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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,北方君威投資運營部,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,單擊此處編輯母版標題樣式,房地產計劃運營管理體系分享,2012,年,07,月,21,日,賽普簡介,一,：,專注房地產行業(yè),十,：,10,年專注：為萬科持續(xù)提供管理咨詢服務,10,年，建立了長期戰(zhàn)略合作,伙伴關系；為中國地產前,30,強中的,60%,提供了全過程管理或專項咨詢服務。,百,：,百余名專業(yè)人士的咨詢團隊,一,賽普管理咨詢公
2、司為中國,500,多家房地產企業(yè)提供了,1500,多個項目的管理咨詢服務，是國內最大的房地產管理咨詢機構。作為房地產管理咨詢行業(yè)的領跑者，一直以卓越的管理咨詢效果，高度的客戶滿意度和客戶忠誠度，良好的口碑獲得客戶的高度信賴，以尊重、與業(yè)、責仸、分享、價值的理念獲得內部員工和外部同行的尊重。賽普不超過,80,的房地產百強企業(yè)有過良好的咨詢或培訓合作，是萬科集團、金地集團、招商地產、綠城集團、碧桂園集團、萬達集團、仁恒置地（新加坡）、華潤置地集團、金隅嘉業(yè)、上海世茂集團、富力集團、中建地產、中國水申地產、金融街控股、北京華遠地產、北京遠洋地產、北京首創(chuàng)置業(yè)、金科集團、江蘇新城房產、,寶龍地產等知名
3、企業(yè)的管理咨詢機構。,賽普簡介,一,【,賽普地產學院,】,為了持續(xù)促進中國房地產企業(yè)的運營績效提升，賽普在原有培訓事業(yè)部基礎上，于,2011,年成立賽普地產學院，致力于推動中國房地產企業(yè)的人才培養(yǎng)。賽普地產學院以賽普對標桿企業(yè)運營管理實踐的深入、系統(tǒng)研究和咨詢?yōu)榛A，充分整合內外部優(yōu)質學習資源，運用公開課、內訓、研討會、行動學習、參觀考察等多種形式，為客戶提供高價值的培訓產品和服務，并基于賽普豐富的咨詢經驗，為客戶提供人才加速培養(yǎng)體系建設與優(yōu)化等咨詢服務。,賽普地產學院的使命：,致力于中國房地產企業(yè)的人才發(fā)展,賽普地產學院的愿景：,成為最受客戶信賴的房地產專業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展機構,賽普簡介,一,
4、應用形式及方法,內容,概念,計劃運營管理體系,計劃運營管理是什么？,為什么需要計劃運營管理？,計劃運營管理應該管些什么？,計劃體系,房地產計劃運營管理體系邏輯圖,歸結起來三句話：是個啥？有些啥？怎么個用法？,運營體系,計劃管理體系,成果管理體系,流程管理體系,決策會議體系,績效評價體系,信息管理體系,1.,階段定義及劃分,2.,工具（,WBS,分解 、,BSC),3.,模板,第一部分：房地產計劃運營體系概述,運營,西方學者把有形產品的生產稱為 “,production”,或“,manufacturing”,，而將提供服務的活動稱為“,operations”,；現(xiàn)在的趨勢是將 兩者均稱為 “,o
5、perations,，即運營”,運營計劃管理,就是對“運營活動” 的規(guī)劃、控制和評估，是與產品生產和服務提供密切相關的各項管理工作的總稱。,輸入,輸出,資源,(,社會規(guī)則,),許可,有形產品,服務,運營活動,運營管理,運營戰(zhàn)略、新產品開發(fā)、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務,規(guī)劃,/,控制和評估,運營,運營計劃的定義：,為什么需要關注運營計劃管理？,項目計劃的現(xiàn)實表象,計劃制定,計劃執(zhí)行,1.,走一步看一步；,1.,計劃沒有用，計劃跟,2.,三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯,不上變化,、拍大腿）；,2.,計劃達成率很低基本,3.,你做你的計劃，我做我的計,都是外部的原因,劃，誰影響自己
6、不知道，,自,己影響誰也不知道；,3.,做得很快，質量很差,4.,不給別人空間，給自己留足 空間；,計劃管理中常見的錯誤認識：,1,、不讓具體執(zhí)行計劃的人參與計劃的制訂；,2,、準備,-,開始,-,瞄準：我們常聽到我們來不及做計劃了，必須馬上把工作做完。時間底線越嚴格，就越要制定計劃；,3,、大刷子計劃，經理要求至少提供一個條形圖給他，他們卻給一個,26,周的工作計劃；,4,、太多細節(jié)的計劃：計劃細節(jié)永遠不要超出你的可控范圍，想想項目延期的高昂成本，你就會覺得好的計劃是必要的；,5,、忽視風險：忽視潛在風險并不等于能行，相反，它是魯莽的項目管理方法。墨菲法則說：任何可能變壞的是都會變壞。,房地
7、產開發(fā)價值鏈與流程特點：,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,投資策劃,土地獲取,項目策劃,設計管理,采購管理,工程管理,銷售管理,售后服務,物業(yè)管理,產品實現(xiàn)過程,越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（可行性論證、策劃、設計流程）,價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,價值鏈：,房地產開發(fā)價值鏈與流程
8、特點：,1,、運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度；,2,、內外部接口多：協(xié)調和可控性難度；,3,、以人為主：標準化程度低、一致性難度（包工、包料、抱人）；,4,、并行運作多：協(xié)調和計劃控制難度；,5,、一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨）,房地產流程特點,1,、周期：運作時間長,2,、復雜性：外部接口多,3,、對象：以人為主,4,、方式：并行運作多,5,、結果：一次性,構成,流程特點：,計劃運營管理的價值（例一）：,恒大管理模式啟示,1,、融資能力強，數(shù)額高；,2,、一線城市機會進入，二三線城市合理地價大規(guī)模進入；,3,、土地儲備量最大，進入城市最多；,4,、戰(zhàn)略布局以二三線為主。,
9、1,、定位主要基于土地屬性，以中低端為主；,2,、產品高度標準化，注重大面積水景規(guī)劃；,3,、戶型全明設計，注重贈送空間，標準化；,4,、裝修注重名牌，通過規(guī)模降成本。,1,、規(guī)模造勢，大手筆投資排球、足球；,2,、以標準化復制實現(xiàn)快速開發(fā)；,3,、執(zhí)行標準案例規(guī)范營銷動作；,4,、實景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果；,5,、高性價比策略入市。,投資擴張,項目開發(fā),營銷策略,例二：萬科公司通過計劃管理產生的價值,1,、通過工作前置，改變關鍵流程；,2,、通過標準化、集中決策等，縮短決策周期。,運營策略,1,、高層（金色系列）：從,14,個月縮短到,12,個月內；,2,、多層（四季花城系列）：從,15,個
10、月縮短到,9,個月內。,開發(fā)周期,財務收益,1,、內部收益率提高,5,個百分點，銷售凈利率提高,0.7,個百分點；,2,、集團凈資產每年多周轉,0.2,次，凈資產收益率提高,3%,；,3,、同等資金峰值下，平均開發(fā)規(guī)模提高,20%,；,4,、項目平均占用資金降低,25%,，資金成本降低,60,元,/,平米,計劃管理是房地產開發(fā)過程中的重點：,加速資產周轉,多項目運作,規(guī)范,/,標準化,房地產企業(yè)的凈資產回報率主要取決于銷售利潤率、資產周轉率和財務杠桿，而項目開發(fā)進度對資產周轉率影響重大,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系作為監(jiān)控和支持手段。其次，項目計劃體系也是房地產企業(yè)整合、調動、高效利
11、用資源的保證,項目開發(fā)過程中的并行、專業(yè)配合、內外接口等，需要項目計劃實現(xiàn)有效組織和協(xié)同。同時，隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過項目計劃實現(xiàn),項目計劃管理體系的價值,資源聚合,：需要對外部供方資源和內部能力資源進行系統(tǒng)管理和配置；,協(xié)同運作,：總部,-,區(qū)域公司、公司,-,部門、部門,-,項目之間密切協(xié)作；,統(tǒng)籌推進,：統(tǒng)籌考慮各項目開發(fā)，合理設置經營目標和開發(fā)節(jié)奏；,適時調整,：根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時調整開發(fā)目標和節(jié)奏。,通過,從營銷只關注市場、設計只關注產品、成本只關注費用、工程只關注進度，轉向在項目總經理統(tǒng)籌下的四位一體, 做事目標明確,更效率, 做事重點明確,更聚焦,
12、 做事標準明確,更公平,實現(xiàn),什么是房地產業(yè)的運營管理體系？,房地產企業(yè)的,”,運營管理,”,，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估,住宅,/,寫字樓,/,商鋪,/,物業(yè)服務,/,管理服務,/,生活服務,運營活動,運營管理,經營權,取得,產品計劃,產品設計,產品,生產,產品,銷售,產品交付,與服務,一般意義的運營活動,房地產開發(fā)的運營活動,項目取得,項目策劃,項目實施,營銷管理,產品交付,為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本,/,采購,/,外部程序,人力,/,資金,/,土地開發(fā)經營權,運營管理,究竟包含哪些內容？,輸入,輸出,運營,方案,設計,施工圖,設計,例：龍湖運營管理中心的,7,項內容（七
13、巧板）,房地產企業(yè)項目運營的內容：,“,計劃運營管理,”,有別與,“,項目開發(fā)業(yè)務活動,”,和相關的,“,專業(yè)活動,”,，主要表現(xiàn)為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估,規(guī) 劃,控 制,評 估,Q,C,T,P,A,計劃管理體系,成果管理體系,決策會議體系,流程管理體系,績效評估體系,表現(xiàn)形式為：三大功能、六大體系,信息管理體系（平臺）,支持活動,主要活動,公司基礎建設,（一般管理、會計、財務、成本、戰(zhàn)略計劃）,人力資源管理,（招聘、培訓、發(fā)展）,技術開發(fā),（研究和發(fā)展產品和流程的改進，新技術研究,）,采購、報建,（原材料采購、設備供應、手續(xù)提供,）,立項,策劃,設計,施工,竣工,銷售,服務,利潤,
14、傳統(tǒng)房地產企業(yè)的價值鏈系統(tǒng),支持活動,主要活動,平衡計分卡所描述包含愿景、戰(zhàn)略指引下的財務、內部運營、客戶,/,市場、學習成長等發(fā)展性指標,依據(jù)賽普理念房地產運營計劃新的價值鏈系統(tǒng),項目成功項目管理成功公司成功,階段性成果管理體系（體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想）,項目一、二級計劃（項目綜合經營計劃及項目年度、季度、月度經營計劃）,各職能管理計劃及員工三級計劃,流程管理體系,決策會議管理體系,營運績效,評估體系,信息與知識管理體系,（間接價值,的運營管理,體系）,（直接價值,的計劃管理,體系,）,進度指標、銷售指標、費用指標、成本指標,.,設計管理,規(guī)定,成本管理,規(guī)定,工程管理,規(guī)定,采購管理,規(guī)
15、定,項目發(fā)展,管理規(guī)定,財務管理,規(guī)定,營銷管理,規(guī)定,客服管理,規(guī)定,賽普的總結歸納是一種,從模塊管理到協(xié)同管理的跨越,企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決,“,從無序到有序,”,的基本問題，賽普的總結歸納充分反映了：,縱深發(fā)展,流程規(guī)范化和精細化,橫向發(fā)展,強調專業(yè)協(xié)同,房地產項目開發(fā)的特點,內外部接口多且復雜，協(xié)調控制成本高,決策風險高，需多專業(yè)綜合決策,并行運作始終貫穿,快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合,專業(yè)耦合，相互制約影響,模塊管理最大的問題在于,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作,核心是：職能導向向流程導向的改變,運營管理體系整體框架,強化房地產企業(yè)運營效能，搭建項
16、目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具,目標,原則,方法,戰(zhàn)略導向原則 流程驅動原則 分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則,組織保證，搭建平臺,基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)詳細的劃分項目階段規(guī)，設定計劃各級節(jié)點搭建有序的計劃管理體系，設計規(guī)范的執(zhí)行制度保障體系,流程,管理,計劃管理,會議管理,信息管理,項目評估,成果管理,基于流程活動分析,體系策劃（計劃與運營）,執(zhí)行保障體系,第二部分：房地產運營體系詳述,一、進度計劃體系：,例：城市型公司完整的三級計劃體系,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,（三年經營規(guī)劃）,一級計劃,年度經營計劃,（一級節(jié)點計劃）,公司管理計劃,二級計劃,項目運
17、營目標書,二級節(jié)點計劃,各部門年度職能計劃,部門季度,/,月度工作計劃,三級計劃,三級節(jié)點計劃（專項計劃）,崗位季度,/,月度工作計劃,設計出圖計劃,-,設計、,報建計劃,-,報建,配套計劃,-,項目事務、,采購計劃,-,采購,工程進度計劃,-,工程、,營銷作業(yè)計劃,-,營銷,開放區(qū)開盤專項計劃,-,營銷、,竣工驗收專項 計劃,-,工程、,產品交付專項計劃,-,客戶服務,為什么要編制三年經營計劃,房地產項目從啟動,-,設計,-,開工,-,開盤,-,交房大約,2-3,年周期，要保證每年關鍵財務指標（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合理調配和安排三年的項目資源開發(fā)。,三年經營規(guī)劃就是“吃著嘴里
18、的、看著碗里的、想著鍋里的”,計劃編制的目標,1,、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向和管理意圖；,2,、與管控模式相匹配；,3,、與管理水平、人員素質相匹配。,1,、覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度,/,月度計劃；,2,、全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務和職能管理；,3,、全員覆蓋。,1,、自上而下；,2,、逐級細分。,完整性,層次性,匹配性,1,、標準模板；,2,、標準工作周期。,可控性,計劃體系策劃,計劃編制特點及方法,特點：,1,個目標,-,戰(zhàn)略導向,2,個維度,-,項目開發(fā)與職能管理,N,個層級,-,分級計劃管理,方法：,-,戰(zhàn)略導向,-,自上而下,-,分層分工,-,關注接口,-,兩線同步,案例,:,龍湖的成果標準管
19、理,二、階段性成果管理體系,：,龍湖階段關鍵成果體系的特點,為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了,35,個,項目階段性成果；,各項目階段性成果經集團領導或各區(qū)域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新,通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成,項目
20、階段性成果參考模板,，作為各成果的參考標準,階段性成果管控定義表,為什么要關注“成果標準”,成果標準,就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產生的成果，尤其是文件，在結構的完善與合理、內容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導性綱領。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領目錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。,成果標準管理體系,非標準化產品,對人的依賴性比較高,企業(yè)差異大，管理要求各異,基礎教育不足,內部培養(yǎng),決策所需信息多樣復雜,一次性，風險高,龍湖的會議體系（賽普書籍中會議決策體系會議要素形式更便于操作與理解）,三、會議決策管理體系：,項目啟動會管理要求,萬科城市公司的,10,級會議
21、,會議的有效的管理,某著名地產集團對會議管理的總結,如何開好會,一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；,沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；,若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送；,在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量采用,PPT,的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；,各地區(qū)公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；,主持人
22、與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；,主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；,各地區(qū)公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；,會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；,績效評價指標舉例（平衡計分卡模式）：,收益類指
23、標：,銷售利潤,/,結轉收入,/,結轉成本,效率類指標：,銷售利潤率,/,投資回報率,/IRR,資金類指標：,經營性現(xiàn)金流,/,資金平衡時間,資產類指標：,NPV,項目品牌：,知名度,/,認知度,/,美譽度等,客戶滿意度：,滿意度（規(guī)劃設計,/,銷售服務,/,工程質量,/,物業(yè)服務）,運營視角,進度指標,質量目標,專業(yè)管理目標,:,如目標成本變動率,標準部品應用率,戰(zhàn)略采購比例,安全控制目標,學習視角,人員培養(yǎng),知識管理,財務視角,客戶視角,項目評價指標,四、績效評價體系：,項目評價的層次及方式,項目投資評價體系,經營目標,進度目標,成本目標,資金目標,其他目標評價指標,客戶目標,運營目標,學
24、習目標,不包含進度,項目評價指標（,KPI,模式）,全周期,(,運營策劃,/,成功標尺,),年度,季度,/,月度,各階段投資測算,年度計劃與全周期計劃對標,項目后,評估,年度計劃與全周期計劃對標,項目后,評估,項目投資動態(tài)評價,(,年度,),項目非財務類,KPI(,年度,),項目投資動態(tài)評價,(,月度,),專項流程,KPI(,年度,),三大工具：投資評價模型、項目,KPI,、流程,KPI,項目財務類,KPI(,年度,),五、投資評價體系,龍湖的投資分析模型,六、流程管理體系,萬科基于項目加速需求的流程改造（宏觀）,支持項目加速的三大工具,案例,:,減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關注流程的效率，提升流
25、程“效能” （微觀）,對流程進行分析，提出修改意見,委員會決策效果不佳：可決策內容少，人員召集困難、占用領導時間,改為總經理確認,委員會調整為審批預可研報告,應前置,與項目拓展部信息收集同步,且應早于其定位策劃,調整流程次序,靜態(tài)測算并非一定要財務資金部完成,加快效率,由項目拓展部完成,信息管理體系（詳見,0A,模板或信息管理專項培訓）,成果固化,提升效率,第三部分：計劃管理體系詳述,計劃管理是房地產企業(yè)管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點,計劃管理是房地產企業(yè)經營管理中的重點,加速資產周轉率需求,多項目運作需求,規(guī)范化,/,標準化管理需求,房地產企業(yè)的凈資產回報率，主要取決于銷售利潤率、資
26、產周轉率和財務杠桿，而資產周轉率主要取決于項目開發(fā)進度,好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產周轉率的主要手段,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持,項目計劃管理體系是房地產企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證,房地產項目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內外接口多等特點，需要項目計劃來實現(xiàn)有效的組織和協(xié)同,隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過項目計劃管理實現(xiàn),從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標管理轉變,房地產企業(yè)迫切需要高效運作的項目計劃管理體系,現(xiàn)實中常見的問題,體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項目運作思路,協(xié)調各專業(yè)和各維度，實現(xiàn)項目績效最優(yōu),準確反映項目實際運行情況,過程預警
27、功能,考核激勵的主要依據(jù),僅有關注進度，與資金計劃、財務預算銜接不緊密,各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核,缺乏分級管理原則，操作復雜，無效計劃多,缺乏預警計劃,過程監(jiān)控和評估不嚴格,賽普對標桿企業(yè)項目計劃管理經驗的總結,S:,計劃體系管理架構設計,P:,計劃體系的策劃,計劃運營管理體系整體框架,D:,計劃實施與落實 ,C:,計劃監(jiān)控與預警 ,A:,計劃執(zhí)行評估考核,A-,評估,P-,策劃,S-,結構,C-,檢查,計劃的分級管理,項目計劃的策劃：節(jié)點策劃、標準,工作周期研究 成果管理,項目運營策劃,D-,編制,分級管理、滾動編制,項目計劃編制：三位,一體的項目計劃,計劃實施,的檢查 與跟蹤 計劃的
28、動態(tài)預警機制,21,計劃評估考核,計劃改進和調整,一個典型的集團公司計劃管理架構,集團,城市公司,項目部,項目投資指導書（全周期計劃）,項目年度經營開發(fā)計劃,一級計劃,(35,關鍵節(jié)點,),監(jiān)控報告,項目季度經營開發(fā)計劃,項目月度經營開發(fā)計劃,二級計劃,(108,關鍵節(jié)點,),監(jiān)控報告,項目月度經營開發(fā)計劃,項目周計劃,編制、調整,三級計劃,編制、調整,專項計劃,WHY ,評估風險、項目整體規(guī)劃（投資指導書）,重點監(jiān)控，保證公司整體的財務表現(xiàn)、現(xiàn)金流,WHAT,編制全周期、審批年度計劃（一般都僅到一級節(jié)點）,HOW ,全周期計劃主導、年度計劃審批、過程計劃督促,WHY ,保證完成對集團的承諾,
29、重點監(jiān)控，并解決項目部權限外的審批、調整,WHAT,編制年度計劃、審批月度計劃,HOW ,全周期計劃參與、年度計劃主導、過程計劃審批,/,監(jiān)控,WHY ,保證完成對公司的承諾,形成具體的作業(yè)計劃，指導實際工作,WHAT,參與細化年度計劃、編制月度,/,周計劃,HOW ,年度計劃參與、過程計劃編制,/,動態(tài)調整,一、年度經營計劃制定,編制經營計劃的五個原則,:,一：總體,-,長期短期相結合，走一步看兩步,-BSC,；,二：縱向,-,上下結合，經營目標,+,重點工作逐級分解；,三：橫向,-,協(xié)調一致，以銷售為龍頭，綜合平衡財務要求；,四：剛性彈性結合，一般不調整或半年度進行調整；,五：考核激勵相匹
30、配，分層考核，落實責任。,項目經營開發(fā)計劃三要素,項目運營目標書,-,策劃階段：將項目目標固化，形成系,統(tǒng)的項目經營指導策略,項目運營目標書,體現(xiàn)公司在項目獲取后的投資戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對整體運營策 略及經營開發(fā)計劃內容的整體規(guī)劃，是項目經營計劃細化及執(zhí)行的總綱,目,錄,運營指導,策略、經,營目標、,開發(fā)進度 目標是必 備內容； 成本管理 目標因為 其敏感性， 也會被關 注,1.,項目經營決策指導意見,2.,項目經營目標,3.,項目開發(fā)進度目標,4.,項目開發(fā)成本管理目標,5.,質量管理目標,6.,項目風險提示,42,從細化版本的項目運營目標書看其指導作用：,定性的指導策略,+,定量的控制指
31、標,集團和一線公司,之間就項目經營,目標形成的,“,契 約,”,公司整體經營目,標的預測依據(jù),運營目標書并非針,對項目考核,43,項目目標的落地支撐：對項目經營的規(guī)劃,&,項目經,營計劃的總綱,項目后續(xù)方案設計工作的指導,和后續(xù)方案經濟測算的比較和 調整依據(jù),44,項目目標的落地支撐：,項目開發(fā)和資金管理的規(guī)劃,&,項目開發(fā)計劃和資金計劃的總綱,項目后續(xù)進度和資金管理的,指導和調整依據(jù),45,項目運營目標書也會承載公司管理的目標或戰(zhàn)略類的,目標,如：質量管理、,客戶滿意度提升,集團產品戰(zhàn)略的要求,46,項目目標,/,項目運營目標書的啟發(fā),關鍵詞：,三個思想，承載公司要求、總綱、契約、調整基準,
32、不一定要有復雜的項目運營目標書，但是必須要有清晰的項目目標和運營指導策略，,才能清楚的承載公司對項目的經營管理要求,項目目標和策略既是項目經營開發(fā)規(guī)劃或計劃的總綱，又必須要有細化的規(guī)劃或計,劃作為執(zhí)行支撐，形成完整的項目經營開發(fā)邏輯,項目目標,/,運營目標書是公司管理層和項目經營（操作）層就項目運營達成的（初步）契約，對于項目運作成熟的公司可以成為績效的依據(jù)，對于欠成熟的公司可以作為后續(xù)工作的指導或調整基準,47,制定項目年度經營開發(fā)計劃流程,以城市型公司為例,管理層,提出項目年度經營設想,計劃運,營部門,提出項目年度經營設想,各業(yè)務部門,參與資源盤點：,營銷：銷售資源和營銷作業(yè)節(jié)點盤點；,工
33、程：開竣工資源和關鍵工程節(jié)點盤點；,設計：設計出圖時間節(jié)點盤點：,驗證或修改設想，提出目標,明確已有項目的年度資源,審批計劃,組織項目年度經營開發(fā)計劃編制,參與編制,二、項目計劃管理體系,項目開發(fā)計劃是集團項目開發(fā)管理的基本工具，是多項目運營管理的基礎。項目計劃管理的成熟度決定了項目開發(fā)運營的效率。它的本質是透過計劃管理體系將公司流程和項目運作步驟有機的結合起來。項目計劃管理體現(xiàn)的原則是：,分級分層：項目里程碑節(jié)點計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃,抓一級、控一級、看一級,逐步推進,項目開發(fā)計劃（節(jié)點計劃）分解的一般經驗,方法：,基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：,WB
34、S,分解,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,三級節(jié)點,關于,WBS(,工作分解結構,),注,:,嚴格來講，,WBS,work breakdown structure,分解的結果是,“,任務包,”,或者,“,活動,”,，每個任 務包或活動都對應其里程碑，這個里程碑被稱為,“,節(jié)點,”,49,房地產項目開發(fā)可以用典型的網絡結構,WBS,表示,房地產項目開發(fā)運營,1.,項目獲取,2.,項目策劃,3.,設計管理,4.,采購管理,5.,工程管理,6.,營銷管理,7.,產品交付,營 銷 輸 入 條 件,概 念 設 計 任 務 書,橫向到邊：按開發(fā)階段和順序分解,縱,向 到 底 ： 按 專 業(yè) 細 分 事 項
35、 ， 責 任 明 確,51,初步運營策劃,項目定位策劃,概念設計,項目運營策劃,項目啟動會,方案招標,概念深化方案,概念方案成本測算,概念方案評審,項目發(fā)展,設計,工程,成本,營銷,客服,戰(zhàn)略（財務,/,計劃）,項目一級節(jié)點計劃,方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié),點結合管理要求確定,又多被稱為,“,里程碑,”,，一般是對項目整體進度影響,一級節(jié)點,方法：,WBS,分解,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,三級節(jié)點,最為明顯或最為重要（如對現(xiàn)金流影響、對企業(yè)管理,要求影響）的節(jié)點,一般用于項目運營策劃和年度項目開發(fā)計劃，是公司 管理層對項目開發(fā)決策的判斷依據(jù),一般經驗在,20-40,個,項目開發(fā)流程素描
36、,12,個項目里程碑,項目開發(fā)及商品化,1.,項目獲取,2.,項目策劃,3.,方案設計,4.,初設,-,開工,5.,項目開發(fā)實施,6.,項目銷售,7.,產品交付,拓展,報建,營銷,設計,工程采購,成本,客服,運營,項目定位,規(guī)劃方案,單體方案,初步設計,施工圖設計,總包監(jiān)理確定,開工,達預售條件,結構封頂,竣工備案,集中入住,開盤,關注點,:,進度,!,（關鍵路徑）,立項,可研報告,項目取得,單體方案,施工圖設計,總包,/,監(jiān)理,開工,達預售條件,竣工,開盤,結案（非時間敏感點）,集中入住,項目定位,規(guī)劃方案,結構封頂,初步設計,集中入住,增加的項目節(jié)點,項目二級節(jié)點,方法：基于項目敏感點、關
37、鍵節(jié)點結合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：,WBS,分解,是對項目一級節(jié)點的細化，主要是指導,“,部門級,”,的工作,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,三級節(jié)點,一般用于部門的年度和季度項目開發(fā)計劃（年度編 制，季度調整），實現(xiàn)在計劃編制環(huán)節(jié)各專業(yè)部門,的主要工作協(xié)調,一般經驗在,80-200,個,58,項目三級節(jié)點計劃,方法：基于項目敏感點、關,鍵節(jié)點結合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：,WBS,分解,二級節(jié)點,方法：,WBS,分解,是對項目二級節(jié)點的細化，主要是指導,“,崗位級,”,的工作,三級節(jié)點,一般用于崗位的季度,/,月度項目開發(fā)計劃（較多為月度編制）,300,600,較常見,66,節(jié)點計
38、劃的分級管理職責,“抓一級、控一級、看一級,”,集團,城市公司,項目部,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)點）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點）,組織編制一級節(jié)點（,35,個節(jié)點）,參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點（,99,個）,審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）,審批一級節(jié)點,動態(tài)調整二級計劃，滾動編制三級計劃,（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,抓一級,主導,控一級,審批,看一級,知情,/,原因分析,工具介紹之模板系列：標準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質量,三級節(jié)點計劃按照專業(yè)類型,/,部門進行編制：,報批報建類計劃，前期部組織編制；,設計出圖計劃，設計管理部組織編制；,營銷作業(yè)計劃，營銷部組織編制；,工程進度計劃，項目部組織編制；,招標采購計劃，采購部依據(jù)項目部提出的進場計劃要求，組織編制，工程管理部重點配合,產品交付計劃，客戶服務部組織編制。,通過標準工作周期的研究，規(guī)劃項目的整體進度，同時也可以降低溝通成本,案例,沿海集團的開發(fā)周期規(guī)劃“,16361,”,謝謝！,
河南房地產計劃運營管理體系培訓(很實用)
