河南房地產(chǎn)計劃運營管理體系培訓(xùn)(很實用)

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,北方君威投資運營部,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,單擊此處編輯母版標題樣式,房地產(chǎn)計劃運營管理體系分享,2012,年,07,月,21,日,賽普簡介,一,：,專注房地產(chǎn)行業(yè),十,：,10,年專注：為萬科持續(xù)提供管理咨詢服務(wù),10,年，建立了長期戰(zhàn)略合作,伙伴關(guān)系；為中國地產(chǎn)前,30,強中的,60%,提供了全過程管理或?qū)ｍ椬稍兎?wù)。,百,：,百余名專業(yè)人士的咨詢團隊,一,賽普管理咨詢公司為中國,500,多家房地產(chǎn)企業(yè)提供了,1500,多個項目的管理咨詢服務(wù)，是國內(nèi)最大的房地產(chǎn)管理咨詢機構(gòu)。作為房地產(chǎn)管理咨詢行業(yè)的領(lǐng)跑者，一直以卓越的管理咨詢效果，高度的客戶滿意度和客戶忠誠度，良好的口碑獲得客戶的高度信賴，以尊重、與業(yè)、責仸、分享、價值的理念獲得內(nèi)部員工和外部同行的尊重。賽普不超過,80,的房地產(chǎn)百強企業(yè)有過良好的咨詢或培訓(xùn)合作，是萬科集團、金地集團、招商地產(chǎn)、綠城集團、碧桂園集團、萬達集團、仁恒置地（新加坡）、華潤置地集團、金隅嘉業(yè)、上海世茂集團、富力集團、中建地產(chǎn)、中國水申地產(chǎn)、金融街控股、北京華遠地產(chǎn)、北京遠洋地產(chǎn)、北京首創(chuàng)置業(yè)、金科集團、江蘇新城房產(chǎn)、,寶龍地產(chǎn)等知名企業(yè)的管理咨詢機構(gòu)。,賽普簡介,一,【,賽普地產(chǎn)學院,】,為了持續(xù)促進中國房地產(chǎn)企業(yè)的運營績效提升，賽普在原有培訓(xùn)事業(yè)部基礎(chǔ)上，于,2011,年成立賽普地產(chǎn)學院，致力于推動中國房地產(chǎn)企業(yè)的人才培養(yǎng)。賽普地產(chǎn)學院以賽普對標桿企業(yè)運營管理實踐的深入、系統(tǒng)研究和咨詢?yōu)榛A(chǔ)，充分整合內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)學習資源，運用公開課、內(nèi)訓(xùn)、研討會、行動學習、參觀考察等多種形式，為客戶提供高價值的培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)，并基于賽普豐富的咨詢經(jīng)驗，為客戶提供人才加速培養(yǎng)體系建設(shè)與優(yōu)化等咨詢服務(wù)。,賽普地產(chǎn)學院的使命：,致力于中國房地產(chǎn)企業(yè)的人才發(fā)展,賽普地產(chǎn)學院的愿景：,成為最受客戶信賴的房地產(chǎn)專業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展機構(gòu),賽普簡介,一,應(yīng)用形式及方法,內(nèi)容,概念,計劃運營管理體系,計劃運營管理是什么？,為什么需要計劃運營管理？,計劃運營管理應(yīng)該管些什么？,計劃體系,房地產(chǎn)計劃運營管理體系邏輯圖,歸結(jié)起來三句話：是個啥？有些啥？怎么個用法？,運營體系,計劃管理體系,成果管理體系,流程管理體系,決策會議體系,績效評價體系,信息管理體系,1.,階段定義及劃分,2.,工具（,WBS,分解 、,BSC),3.,模板,第一部分：房地產(chǎn)計劃運營體系概述,運營,西方學者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “,production”,或“,manufacturing”,，而將提供服務(wù)的活動稱為“,operations”,；現(xiàn)在的趨勢是將 兩者均稱為 “,operations,，即運營”,運營計劃管理,就是對“運營活動” 的規(guī)劃、控制和評估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。,輸入,輸出,資源,(,社會規(guī)則,),許可,有形產(chǎn)品,服務(wù),運營活動,運營管理,運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù),規(guī)劃,/,控制和評估,運營,運營計劃的定義：,為什么需要關(guān)注運營計劃管理？,項目計劃的現(xiàn)實表象,計劃制定,計劃執(zhí)行,1.,走一步看一步；,1.,計劃沒有用，計劃跟,2.,三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯,不上變化,、拍大腿）；,2.,計劃達成率很低基本,3.,你做你的計劃，我做我的計,都是外部的原因,劃，誰影響自己不知道，,自,己影響誰也不知道；,3.,做得很快，質(zhì)量很差,4.,不給別人空間，給自己留足 空間；,計劃管理中常見的錯誤認識：,1,、不讓具體執(zhí)行計劃的人參與計劃的制訂；,2,、準備,-,開始,-,瞄準：我們常聽到我們來不及做計劃了，必須馬上把工作做完。時間底線越嚴格，就越要制定計劃；,3,、大刷子計劃，經(jīng)理要求至少提供一個條形圖給他，他們卻給一個,26,周的工作計劃；,4,、太多細節(jié)的計劃：計劃細節(jié)永遠不要超出你的可控范圍，想想項目延期的高昂成本，你就會覺得好的計劃是必要的；,5,、忽視風險：忽視潛在風險并不等于能行，相反，它是魯莽的項目管理方法。墨菲法則說：任何可能變壞的是都會變壞。,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與流程特點：,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,投資策劃,土地獲取,項目策劃,設(shè)計管理,采購管理,工程管理,銷售管理,售后服務(wù),物業(yè)管理,產(chǎn)品實現(xiàn)過程,越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關(guān)注風險控制和成本的控制（可行性論證、策劃、設(shè)計流程）,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,價值鏈：,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與流程特點：,1,、運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度；,2,、內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度；,3,、以人為主：標準化程度低、一致性難度（包工、包料、抱人）；,4,、并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度；,5,、一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨）,房地產(chǎn)流程特點,1,、周期：運作時間長,2,、復(fù)雜性：外部接口多,3,、對象：以人為主,4,、方式：并行運作多,5,、結(jié)果：一次性,構(gòu)成,流程特點：,計劃運營管理的價值（例一）：,恒大管理模式啟示,1,、融資能力強，數(shù)額高；,2,、一線城市機會進入，二三線城市合理地價大規(guī)模進入；,3,、土地儲備量最大，進入城市最多；,4,、戰(zhàn)略布局以二三線為主。,1,、定位主要基于土地屬性，以中低端為主；,2,、產(chǎn)品高度標準化，注重大面積水景規(guī)劃；,3,、戶型全明設(shè)計，注重贈送空間，標準化；,4,、裝修注重名牌，通過規(guī)模降成本。,1,、規(guī)模造勢，大手筆投資排球、足球；,2,、以標準化復(fù)制實現(xiàn)快速開發(fā)；,3,、執(zhí)行標準案例規(guī)范營銷動作；,4,、實景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果；,5,、高性價比策略入市。,投資擴張,項目開發(fā),營銷策略,例二：萬科公司通過計劃管理產(chǎn)生的價值,1,、通過工作前置，改變關(guān)鍵流程；,2,、通過標準化、集中決策等，縮短決策周期。,運營策略,1,、高層（金色系列）：從,14,個月縮短到,12,個月內(nèi)；,2,、多層（四季花城系列）：從,15,個月縮短到,9,個月內(nèi)。,開發(fā)周期,財務(wù)收益,1,、內(nèi)部收益率提高,5,個百分點，銷售凈利率提高,0.7,個百分點；,2,、集團凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn),0.2,次，凈資產(chǎn)收益率提高,3%,；,3,、同等資金峰值下，平均開發(fā)規(guī)模提高,20%,；,4,、項目平均占用資金降低,25%,，資金成本降低,60,元,/,平米,計劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的重點：,加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn),多項目運作,規(guī)范,/,標準化,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿，而項目開發(fā)進度對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率影響重大,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系作為監(jiān)控和支持手段。其次，項目計劃體系也是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證,項目開發(fā)過程中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口等，需要項目計劃實現(xiàn)有效組織和協(xié)同。同時，隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃實現(xiàn),項目計劃管理體系的價值,資源聚合,：需要對外部供方資源和內(nèi)部能力資源進行系統(tǒng)管理和配置；,協(xié)同運作,：總部,-,區(qū)域公司、公司,-,部門、部門,-,項目之間密切協(xié)作；,統(tǒng)籌推進,：統(tǒng)籌考慮各項目開發(fā)，合理設(shè)置經(jīng)營目標和開發(fā)節(jié)奏；,適時調(diào)整,：根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時調(diào)整開發(fā)目標和節(jié)奏。,通過,從營銷只關(guān)注市場、設(shè)計只關(guān)注產(chǎn)品、成本只關(guān)注費用、工程只關(guān)注進度，轉(zhuǎn)向在項目總經(jīng)理統(tǒng)籌下的四位一體, 做事目標明確,更效率, 做事重點明確,更聚焦, 做事標準明確,更公平,實現(xiàn),什么是房地產(chǎn)業(yè)的運營管理體系？,房地產(chǎn)企業(yè)的,”,運營管理,”,，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估,住宅,/,寫字樓,/,商鋪,/,物業(yè)服務(wù),/,管理服務(wù),/,生活服務(wù),運營活動,運營管理,經(jīng)營權(quán),取得,產(chǎn)品計劃,產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品,生產(chǎn),產(chǎn)品,銷售,產(chǎn)品交付,與服務(wù),一般意義的運營活動,房地產(chǎn)開發(fā)的運營活動,項目取得,項目策劃,項目實施,營銷管理,產(chǎn)品交付,為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本,/,采購,/,外部程序,人力,/,資金,/,土地開發(fā)經(jīng)營權(quán),運營管理,究竟包含哪些內(nèi)容？,輸入,輸出,運營,方案,設(shè)計,施工圖,設(shè)計,例：龍湖運營管理中心的,7,項內(nèi)容（七巧板）,房地產(chǎn)企業(yè)項目運營的內(nèi)容：,“,計劃運營管理,”,有別與,“,項目開發(fā)業(yè)務(wù)活動,”,和相關(guān)的,“,專業(yè)活動,”,，主要表現(xiàn)為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估,規(guī) 劃,控 制,評 估,Q,C,T,P,A,計劃管理體系,成果管理體系,決策會議體系,流程管理體系,績效評估體系,表現(xiàn)形式為：三大功能、六大體系,信息管理體系（平臺）,支持活動,主要活動,公司基礎(chǔ)建設(shè),（一般管理、會計、財務(wù)、成本、戰(zhàn)略計劃）,人力資源管理,（招聘、培訓(xùn)、發(fā)展）,技術(shù)開發(fā),（研究和發(fā)展產(chǎn)品和流程的改進，新技術(shù)研究,）,采購、報建,（原材料采購、設(shè)備供應(yīng)、手續(xù)提供,）,立項,策劃,設(shè)計,施工,竣工,銷售,服務(wù),利潤,傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈系統(tǒng),支持活動,主要活動,平衡計分卡所描述包含愿景、戰(zhàn)略指引下的財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶,/,市場、學習成長等發(fā)展性指標,依據(jù)賽普理念房地產(chǎn)運營計劃新的價值鏈系統(tǒng),項目成功項目管理成功公司成功,階段性成果管理體系（體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想）,項目一、二級計劃（項目綜合經(jīng)營計劃及項目年度、季度、月度經(jīng)營計劃）,各職能管理計劃及員工三級計劃,流程管理體系,決策會議管理體系,營運績效,評估體系,信息與知識管理體系,（間接價值,的運營管理,體系）,（直接價值,的計劃管理,體系,）,進度指標、銷售指標、費用指標、成本指標,.,設(shè)計管理,規(guī)定,成本管理,規(guī)定,工程管理,規(guī)定,采購管理,規(guī)定,項目發(fā)展,管理規(guī)定,財務(wù)管理,規(guī)定,營銷管理,規(guī)定,客服管理,規(guī)定,賽普的總結(jié)歸納是一種,從模塊管理到協(xié)同管理的跨越,企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決,“,從無序到有序,”,的基本問題，賽普的總結(jié)歸納充分反映了：,縱深發(fā)展,流程規(guī)范化和精細化,橫向發(fā)展,強調(diào)專業(yè)協(xié)同,房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點,內(nèi)外部接口多且復(fù)雜，協(xié)調(diào)控制成本高,決策風險高，需多專業(yè)綜合決策,并行運作始終貫穿,快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合,專業(yè)耦合，相互制約影響,模塊管理最大的問題在于,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作,核心是：職能導(dǎo)向向流程導(dǎo)向的改變,運營管理體系整體框架,強化房地產(chǎn)企業(yè)運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具,目標,原則,方法,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 流程驅(qū)動原則 分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則,組織保證，搭建平臺,基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)詳細的劃分項目階段規(guī)，設(shè)定計劃各級節(jié)點搭建有序的計劃管理體系，設(shè)計規(guī)范的執(zhí)行制度保障體系,流程,管理,計劃管理,會議管理,信息管理,項目評估,成果管理,基于流程活動分析,體系策劃（計劃與運營）,執(zhí)行保障體系,第二部分：房地產(chǎn)運營體系詳述,一、進度計劃體系：,例：城市型公司完整的三級計劃體系,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,（三年經(jīng)營規(guī)劃）,一級計劃,年度經(jīng)營計劃,（一級節(jié)點計劃）,公司管理計劃,二級計劃,項目運營目標書,二級節(jié)點計劃,各部門年度職能計劃,部門季度,/,月度工作計劃,三級計劃,三級節(jié)點計劃（專項計劃）,崗位季度,/,月度工作計劃,設(shè)計出圖計劃,-,設(shè)計、,報建計劃,-,報建,配套計劃,-,項目事務(wù)、,采購計劃,-,采購,工程進度計劃,-,工程、,營銷作業(yè)計劃,-,營銷,開放區(qū)開盤專項計劃,-,營銷、,竣工驗收專項 計劃,-,工程、,產(chǎn)品交付專項計劃,-,客戶服務(wù),為什么要編制三年經(jīng)營計劃,房地產(chǎn)項目從啟動,-,設(shè)計,-,開工,-,開盤,-,交房大約,2-3,年周期，要保證每年關(guān)鍵財務(wù)指標（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合理調(diào)配和安排三年的項目資源開發(fā)。,三年經(jīng)營規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”,計劃編制的目標,1,、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖；,2,、與管控模式相匹配；,3,、與管理水平、人員素質(zhì)相匹配。,1,、覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度,/,月度計劃；,2,、全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務(wù)和職能管理；,3,、全員覆蓋。,1,、自上而下；,2,、逐級細分。,完整性,層次性,匹配性,1,、標準模板；,2,、標準工作周期。,可控性,計劃體系策劃,計劃編制特點及方法,特點：,1,個目標,-,戰(zhàn)略導(dǎo)向,2,個維度,-,項目開發(fā)與職能管理,N,個層級,-,分級計劃管理,方法：,-,戰(zhàn)略導(dǎo)向,-,自上而下,-,分層分工,-,關(guān)注接口,-,兩線同步,案例,:,龍湖的成果標準管理,二、階段性成果管理體系,：,龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點,為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了,35,個,項目階段性成果；,各項目階段性成果經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新,通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成,項目階段性成果參考模板,，作為各成果的參考標準,階段性成果管控定義表,為什么要關(guān)注“成果標準”,成果標準,就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。,成果標準管理體系,非標準化產(chǎn)品,對人的依賴性比較高,企業(yè)差異大，管理要求各異,基礎(chǔ)教育不足,內(nèi)部培養(yǎng),決策所需信息多樣復(fù)雜,一次性，風險高,龍湖的會議體系（賽普書籍中會議決策體系會議要素形式更便于操作與理解）,三、會議決策管理體系：,項目啟動會管理要求,萬科城市公司的,10,級會議,會議的有效的管理,某著名地產(chǎn)集團對會議管理的總結(jié),如何開好會,一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；,沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；,若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；,在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量采用,PPT,的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；,各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；,主持人與召集人應(yīng)謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告；,主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；,各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；,會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；,績效評價指標舉例（平衡計分卡模式）：,收益類指標：,銷售利潤,/,結(jié)轉(zhuǎn)收入,/,結(jié)轉(zhuǎn)成本,效率類指標：,銷售利潤率,/,投資回報率,/IRR,資金類指標：,經(jīng)營性現(xiàn)金流,/,資金平衡時間,資產(chǎn)類指標：,NPV,項目品牌：,知名度,/,認知度,/,美譽度等,客戶滿意度：,滿意度（規(guī)劃設(shè)計,/,銷售服務(wù),/,工程質(zhì)量,/,物業(yè)服務(wù)）,運營視角,進度指標,質(zhì)量目標,專業(yè)管理目標,:,如目標成本變動率,標準部品應(yīng)用率,戰(zhàn)略采購比例,安全控制目標,學習視角,人員培養(yǎng),知識管理,財務(wù)視角,客戶視角,項目評價指標,四、績效評價體系：,項目評價的層次及方式,項目投資評價體系,經(jīng)營目標,進度目標,成本目標,資金目標,其他目標評價指標,客戶目標,運營目標,學習目標,不包含進度,項目評價指標（,KPI,模式）,全周期,(,運營策劃,/,成功標尺,),年度,季度,/,月度,各階段投資測算,年度計劃與全周期計劃對標,項目后,評估,年度計劃與全周期計劃對標,項目后,評估,項目投資動態(tài)評價,(,年度,),項目非財務(wù)類,KPI(,年度,),項目投資動態(tài)評價,(,月度,),專項流程,KPI(,年度,),三大工具：投資評價模型、項目,KPI,、流程,KPI,項目財務(wù)類,KPI(,年度,),五、投資評價體系,龍湖的投資分析模型,六、流程管理體系,萬科基于項目加速需求的流程改造（宏觀）,支持項目加速的三大工具,案例,:,減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關(guān)注流程的效率，提升流程“效能” （微觀）,對流程進行分析，提出修改意見,委員會決策效果不佳：可決策內(nèi)容少，人員召集困難、占用領(lǐng)導(dǎo)時間,改為總經(jīng)理確認,委員會調(diào)整為審批預(yù)可研報告,應(yīng)前置,與項目拓展部信息收集同步,且應(yīng)早于其定位策劃,調(diào)整流程次序,靜態(tài)測算并非一定要財務(wù)資金部完成,加快效率,由項目拓展部完成,信息管理體系（詳見,0A,模板或信息管理專項培訓(xùn)）,成果固化,提升效率,第三部分：計劃管理體系詳述,計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點,計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重點,加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求,多項目運作需求,規(guī)范化,/,標準化管理需求,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率，主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于項目開發(fā)進度,好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持,項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證,房地產(chǎn)項目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點，需要項目計劃來實現(xiàn)有效的組織和協(xié)同,隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項目計劃管理實現(xiàn),從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標管理轉(zhuǎn)變,房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系,現(xiàn)實中常見的問題,體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項目運作思路,協(xié)調(diào)各專業(yè)和各維度，實現(xiàn)項目績效最優(yōu),準確反映項目實際運行情況,過程預(yù)警功能,考核激勵的主要依據(jù),僅有關(guān)注進度，與資金計劃、財務(wù)預(yù)算銜接不緊密,各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核,缺乏分級管理原則，操作復(fù)雜，無效計劃多,缺乏預(yù)警計劃,過程監(jiān)控和評估不嚴格,賽普對標桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結(jié),S:,計劃體系管理架構(gòu)設(shè)計,P:,計劃體系的策劃,計劃運營管理體系整體框架,D:,計劃實施與落實 ,C:,計劃監(jiān)控與預(yù)警 ,A:,計劃執(zhí)行評估考核,A-,評估,P-,策劃,S-,結(jié)構(gòu),C-,檢查,計劃的分級管理,項目計劃的策劃：節(jié)點策劃、標準,工作周期研究 成果管理,項目運營策劃,D-,編制,分級管理、滾動編制,項目計劃編制：三位,一體的項目計劃,計劃實施,的檢查 與跟蹤 計劃的動態(tài)預(yù)警機制,21,計劃評估考核,計劃改進和調(diào)整,一個典型的集團公司計劃管理架構(gòu),集團,城市公司,項目部,項目投資指導(dǎo)書（全周期計劃）,項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃,一級計劃,(35,關(guān)鍵節(jié)點,),監(jiān)控報告,項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃,項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃,二級計劃,(108,關(guān)鍵節(jié)點,),監(jiān)控報告,項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃,項目周計劃,編制、調(diào)整,三級計劃,編制、調(diào)整,專項計劃,WHY ,評估風險、項目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書）,重點監(jiān)控，保證公司整體的財務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流,WHAT,編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）,HOW ,全周期計劃主導(dǎo)、年度計劃審批、過程計劃督促,WHY ,保證完成對集團的承諾,重點監(jiān)控，并解決項目部權(quán)限外的審批、調(diào)整,WHAT,編制年度計劃、審批月度計劃,HOW ,全周期計劃參與、年度計劃主導(dǎo)、過程計劃審批,/,監(jiān)控,WHY ,保證完成對公司的承諾,形成具體的作業(yè)計劃，指導(dǎo)實際工作,WHAT,參與細化年度計劃、編制月度,/,周計劃,HOW ,年度計劃參與、過程計劃編制,/,動態(tài)調(diào)整,一、年度經(jīng)營計劃制定,編制經(jīng)營計劃的五個原則,:,一：總體,-,長期短期相結(jié)合，走一步看兩步,-BSC,；,二：縱向,-,上下結(jié)合，經(jīng)營目標,+,重點工作逐級分解；,三：橫向,-,協(xié)調(diào)一致，以銷售為龍頭，綜合平衡財務(wù)要求；,四：剛性彈性結(jié)合，一般不調(diào)整或半年度進行調(diào)整；,五：考核激勵相匹配，分層考核，落實責任。,項目經(jīng)營開發(fā)計劃三要素,項目運營目標書,-,策劃階段：將項目目標固化，形成系,統(tǒng)的項目經(jīng)營指導(dǎo)策略,項目運營目標書,體現(xiàn)公司在項目獲取后的投資戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對整體運營策 略及經(jīng)營開發(fā)計劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，是項目經(jīng)營計劃細化及執(zhí)行的總綱,目,錄,運營指導(dǎo),策略、經(jīng),營目標、,開發(fā)進度 目標是必 備內(nèi)容； 成本管理 目標因為 其敏感性， 也會被關(guān) 注,1.,項目經(jīng)營決策指導(dǎo)意見,2.,項目經(jīng)營目標,3.,項目開發(fā)進度目標,4.,項目開發(fā)成本管理目標,5.,質(zhì)量管理目標,6.,項目風險提示,42,從細化版本的項目運營目標書看其指導(dǎo)作用：,定性的指導(dǎo)策略,+,定量的控制指標,集團和一線公司,之間就項目經(jīng)營,目標形成的,“,契 約,”,公司整體經(jīng)營目,標的預(yù)測依據(jù),運營目標書并非針,對項目考核,43,項目目標的落地支撐：對項目經(jīng)營的規(guī)劃,&,項目經(jīng),營計劃的總綱,項目后續(xù)方案設(shè)計工作的指導(dǎo),和后續(xù)方案經(jīng)濟測算的比較和 調(diào)整依據(jù),44,項目目標的落地支撐：,項目開發(fā)和資金管理的規(guī)劃,&,項目開發(fā)計劃和資金計劃的總綱,項目后續(xù)進度和資金管理的,指導(dǎo)和調(diào)整依據(jù),45,項目運營目標書也會承載公司管理的目標或戰(zhàn)略類的,目標,如：質(zhì)量管理、,客戶滿意度提升,集團產(chǎn)品戰(zhàn)略的要求,46,項目目標,/,項目運營目標書的啟發(fā),關(guān)鍵詞：,三個思想，承載公司要求、總綱、契約、調(diào)整基準,不一定要有復(fù)雜的項目運營目標書，但是必須要有清晰的項目目標和運營指導(dǎo)策略，,才能清楚的承載公司對項目的經(jīng)營管理要求,項目目標和策略既是項目經(jīng)營開發(fā)規(guī)劃或計劃的總綱，又必須要有細化的規(guī)劃或計,劃作為執(zhí)行支撐，形成完整的項目經(jīng)營開發(fā)邏輯,項目目標,/,運營目標書是公司管理層和項目經(jīng)營（操作）層就項目運營達成的（初步）契約，對于項目運作成熟的公司可以成為績效的依據(jù)，對于欠成熟的公司可以作為后續(xù)工作的指導(dǎo)或調(diào)整基準,47,制定項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃流程,以城市型公司為例,管理層,提出項目年度經(jīng)營設(shè)想,計劃運,營部門,提出項目年度經(jīng)營設(shè)想,各業(yè)務(wù)部門,參與資源盤點：,營銷：銷售資源和營銷作業(yè)節(jié)點盤點；,工程：開竣工資源和關(guān)鍵工程節(jié)點盤點；,設(shè)計：設(shè)計出圖時間節(jié)點盤點：,驗證或修改設(shè)想，提出目標,明確已有項目的年度資源,審批計劃,組織項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃編制,參與編制,二、項目計劃管理體系,項目開發(fā)計劃是集團項目開發(fā)管理的基本工具，是多項目運營管理的基礎(chǔ)。項目計劃管理的成熟度決定了項目開發(fā)運營的效率。它的本質(zhì)是透過計劃管理體系將公司流程和項目運作步驟有機的結(jié)合起來。項目計劃管理體現(xiàn)的原則是：,分級分層：項目里程碑節(jié)點計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃,抓一級、控一級、看一級,逐步推進,項目開發(fā)計劃（節(jié)點計劃）分解的一般經(jīng)驗,方法：,基于項目敏感點、關(guān)鍵節(jié)點結(jié)合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：,WBS,分解,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,三級節(jié)點,關(guān)于,WBS(,工作分解結(jié)構(gòu),),注,:,嚴格來講，,WBS,work breakdown structure,分解的結(jié)果是,“,任務(wù)包,”,或者,“,活動,”,，每個任 務(wù)包或活動都對應(yīng)其里程碑，這個里程碑被稱為,“,節(jié)點,”,49,房地產(chǎn)項目開發(fā)可以用典型的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),WBS,表示,房地產(chǎn)項目開發(fā)運營,1.,項目獲取,2.,項目策劃,3.,設(shè)計管理,4.,采購管理,5.,工程管理,6.,營銷管理,7.,產(chǎn)品交付,營 銷 輸 入 條 件,概 念 設(shè) 計 任 務(wù) 書,橫向到邊：按開發(fā)階段和順序分解,縱,向 到 底 ： 按 專 業(yè) 細 分 事 項 ， 責 任 明 確,51,初步運營策劃,項目定位策劃,概念設(shè)計,項目運營策劃,項目啟動會,方案招標,概念深化方案,概念方案成本測算,概念方案評審,項目發(fā)展,設(shè)計,工程,成本,營銷,客服,戰(zhàn)略（財務(wù),/,計劃）,項目一級節(jié)點計劃,方法：基于項目敏感點、關(guān)鍵節(jié),點結(jié)合管理要求確定,又多被稱為,“,里程碑,”,，一般是對項目整體進度影響,一級節(jié)點,方法：,WBS,分解,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,三級節(jié)點,最為明顯或最為重要（如對現(xiàn)金流影響、對企業(yè)管理,要求影響）的節(jié)點,一般用于項目運營策劃和年度項目開發(fā)計劃，是公司 管理層對項目開發(fā)決策的判斷依據(jù),一般經(jīng)驗在,20-40,個,項目開發(fā)流程素描,12,個項目里程碑,項目開發(fā)及商品化,1.,項目獲取,2.,項目策劃,3.,方案設(shè)計,4.,初設(shè),-,開工,5.,項目開發(fā)實施,6.,項目銷售,7.,產(chǎn)品交付,拓展,報建,營銷,設(shè)計,工程采購,成本,客服,運營,項目定位,規(guī)劃方案,單體方案,初步設(shè)計,施工圖設(shè)計,總包監(jiān)理確定,開工,達預(yù)售條件,結(jié)構(gòu)封頂,竣工備案,集中入住,開盤,關(guān)注點,:,進度,!,（關(guān)鍵路徑）,立項,可研報告,項目取得,單體方案,施工圖設(shè)計,總包,/,監(jiān)理,開工,達預(yù)售條件,竣工,開盤,結(jié)案（非時間敏感點）,集中入住,項目定位,規(guī)劃方案,結(jié)構(gòu)封頂,初步設(shè)計,集中入住,增加的項目節(jié)點,項目二級節(jié)點,方法：基于項目敏感點、關(guān)鍵節(jié)點結(jié)合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：,WBS,分解,是對項目一級節(jié)點的細化，主要是指導(dǎo),“,部門級,”,的工作,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,三級節(jié)點,一般用于部門的年度和季度項目開發(fā)計劃（年度編 制，季度調(diào)整），實現(xiàn)在計劃編制環(huán)節(jié)各專業(yè)部門,的主要工作協(xié)調(diào),一般經(jīng)驗在,80-200,個,58,項目三級節(jié)點計劃,方法：基于項目敏感點、關(guān),鍵節(jié)點結(jié)合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：,WBS,分解,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,是對項目二級節(jié)點的細化，主要是指導(dǎo),“,崗位級,”,的工作,三級節(jié)點,一般用于崗位的季度,/,月度項目開發(fā)計劃（較多為月度編制）,300,600,較常見,66,節(jié)點計劃的分級管理職責,“抓一級、控一級、看一級,”,集團,城市公司,項目部,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點）,組織編制一級節(jié)點（,35,個節(jié)點）,參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點（,99,個）,審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）,審批一級節(jié)點,動態(tài)調(diào)整二級計劃，滾動編制三級計劃,（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,抓一級,主導(dǎo),控一級,審批,看一級,知情,/,原因分析,工具介紹之模板系列：標準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質(zhì)量,三級節(jié)點計劃按照專業(yè)類型,/,部門進行編制：,報批報建類計劃，前期部組織編制；,設(shè)計出圖計劃，設(shè)計管理部組織編制；,營銷作業(yè)計劃，營銷部組織編制；,工程進度計劃，項目部組織編制；,招標采購計劃，采購部依據(jù)項目部提出的進場計劃要求，組織編制，工程管理部重點配合,產(chǎn)品交付計劃，客戶服務(wù)部組織編制。,通過標準工作周期的研究，規(guī)劃項目的整體進度，同時也可以降低溝通成本,案例,沿海集團的開發(fā)周期規(guī)劃“,16361,”,謝謝！,