風險事件庫示例

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1、 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源收集分析與規(guī)劃收集并分析市場信息外部信息收集不充分（包括法律環(huán)境、金融環(huán)境、市場環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和國家政策等）1、不重視市場信息的收集并分析2、缺少市場信息收集并分析的規(guī)范和要求3、未明確市場信息收集并分析的責任部門和責任人4、人員能力不足5、不了解獲取信息的渠道1、制定和完善市場信息搜集的工作標準和要求，明確職責分工2、加強培訓，提高相關(guān)人員市場信息收集能力與水平3、建立和完善市場信息庫，及時進行維護和更新4、拓寬信息獲取渠道制定中長期采購規(guī)劃與短期采購計劃對各需求部門相同采購事項未能進行協(xié)同整合，缺乏

2、宏觀統(tǒng)籌1、缺乏對各信息的統(tǒng)一收集和匯總的渠道2、集中采購觸動了少數(shù)人的權(quán)勢利益，一些部門不積極配合3、機構(gòu)設置不合理，缺少集中統(tǒng)一的采購平臺或機構(gòu)1、設立總經(jīng)理負責的采購委員會，并制定相關(guān)職權(quán)范圍，給予“采購委員會”足夠重要的位置。2、嚴格按照“采購委員會”相關(guān)職能開展工作。3、定期整理，反饋“采購委員會”職能履行情況，不斷完善機構(gòu)及職能設置。未編制中長期采購規(guī)劃，或中長期采購規(guī)劃制定不合理1、中長期采購規(guī)劃未與戰(zhàn)略及預算配套2、相關(guān)部門及單位匯報不及時或者數(shù)據(jù)錯誤，影響中長期采購規(guī)劃的編制1、依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定中長期采購規(guī)劃指引，規(guī)范中長期采購規(guī)劃的編制內(nèi)容與要求2、制定戰(zhàn)略性評估標準

3、，對中長期采購是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境相符進行合理評估3、選取專業(yè)人才參與規(guī)劃的編制4、嚴格執(zhí)行中長期采購規(guī)劃的審批程序未編制采購計劃，或采購計劃制定的不合理1、需求計劃考慮不全面，提交內(nèi)容不準確2、需求計劃編制不規(guī)范（如：無列明規(guī)格型號、到貨時間等），影響采購計劃編制3、未按照需求計劃、安全庫存儲備標準編制采購計劃，或隨意采購4、采購數(shù)量沒有嚴格按照采購計劃進行確定5、缺乏采購計劃相關(guān)管理規(guī)定，或規(guī)定不健全6、未執(zhí)行采購計劃制度1、加強對產(chǎn)品和行業(yè)信息的收集和研究，提高市場預測的準確性。2、總結(jié)偏差原因，為后面的市場預測提供決策支持。3、編制統(tǒng)一標準的采購需求計劃，嚴格執(zhí)行相關(guān)采購管理規(guī)定供

4、應商管理供應商開發(fā)供應商信息收集不完善1、不重視市場信息的收集并分析2、缺少市場信息收集并分析的規(guī)范和要求3、未明確市場信息收集并分析的責任部門和責任人4、供應商信息收集渠道挖掘不充分，未能充分掌握市場的供應狀況5、未制定合理的供應商信息收集制度、要求、模板、表單6、人員能力和經(jīng)驗不足1、制定和完善供應商信息搜集的工作標準和要求，明確職責分工2、加強培訓，提高相關(guān)人員信息收集能力與水平3、建立和完善供應商信息庫，及時進行維護和更新4、拓寬信息獲取渠道供應商開發(fā)不力1、未制定明確的供應商開發(fā)機制，或現(xiàn)有機制存在不合理2、對供應市場及技術(shù)發(fā)展缺乏廣泛和深入的學習和了解1、制定供應商開發(fā)機制2、積極

5、與供應商位溝通，盡可能對供應市場及技術(shù)發(fā)展缺乏廣泛和深入的學習和了解供應商選擇存在不符合項目資質(zhì)要求或過往合作績效表現(xiàn)差的供應商入圍的現(xiàn)象1、使用不恰當方式選擇供應商2、供應商的選擇受個別人和少數(shù)人控制3、合格供應商庫的供應商數(shù)量太少4、供應商未經(jīng)準入評審納入供應商目錄5、供應商選擇標準設置不明確，未涵蓋質(zhì)量、交貨（工期）、價格、技術(shù)、服務、社會責任等內(nèi)容1.明確供應商選擇標準，主要有：一是產(chǎn)品質(zhì)量好；二是產(chǎn)品價格合適；三是產(chǎn)品先進、技術(shù)含量高、發(fā)展前景好；四是產(chǎn)品貨源穩(wěn)定、供應有保障。涵蓋質(zhì)量、交貨（工期）、價格、技術(shù)、服務、社會責任等內(nèi)容2.供應商選擇應遵循目標定位原則、優(yōu)勢互補原則、擇優(yōu)

6、錄用原則、共同發(fā)展原則。3、評價小組組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、財務等與采購合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。供應商維護供應商信息資料出現(xiàn)遺漏、錯誤、過期等情況1、供應商信息資料的錄入、審核、審批、變更、發(fā)布、查詢管理不規(guī)范2、未安排相關(guān)人員及時對供應商信息庫進行檢查和維護3、未按照規(guī)定定期或在緊急情況下評價供應商，并更新供應商信息庫4、供應商檔案管理不到位，不便于供應商的選擇和管理5、合格供應商發(fā)生變更未重新評審6、未定期跟蹤供應商資格1、對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評

7、級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。2、企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。3、建立事后評價機制，建立優(yōu)質(zhì)供應客戶庫，形成戰(zhàn)略合作供應商供應商評價缺乏對于供應商管理評價1、缺乏供應商管理策略，沒有有機地結(jié)合短期利益與長遠目標，缺乏組建一個優(yōu)秀供應商網(wǎng)絡并對其持續(xù)優(yōu)化的機制1.建立供應商管理信息系統(tǒng)和供應商淘汰制度，對供應商提供物資或勞務的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進行實時管理和考核評價2.根據(jù)考核評價結(jié)果，提出供應商淘汰和更換名單，經(jīng)審批后對供應商進行合理選擇和調(diào)整，并在供應商管理系統(tǒng)中作出相應記錄。

8、3.供應商評審由評審委員會成員采取不記名投票原則供應商評價不科學、未得到合理應用1、供應商的評審和選擇受個別人和少數(shù)人控制2、供應商評價內(nèi)容不完善，未涵蓋質(zhì)量、交貨、價格、技術(shù)、服務、投標響應、信譽、入庫評審、采購業(yè)務記錄、履約評價等重要內(nèi)容3、評價結(jié)果不滿意時，未明確不滿意內(nèi)容，缺乏指導性4、未針對評價結(jié)果對相應的供應商采取分級分類處理，致使供應商評價失去原有作用請購與審批管理請購需求申請請購需求隨意變更，或未依據(jù)計劃進行適當調(diào)整1、需求考慮不全面，提報內(nèi)容不準確2、市場情況發(fā)生變化3、企業(yè)調(diào)整生產(chǎn)計劃4、客戶訂單管理能力弱，訂單變化大1.明確請購需求變更審批程序2.建立市場變化反饋機制，并

9、制定相應的應對措施3、根據(jù)訂單實際情況設置訂單正常變化的波動閥值，訂單波動一旦超過閥值，及時采取緊急預案請購需求未及時提出，造成采購延誤1、對請購需求未制定復核機制2、未有專門機構(gòu)對請購進行收集匯總1.明確職能部門對請購需求進行收集匯總管理2.需求部門提出的采購需求，應當明確采購類別、質(zhì)量等級、規(guī)格數(shù)量、相關(guān)要求和標準、到貨時間等審批控制請購需求的執(zhí)行與審核、審批部門不分離1、組織機構(gòu)職責未考慮崗位職責分離2、受限人手不足，無法滿足崗位職責分離1、在組織機構(gòu)職責設計時考慮崗位職責分離2、明確必須滿足的崗位職責分離要求請購需求及變更未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批，相關(guān)審批程序不規(guī)范、不正確1、審批制

10、度設計不合理：審批流程制度不夠透明；相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限不明確；辦理采購業(yè)務的不相容崗位沒有相互分離，制約和監(jiān)督；授權(quán)書規(guī)定不夠詳細，存在漏洞2、審批執(zhí)行不力：審批人對采購與付款業(yè)務的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任等相關(guān)控制措施不明確；經(jīng)辦人對辦理采購與付款業(yè)務的職權(quán)范圍和工作要求缺乏了解；審批過程中未對相關(guān)信息進行有效核實，例如現(xiàn)有庫存、價格等；人員主觀不夠重視；缺乏足夠培訓1、建立采購申請制度，依據(jù)購置商品或服務的類型，明確請購部門，授予相應的請購權(quán)，并明確相關(guān)部門或人員的職責權(quán)限及相應的請購程序。2、請購部門對需求部門提出的采購需求進行審核，并進行歸類分總，統(tǒng)籌安排企業(yè)的采購計劃3

11、、對于超預算和預算外采購項目，應當明確審批權(quán)限，由審批人根據(jù)其職責、權(quán)限以及企業(yè)實際需求對請購申請進行審批供應商管理 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源采購價格采購詢價采購詢價機制不合理1、采購詢價機制中無資金預算，且無法隨市場變化調(diào)整2、詢價供應商固定，易形成串標圍標和舞弊的風險1、在采購詢價機制中增加資金預算2、完善采購詢價規(guī)則及程序3.加強與中介機構(gòu)的信息溝通。某些行業(yè)協(xié)會或誠信評估機構(gòu)對供應商的了解是非常全面的，采購機構(gòu)應加強與此類機構(gòu)的橫向協(xié)作和信息溝通，既可以及時掌握豐富翔實的供應商資料，還能大大減少信息收集成本采購詢價來源不

12、足1、價格信息渠道未進一步開發(fā)，未能獲得足夠的價格信息參考2、市場供應商有限、只有少量供應商滿足產(chǎn)品和服務1.采購部門進行詢價準備，收集相關(guān)資料，通過查閱供應商信息庫和市場調(diào)查報告等方式掌握供應市場動態(tài)；2、采購人員應該根據(jù)特定采購物資制定詢價單，詢價 單中應當列明物資名稱，規(guī)格型號，質(zhì)量要求和需要數(shù)量及聯(lián)系方式等信息3、根據(jù)市場調(diào)查與分析結(jié)果，選擇符合條件的詢價供應商名單，并交采購部經(jīng)理審核確認；傳真報價信息透明，各供應商報價資料由經(jīng)辦人一人接收并匯總，缺少必要的監(jiān)督，存在泄露風險1、采購詢價過程不規(guī)范，細節(jié)考慮不周全2、電子商務平臺使用不充分1、嚴格執(zhí)行采購詢價過程相應的規(guī)則及程序;2、對

13、采購詢價過程的過程文件及相關(guān)資料進行妥善存檔3、經(jīng)采購部經(jīng)理審核并提出采購意見后，由價格委員會對采購詢價報告進行核定，確定候選的供應商，編寫價格委員會會議紀要；采購方式選擇確定采購方式未選擇合理的采購方式（對必須進行招標的項目不進行招標采取直接委托的方式）1、未明確不同類型采購方式的選擇標準或要求2、未嚴格按照采購選擇標準或要求執(zhí)行采購3、采購人員對標準或規(guī)定不熟悉，或自身能力不足4、出于自身利益或其他原因，人為舞弊，且缺乏相應監(jiān)督1、上報采購申請時，嚴格審核是否按照制度要求的采購方式實施，對于特殊采購要求說明采購原因，報相關(guān)部門會簽通過才可實施采購；2、收集管理采購供應商市場信息每年選取重大

14、采購項目進行采購業(yè)務檢討，核實采購方式選取是否按照公司采購管理制度實施，特殊采購是否與實際相符，對于不符合的要求限期整改。招標管理啟動招標活動未及時啟動招標1、未有明確的招標活動管理機構(gòu)2、招標前期準備工作不充分1、做好全項目合約策劃，及時啟動招標。2、明確緊急采購流程，發(fā)生時符合規(guī)定的按緊急流程執(zhí)行，不符合的仍按正常招采操作。3、評估每一單緊急采購原因，考核問責有關(guān)人員。先實施后招標1、招標單位由于采購業(yè)務需要，人為規(guī)避正常審批流程2、招標人與實施方存在利益關(guān)系1.工程和采購招標以招標小組為單位進行，招標小組成員隨機選定由執(zhí)行董事直接任 命。招標小組人員組成包括技術(shù)部、工程部、合約部、采購部

15、、行政部或其他特定人員。2.過程中的談判事宜，招標小組成員不能單獨組織或參與談判，每次談判應由招標小組組長召集相關(guān)成員共同參與。行政二部必須記錄參與人員的意見和要求簽字。3.參與開標的人員和評標小組參會人員將根據(jù)需要由執(zhí)行董事重新選定。4.招標過程中的文件，除正式的投標文件由行政部負責組織開標外，其他過程中的回復件均由招標小組中的合約人員負責開封和分發(fā)。5.一般情況下應采用資格預審，特殊情況下可采用資格后審，需在資審階段由執(zhí)行董事 批示 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源編制招標文件招標文件中的條款內(nèi)容不明確、不合理、不完整1、因申請部門

16、提交資料招標需求調(diào)研不充分2、招標文件缺乏專業(yè)模板，或文件編制人員的經(jīng)驗不足，缺乏專業(yè)知識，對招標需求理解不到位3、招標文件未經(jīng)適當會簽或?qū)徟?，或缺少審批流?、需求部門對于招標文件的審閱度不夠仔細5、招標文件中含有傾向或排斥特定投標人1、申請部門充分調(diào)研，及時溝通。2、請專人編寫招標文件，有必要可請外部專家 3.招標文件應能全面準確反映企業(yè)的需求，功能描述準確，技術(shù)指標、工藝方法、質(zhì)量水平檔次要求、驗收標準明確4、招標文件不得要求或者標明某一特定的專利、商標、名稱、設計、型號、原產(chǎn)地或生產(chǎn)廠家，不得有傾向或排斥某一有興趣投標的法人或者其他組織的內(nèi)容。5、以最規(guī)范的文字，把采購的目的、要求、進

17、度、售后服務等描述得簡捷有序、準確明了。招標文件的用詞、用語一定要準確無誤，表述清楚，不允許用大概、大約等無法確定的語句以及表達上含糊不清的語句，盡量少用或不用形容詞，禁止使用有歧義的語言，防止投標人出現(xiàn)理解誤差。招標文件修改未按程序?qū)徟?、未明確審批責任部門或責任人2、招標文件修改哪些內(nèi)容需經(jīng)審批不明確3、采購人員對標準或規(guī)定不熟悉，或自身能力不足招標小組成員對準備發(fā)布的招標文件進行審核，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時修改招標信息/文件發(fā)布招標信息發(fā)布途徑效果不佳，信息接收者少，競標對象不足1、招標信息發(fā)布的渠道過窄（比如只在本單位網(wǎng)站發(fā)布，只在當?shù)孛襟w發(fā)布。由于發(fā)布的渠道過窄，招標信息不能為廣大投標人

18、所知曉，沒能有效地吸引更多的投標人來投標）2、發(fā)布招標信息主觀選擇過強1、拓展招標信息發(fā)布渠道2、根據(jù)歷史招標情況，選擇發(fā)布渠道3、招標公告的發(fā)布應當充分公開，不得限制招標公告的發(fā)布地點和發(fā)布范圍。招標文件發(fā)放不符合程序要求1、未有明確的發(fā)放規(guī)定2、發(fā)布招標文件主觀選擇過強2、文件發(fā)放前未有明確的審批程序，或未嚴格執(zhí)行1.指定媒介應與招標人或其委托的招標代理機構(gòu)就招標公告的內(nèi)容進行核實，經(jīng)雙方確認無誤后在前款規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)布2.招標公告應當載明招標人的名稱和地址、招標項目的性質(zhì)、數(shù)量、實施地點和時間、投標截止日期以及獲取招標文件的辦法等事項。投標投標人不具備相應的資質(zhì)參與投標1、審查標準不明確

19、或不合理，或由少數(shù)人決定，缺少監(jiān)督和制約2、未對潛在投標人進行資質(zhì)審查，或資質(zhì)審查工作不到位3、投標人無投標資質(zhì)，借用他人的資質(zhì)證書或者以他人的名義投標人弄虛作假進行投標1、加強入圍單位的資質(zhì)、業(yè)績和社會信譽度等資格方面的審核和調(diào)研，建立承包商/供應商數(shù)據(jù)庫，排除不合要求的承包商/供應商；2、合理減少零星采購的頻次，發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，吸引實力強的承包商/供應商參與投標；3、定期收集各項目中承包商/供應商合同執(zhí)行情況存在的問題，根據(jù)反饋情況設置警示級別供后續(xù)招標參考投標人通過不平衡報價獲利（選擇了不同檔次的入圍單位投標，直接導致報價的差異性大，無法識別投標單位的不平衡報價，選定了不合理的標價中標

20、）1、對市場的不了解2、內(nèi)部資源不足，對標的物考慮不足3、未聘請外部專家進行咨詢4、評標執(zhí)行不力5、沒有通過對合同設置針對性的策略，防止合同的漏洞對招標人帶來損失，沒有利用合同條款進一步明確當事人的權(quán)利和義務，轉(zhuǎn)移部分采購風險1、加深對市場了解，向外部專家進行咨詢2、通過對合同設置針對性的策略，防止合同的漏洞對招標人帶來損失，沒有利用合同條款進一步明確當事人的權(quán)利和義務，轉(zhuǎn)移部分采購風險 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源投標人圍標或串標1、未聘請外部專家進行咨詢2、缺乏有效監(jiān)督手段，監(jiān)管力量不足3、參入投標單位少，只有兩三家，又是同一種

21、產(chǎn)品，經(jīng)銷人員相互熟悉4、同一地區(qū)的同一種產(chǎn)品的單位投標，其推銷員原是同一單位的5、投標人與招標人存在權(quán)錢交易，幕后操縱投標結(jié)果6、入圍投標單位均為同一控制人1.加強報名資格審查，嚴把市場準入關(guān)。在投標報名時，對所有投標人應當提供的原件及相關(guān)資料，包括企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（副本）、資質(zhì)等級證書（副本）、等資料的原件進行嚴格審核。實行公平的準入原則，公司規(guī)定不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人；2.增加投標競爭者數(shù)量，要求一般性采購招標報名單位不得少于家；3.大力推行資格后審的制度，建立“不良記錄”公示制度和清出市場制度。對投標人出現(xiàn)圍標、串標、陪標及行賄等行為的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一律記錄存檔，并按規(guī)定予

22、以通報，限制其12年參加公司范圍內(nèi)采購項目的投標。4.招投標過程中，采用投標人各自現(xiàn)場踏勘、各自電子文件咨詢，招標人統(tǒng)一書面?zhèn)髡娲鹨尚问?，采用不記名方式發(fā)售招標文件等5.評標委員會要從多方面入手，分析圍標串標可能的情形和手段，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有掛靠、圍標串標線索，要組織力量認真查處。加強投標文書的技術(shù)核對，利用詢標和答辯的方式來判斷有無串通投標的現(xiàn)象。向他人泄露標底，或其他關(guān)鍵內(nèi)幕信息1、人員職責操守缺失，為自己謀取私利2、未有機制監(jiān)督舞弊事件，或未嚴格執(zhí)行展開項目招投標自查，內(nèi)部審計，外部審計多方事后評價機制，堵查招投標過程中存在的制度、流程缺陷，嚴懲舞弊現(xiàn)象，同時做好經(jīng)典案例分享工作。投標人超過投

23、標日提交投標文件投標，但仍視同投標有效1、市場上有效投標人數(shù)量不能滿足要求；部分專用設備的潛在投標人較少2、開標人員未嚴格執(zhí)行招標文件內(nèi)容3、投標人對特定投標對象由主管偏好決定1、開標人員嚴格執(zhí)行招標文件內(nèi)容組織開標投標數(shù)量未滿足要求，但仍組織開標1、開標程序的執(zhí)行問題（開標人員未嚴格執(zhí)行開評標制度）2、監(jiān)督問題（缺乏監(jiān)督機制）3、外部情況不允許（市場上有效投標人數(shù)量不能滿足要求；部分專用設備的潛在投標人較少）1、根據(jù)實際情況選擇，選擇合適的采購方式2、在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標時都應當當眾予以拆封，不能遺漏開標過程無書面記錄或記錄未簽字1、未有開標書面記錄

24、規(guī)定2、未嚴格執(zhí)行開標書面記錄規(guī)定3、缺少常設的招標管理機構(gòu)，有關(guān)職能部門監(jiān)督管控不夠有力1、明確開標書面記錄規(guī)定，并嚴格執(zhí)行。開標過程進行記錄，要求對開標過程中的重要事項進行記載，包括開標時間、開標地點、開標時具體參加單位、人員、唱標的內(nèi)容、開標過程是否經(jīng)過公證等都要記錄在案。記錄以后，應當作為檔案保存起來，以方便查詢。2、明確管理監(jiān)督部門開展評標工作評標辦法、標準不合理、不科學1、未按照招標文件中規(guī)定的評標辦法、標準規(guī)則開展評標工作2、招標文件中制定的評標方法和指標隨意性較大，與實際情況不符3、過于強調(diào)低成本策略，或者過于強調(diào)短期業(yè)績指標1.建立健全的的招投標管理制度，明確應當進行招標的工

25、程項目范圍、招標方式、招標程序，以及投標、開標、評標、定標等各環(huán)節(jié)的管理要求 2。運用評標標準評審、比較投標，包括最低評標的價法、打分法和合理最低投標價法。3、評標必須以招標文件為依據(jù)，不得采用招標文件規(guī)定以外的標準和方法進行評標，凡是評標中需要考慮的因素都必須寫入招標文件之中。招標管理投標 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源參與評標工作人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)不合理1、可選擇的評審專家不足2、評審專家存在專業(yè)性局限，評標人員專業(yè)勝任力不夠3、專家選擇機制不完善，人員產(chǎn)生機制存在缺陷4、參評人員選擇過程缺乏監(jiān)督1、評標委員會成員人數(shù)須為5人以上單數(shù)

26、。評標委員會成員人數(shù)過少，不利于集思廣益，從經(jīng)濟、技術(shù)各方面對投標文件進行全面的分析比較，以保證評審結(jié)論的科學性、合理性。當然，評標委員會成員人數(shù)也不宜過多，否則會影響評審工作效率，增加評審費用。要求評審委員會成員人數(shù)須為單數(shù)，以便于在各成員評審意見不一致時，可按照多數(shù)通過的原則產(chǎn)生評標委員會的評審結(jié)論，推薦中標候選人或直接確定中標人。2、完善專家選擇機制，評標委員會須由下列人員組成：招標人的代表、相關(guān)技術(shù)方面的專家、經(jīng)濟方面的專家、其他方面的專家3、評標委員會成員中，有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3，以保證各方面專家的人數(shù)在評標委員會成員中占絕對多數(shù)，充分發(fā)揮專家在評

27、標活動中的權(quán)威作用，保證評審結(jié)論的科學性、合理性評標過程中存在二次報價的現(xiàn)象1、欠缺規(guī)范化管理評標過程的管理制度2、相關(guān)人員串通舞弊，損害招標人利益3、對于編制標底的項目，標底被泄露4、特殊性、專業(yè)性較強的事項，缺少專業(yè)評審經(jīng)驗1.嚴格按照招標文件評標：只要招標文件未違反現(xiàn)行的法律、法規(guī)和規(guī)章，沒有前后矛盾的規(guī)定，就應嚴格按照招標文件及其附件、修改紀要、答疑紀要進行評審。2.一旦評審出現(xiàn)分歧，則應采用少數(shù)服從多數(shù)的表決方式，表決時必須署名，但應保密，即不應讓投標人知道誰投贊成票、誰投反對票。3.評委必須對投標文件的內(nèi)容、評審的討論細節(jié)進行保密，評標委員會成員的名單在中標結(jié)果確定前應當保密4.與

28、投標人有利害關(guān)系的人已經(jīng)進入評標委員會，經(jīng)審查發(fā)現(xiàn)以后，應當按照法律規(guī)定更換，評標委員會的成員自己也應當主動退出。5.對于一般招標項目，可以采取隨機抽取的方式確定，而對于特殊招標項目，由于其專業(yè)要求較高，技術(shù)要求復雜，則可以由招標人在相關(guān)專業(yè)的專家名單中直接確定。提交評標結(jié)果不及時1、缺乏統(tǒng)一評標結(jié)果提交規(guī)范2、提交評標結(jié)果耗費時間過長3、設置評標結(jié)果提交截止日期太短明確統(tǒng)一評標時間限制定標定標不及時1、定標過程中落實相關(guān)問題耗費時間過長2、定標審核流程過長明確定標時間限制開展評標工作 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源定標過程不公平、不

29、恰當1、定標流程違反國家有關(guān)法律法規(guī)2、對報價的調(diào)整機會不一致，使得競標有失公平3、無充分理由排除有報價優(yōu)勢的投標人4、未按定標原則確定中標單位5、定標缺乏有效監(jiān)督6、隨意變更評標結(jié)果，或無正當理由的拒不遵循評標結(jié)果1.按招標管理制度抽取評委，組織并監(jiān)督評標小組嚴格按照“招標文件”中規(guī)定的評標辦法進行技術(shù)和商務標評標，評標時綜合考慮投標單位業(yè)務飽和度，并結(jié)合招標管理制度指導和督促評標委員會成員不斷提高評標專業(yè)水平和評判能力。2.嚴格按照招標管理制度要求，評標時只推薦綜合排名前兩名作為擬中標單位，定標時亦在推薦名單中選擇其一。3.特殊情況須在推薦中標單位名單之外選擇中標單位時，基地公司或大區(qū)公司

30、必須上專題報告說明理由，同時調(diào)選的單位技術(shù)能力必須勝任，商務必須達到或低于排名第一單位的價格水平，必須經(jīng)過控股公司批準。定標結(jié)果未經(jīng)恰當審核審批1、制度對定標結(jié)果審核、審批的職責劃分不清晰，授權(quán)審批規(guī)定不明確2、未按制度或流程要求上報審核審批3、審核、審批人員不按規(guī)定審核審批明確制度對定標結(jié)果審核、審批的職責劃分以及授權(quán)審批規(guī)定中標中標單位未經(jīng)同意，向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，或?qū)⒅袠隧椖恐夂蠓謩e向他人轉(zhuǎn)讓1、中標后的監(jiān)督機制不善2、未在履約條款中進行明確的規(guī)定3、中標單位不具備整體實施能力4、受到客觀限制，在中標項目規(guī)定時間內(nèi)完成不了1、應當在采購合同中對承包人轉(zhuǎn)包工程的后果作出具體明確的規(guī)定。2

31、、加強中標后的監(jiān)督機制合同管理合同擬定與審批合同形式要件不齊全、不規(guī)范，合同條款內(nèi)容不完整、不清晰1、合同未按不同采購類型、性質(zhì)制定標準的合同模板。2、未使用標準合同擬定采購合同3、合同模板不完善，未經(jīng)過法律部門的有效審核4、未參照招標文件確定合同條款1、重大合同或法律關(guān)系復雜的特殊合同應當由法律部門參與起草。各部門應當各司其職，保證合同內(nèi)容和條款的完整準確。合同未經(jīng)適當審批或越權(quán)審批1、制度對合同審核、審批的職責劃分不清晰，授權(quán)審批規(guī)定不明確2、未按制度或流程要求上報審核審批3、審核、審批人員不按規(guī)定審核審批4、審核、審批人員未能發(fā)現(xiàn)合同形式、條款與內(nèi)容方面存在不合規(guī)、不合法、遺漏、不嚴謹、

32、比準確、或存欺詐等問題5、審核與審批人員雖然通過審核發(fā)現(xiàn)問題單位提出恰當?shù)男抻喴庖姡贤鸩萑藛T沒有根據(jù)審核、審批人員的改進意見修改合同，導致合同中的不當內(nèi)容和條款未被糾正1、建立會審制度，對影響重大或法律關(guān)系復雜的合同文本，組織財會部門、內(nèi)部審計部、法律部、業(yè)務關(guān)聯(lián)的相關(guān)部門進行審核，內(nèi)部相關(guān)部門應當認真履行職責。2、審核人員應當對合同文本的合法性、經(jīng)濟性、可行性和嚴密性進行重點審核，關(guān)注合同的主體、內(nèi)容和形式是否合法，合同內(nèi)容是否符合企業(yè)的經(jīng)濟利益，對方當事人是否具有履約能力，合同權(quán)利和義務、違約責任和爭議解決條款是否明確等。合同簽訂和履行忽視書面法律文件的簽署合同，或隨意簽訂補充協(xié)議1

33、、對合同等具法律效力的文件重視程度不夠2、對小額采購簽訂合同的要求不嚴格1、加強合同及具法律效力的文件重視合同簽訂不及時1、對及時簽訂合同的重視程度不夠2、合同審批流程過長明確合同簽訂時限定標 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源未按照合同約定履行，或隨意變更合同條款1、合同履行單位經(jīng)營、財務狀況發(fā)生較大變化或者存在違法行為2、選擇了能力不足的入圍單位3、合同履行單位出現(xiàn)自身利益的考慮等原因，違反合同約定，不履行招標文件中的承諾；4、缺乏對采購合同履行情況的有效跟蹤5、合同條款中缺少對履行不力的懲罰條款，對合同履行單位進行懲罰缺少依據(jù)1、明

34、確合同履約條款，嚴格按照合同執(zhí)行，根據(jù)合同約定處罰。2、與中標單位隊伍和上級單位密切聯(lián)系，關(guān)注履約能力。3。在合同簽訂前通過各種方式和渠道對對方的資信情況進行調(diào)查，掌握和了解對方的履約能力，如調(diào)查該企業(yè)的行業(yè)地位，商業(yè)信譽、產(chǎn)品的銷售渠道和市場份額，企業(yè)的履約記錄、企業(yè)財務報表上體現(xiàn)的盈利能力、是否受到任何行政處罰或者處罰是否影響企業(yè)的商譽或履約能力等。對于金額大的合同，最好要求對方提供擔保。如果對方履約能力不高，又不能提供任何擔保，在非簽合同的情況下，應注意采取分期付款的方式，實行按月結(jié)算，盡量降低呆壞帳風險。4。無論是如何將談判內(nèi)容以文字的形式體現(xiàn)在合同文本上，體現(xiàn)疏而不漏，還是從法律的角

35、度對合同文本存在的可能風險進行評估和應對處理，都需要法律專業(yè)人員的參與，避免履行合同中的風險，預防合同糾紛。5.公司應制定自己的標準格式采購合同和供應合同并要求對方接受自己的格式文本。在制定標準文本時，應充分考慮公司所進行的同類交易行為可能面臨的法律問題和風險，以及出現(xiàn)該等問題或風險時有利于保護己方利益的最佳處理辦法。索賠困難1、合同中對雙方的責任和義務要求不清晰2、招標文件檔案保管不善，重要證據(jù)丟失1、在合同中明確索賠條款2、妥善保管檔案采購供應管理供應過程管理中轉(zhuǎn)、儲存管控不到位，損耗超標1、中轉(zhuǎn)儲存制度缺失或不完善2、未嚴格執(zhí)行中轉(zhuǎn)儲存制度1.明確中轉(zhuǎn)、儲存管理要求2.以物資需求為源頭，

36、強化對需求規(guī)律的研究分析，科學、合理制定主要物資消耗定額。3.建立完善主要用資部門的消耗數(shù)據(jù)庫。運輸方式選擇不合理1、對貨物參數(shù)不了解或了解不全面2、未建立采購運輸方式對應清單3、相關(guān)人員經(jīng)驗能力不足1、分析貨物參數(shù)，選擇合理的運輸工具和運輸方式，建立采購運輸方式對應清單2、辦理運輸、投保等事宜，運輸方式按照采購合同約定執(zhí)行3.培養(yǎng)現(xiàn)代物流供應管理人才，梳理供應管理意識。庫存積壓或缺失1、庫存管理機制落后或管理意識薄弱2、采購計劃不準確3、日常未對庫存效期進行監(jiān)控，缺乏及時反饋及調(diào)整機制4、信息系統(tǒng)落后，無法對產(chǎn)品庫存進行正常監(jiān)控1、加強庫存管理，大力推進物資供應過程管理信息化建設，使用信息系

37、統(tǒng)對庫存進行監(jiān)控，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的交流與共享。2、提高采購計劃準確性3.將現(xiàn)有的有效的規(guī)章制度融入到過程管理制度中去，并持之以恒地貫徹執(zhí)行下去，利用定期檢查，季度分析和物質(zhì)管理通報會等形式，強化物質(zhì)管理的全過程監(jiān)督。合同管理合同簽訂和履行 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源驗收管理驗收程序不規(guī)范，驗收標準不明確，或者貨物與合同不符，仍然正常入庫1、驗收技術(shù)手段落后且標準不明確，工作程序不完善2、驗收采樣代表性不足，為供應商摻雜使假提供便利3、驗收人員缺乏專業(yè)的經(jīng)驗和技能，履職不力，面對不合規(guī)操作并未制止，或未對合同條款進行檢驗1、制定驗收標

38、準和操作規(guī)范，按標準和程序進驗收；2、配置好驗收硬件或技術(shù)設備；3、驗收參與避免采購部門一家參與，有關(guān)部門參與，公司內(nèi)審或內(nèi)控部門進行驗收參與；4、事后可安排或組織進行抽查，對于違反進行懲罰，對于供應商用可以永不錄用處理驗收數(shù)量/質(zhì)量未達標1、計量器具未能及時校準2、驗收人員疏忽大意，未能發(fā)現(xiàn)數(shù)量差異3、驗收/質(zhì)檢人員串通供應商，虛報驗收數(shù)量/故意將劣質(zhì)品放行4、合理損耗標準模糊，操作空間較大5、未按照驗收標準和程序執(zhí)行1、統(tǒng)一質(zhì)量驗收標準，嚴格按照質(zhì)量標準收購；2、建立人員培訓機制，提高人員綜合技能3、建立驗收質(zhì)量激勵機制4、強化物資質(zhì)量的現(xiàn)場驗收把關(guān)和消耗過程的質(zhì)量監(jiān)督，定期組織開展專項檢

39、查，對現(xiàn)場檢驗出現(xiàn)的物質(zhì)質(zhì)量問題做到早發(fā)現(xiàn)、早匯報、早反饋、早處置，落實質(zhì)量問題的反饋機制退換貨管理退換貨未及時處理1、未明確退換貨條件，或未按照規(guī)定及時辦理退換貨2、人員數(shù)量、能力和經(jīng)驗不足明確退換貨條件，按照規(guī)定及時辦理退換貨財務控制付款管理付款審核不嚴格1、采購付款相關(guān)制度流程不完善2、付款經(jīng)辦人的責任和權(quán)力不明確3、經(jīng)辦人不盡職或為謀私利4、未建立定期追蹤核查機制5、考核與追責機制缺失或不健全6、付款與審批職責未進行有效分離1、采購部門簽訂合同時，明確合同付款條款。2、嚴格執(zhí)行付款流程，加強付款前審核：采購部門或運營會計部審核合同條款或倉庫物資入庫單3、強化財務部審核付款確認環(huán)節(jié)。付款

40、方式不恰當1、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況掌握不充分、分析不透徹2、未嚴格執(zhí)行單位的財務結(jié)算政策3、相關(guān)人員職責權(quán)限劃分不清晰，致使個人可能隨意安排付款4、財務人員或采購人員與供應商串通，提前付款，套取資金1、制定財務收支審批制度，對支付作出明確規(guī)定；2、對于支付程序嚴格執(zhí)行，按合同條款或支付程序進行支付3、在確定應付供應商貨款時，應當制定付款計劃。付款計劃將根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)金狀況，采購合同規(guī)定以及供應商重要性等若干因素制定。付款計劃通常由財務部編制，然后經(jīng)過釆購管理委員會審核后由總經(jīng)理批準執(zhí)行。企業(yè)應該從政策上對采購人員介入釆購付款做出明確的規(guī)定，嚴格禁止采購業(yè)務人員為供應商聯(lián)系催促貨款。支付貨款

41、業(yè)務由財務部按照付款計劃安排支付。4、企業(yè)的內(nèi)部審計、內(nèi)部控制、紀檢監(jiān)察等有關(guān)部門會設立了一個舞弊案件舉報中心，接受來自企業(yè)員工或外部相關(guān)單位和人員的舉報。付款金額錯誤1、合同中對于付款規(guī)定不詳細或不明確，或未按照合同約定正確計算金額2、請款人不盡責或為謀私利，將付款金額填寫錯誤3、財務等相關(guān)審核缺失或未盡責4、貨款支付，財務審核時不比對合同1、加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的責任和權(quán)力，嚴格審核采購預算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定，合理選擇付款方式，及時辦理付款。2、嚴格審查采購發(fā)票等票據(jù)的真實性、合法性和有效性，判斷采購款項是否確實應予

42、支付。3、重視采購付款的過程控制和跟蹤管理，如果發(fā)現(xiàn)異常情況，應當拒絕向供應商付款，避免出現(xiàn)資金損失和信用受損。會計系統(tǒng)控制與供應商對賬執(zhí)行不到位1、未建立與供應商定期對賬的控制機制2、財務人員缺乏相關(guān)工作意識明確與供應商對賬的時間間隔、責任人 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源未進行庫存臺賬記錄1、出入庫管理意識不足2、缺乏相應制度或制度不完善3、出入庫管理制度執(zhí)行不到位定期檢查庫存臺賬記錄相關(guān)會計記錄與相關(guān)采購記錄、倉儲記錄不一致1、會計核算管理相關(guān)制度流程缺失或不完善2、人員意識匱乏或人為操作3、未定期開展對賬工作1、定期核對會計記

43、錄、采購記錄及倉儲記錄，或通過系統(tǒng)實現(xiàn)三者統(tǒng)一文檔管理文檔歸檔業(yè)務原始資料未存檔1、無檔案管理制度或管理制度職責分工、管理要求不明確2、未按照檔案管理制度規(guī)定進行檔案管理3、文件保管意識不夠強，缺乏對招標文檔重要性的正確認識1、建立和完善采購檔案管理制度，明確檔案管理主責部門、配合部門，歸檔范圍及時間。2、加強檔案管理相關(guān)人員的培訓3、建立和執(zhí)行對報備不及時、不完整或文件丟失與毀損的追責機制保密管理核心商業(yè)信息或敏感信息泄露1、未明確對招采活動中的核心商密或敏感信息進行界定2、未嚴格執(zhí)行現(xiàn)有的保密制度及規(guī)定3、缺乏責任追究機制1、明確對招采活動中的核心商密或敏感信息保密等級2、絕密、機密、秘密

44、文件的保管人不得擅自復制文件，不得讓無關(guān)人員接觸這些文件。嚴禁未被授權(quán)的人員查閱、復制和摘抄絕密、機密、秘密文件。3、文件保管人應對保管的文件進行定期清理。已過時或作廢的文件要進行銷毀或者解密。絕密、機密、秘密文件的解密和銷毀須由部門負責人、分管領(lǐng)導、公司總經(jīng)理簽字批準后進行。4、對部門保密文件的控制情況有所記錄，并應根據(jù)最新記錄對各保密執(zhí)行情況進行不定期檢查，對違反管理規(guī)定的情況要通報批評；對嚴重違反規(guī)定，可能或者已經(jīng)造成重大損失的情況要立即匯報公司領(lǐng)導班子。3、追究相關(guān)人員的泄密責任制度建設與業(yè)務后評價招采制度建設與完善維護招采制度缺失，或者現(xiàn)有招采制度（細則）需待完善1、內(nèi)部管理基礎比較

45、薄弱，組織架構(gòu)和規(guī)章制度也處于邊建立邊完善過程2、人才匱乏，管理經(jīng)驗欠缺，制度規(guī)范管理要求尚不夠高3、與招標密切相關(guān)的流程仍在梳理過程中，制度制定未充分參照當?shù)丶皹I(yè)內(nèi)標桿做法4.存在執(zhí)行預算不嚴格；存在監(jiān)督力度不夠到位，貫徹執(zhí)行公司采購制度流于形式；缺乏強制性的內(nèi)部控制衡量評價工具，有時帶有主觀隨意性；沒有形成真正獨立強化法意識，評價和公開披露內(nèi)部控制程度有待進一步提高；5.受制于成本效益原則；僅針對常規(guī)業(yè)務活動而設計；可能因執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解而失效；可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效；可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效；可能因業(yè)務性質(zhì)的改變而

46、削弱或失效。1、組織專家及管理經(jīng)驗豐富的內(nèi)部員工制定制度規(guī)范及細則2、加快公司采購預算編制的制定。做好“源頭控制”，完善預算編制程序，在財政預算和采購單位之間建立復核制度。3.規(guī)范公司采購評標方法和標準，在招標文件中對評標方法和標準做出詳細說明，對違背程序的采購項目堅決不予批準，建立投訴受理、調(diào)查、處理與決定的工作機制。4.健全公司采購記錄，對已完成項目做到及時整理歸檔，保存采購過程中各環(huán)節(jié)原始資料，做到有據(jù)可依，對不斷規(guī)范公司采購工作起到指導作用。5.制定貨物和服務采購項目公開招標金額標準，對于標準以下的采購項目，根據(jù)采購項目的不同實行公開招標、邀請招標、詢價、單一來源、競爭性談判等采購方式

47、。6.不斷加強與采購人和供應商的交流，妥善處理公司采購過程中的質(zhì)疑、矛盾，營造和諧的公司采購環(huán)境。要加強公司采購人員職業(yè)道德建設。會計系統(tǒng)控制 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源評估與監(jiān)督未開展招標采購后評價工作1、缺少招標采購后評價的制度和流程或不健全（如歸口管理部門、評價時間、范圍、標準、內(nèi)容、職責分工、實施程序和工具模板等）2、未按照招標采購后評價程序有效執(zhí)行3、招標采購后評估后追責機制不完善1、建立和完善采購后評價制度。明確采購后評價牽頭部門，評價范圍、評價維度，評價工作模板和人員構(gòu)成要求。2、每年定期檢討采購后評價制度的執(zhí)行情況

48、，檢查采購后評價制度是否得到執(zhí)行，復核投資評價報告是否符合實際情況。招標采購后評價工作質(zhì)量不高，浮于表面1.缺乏明確的招標采購后評價工作質(zhì)量要求或標準2、未按照后評價的質(zhì)量要求或標準嚴格執(zhí)行3.調(diào)研時間有限，評估人員無法對項目的進行深入了解4.后評價人員人數(shù)不足或能力不足，對存在的問題的分析思考不夠深入5.后評價結(jié)果未與績效、獎懲和問責掛鉤1、明確采購后評價工作的質(zhì)量要求或標準2、組建專業(yè)的評估團隊，必要可邀請專業(yè)第三方參與評估3、將采購考核指標等納入業(yè)績考核，提高采購后評價工作質(zhì)量。招標采購后評價結(jié)果應用效果不明顯1、未建立或健全后評估應用的相關(guān)制度、工具和方法2、后評估的結(jié)果不夠客觀公正、準確和科學，相關(guān)部門對評估結(jié)果的認可程度不高3、后評價結(jié)果未與績效、獎懲和問責掛鉤，推動力不足4、后評價結(jié)果應用涉及績效考核、跨部門協(xié)同機制等方面，需要多個部門共同配合，推進阻力大1、建立或健全后評估應用的制度與流程，明確和具體化應用的方式。2、建立項目采購考核、獎懲和問責制度。明確將后評價結(jié)果應用情況列入工作考核。3、加強對后評價結(jié)果應用的宣傳和總結(jié)推廣。制度建設與業(yè)務后評價 招標采購風險事件梳理可能的風險應對措施（填寫）階段流程環(huán)節(jié)/步驟可能的風險事件可能的風險源