiān)控計(jì)劃 B致力于在行動(dòng)準(zhǔn)則和工作程序上達(dá)成一致 C忽略矛盾，以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為己任 D通過各種活動(dòng)來幫助團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)和了解 (5) .由于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作流程不熟悉，致使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。為 了解決這些沖突，肖經(jīng)理可采取的措施不包括()o A營(yíng)造公開、信任的氛圍

43、 B強(qiáng)調(diào)公司制度，忽視產(chǎn)生的沖突 C發(fā)生沖突時(shí)，堅(jiān)持解決問題而不是逃避 D鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員充分表達(dá)自己的觀點(diǎn) 案例十六： A家具公司是戴先生20世紀(jì)90年代創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了很大成功。 隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自2000年開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具o 2005年，戴先生退休，他的兒子 小戴繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2015年，公 司臥室家具方而的銷售量比2000年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)卻陷入困境，面臨著 種種危機(jī)。 公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次中、高層管理人員會(huì)議，研究討論

44、公司的戰(zhàn)略和有 關(guān)的政策。2015年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理小戴先生主持。他 在會(huì)上為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 1. 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%； 2. 餐桌和兒童家具銷售量增加100%； 3 .總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%； 4. 減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%； 5. 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成木，獲取更大的利潤(rùn)。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 (1) . A家具公司在實(shí)現(xiàn)五年發(fā)展目標(biāo)時(shí)，可以采用()將任務(wù)進(jìn)行分解。 A工作任務(wù)分解法 B PEST 法

45、 C SMART原則 D 5W1H 法 (2) .在任務(wù)分解的過程中，()不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。 A是否應(yīng)當(dāng)安排全員加班 B每項(xiàng)任務(wù)的定義是否清晰完整 C分解的最底一層是否必要 D每項(xiàng)任務(wù)是否能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算 (3) .為了了解目標(biāo)的實(shí)施情況，公司領(lǐng)導(dǎo)可通過非正式評(píng)估的方式了解情況。非正式的工作評(píng)估只 有在()的前提下才能奏效。 A領(lǐng)導(dǎo)無視 B存在信任 C泛泛而談 D員工抵制 (4) ?在評(píng)估家具公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，每個(gè)員工對(duì)照目標(biāo)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估，并旦確定與績(jī)效 的差距。這屬于正式評(píng)估中的()o A高層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估 B會(huì)面 C報(bào)告 D自我評(píng)估 (5) .在評(píng)估家具公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況時(shí)，可以采用正式和非正式的評(píng)估方法，其中評(píng)估總生產(chǎn) 費(fèi)用降低10%這一目標(biāo)時(shí)，最好采用正式評(píng)估中的()的方法。 A匯報(bào) B互動(dòng)評(píng)價(jià) C積極反饋 D績(jī)效考核