東財網(wǎng)院 XXXX09 考試模擬題 含答案 【內(nèi)部控制與風(fēng)險管理】.doc

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理綜合練習(xí)一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題2分）1. 目標(biāo)控制的首要步驟是（ ） A .目標(biāo)設(shè)計B .目標(biāo)分解C .實現(xiàn)目標(biāo)的措施D .推行目標(biāo)管理【答案】B2. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ ）A .出資者控制B .董事會控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制【答案】B3. 以下是以勞動和實物等計量的預(yù)算是（ ）。 A .財務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算C .資本預(yù)算D .非財務(wù)預(yù)算【答案】D4. 文件記錄控制的核心是（ ）。 A .授權(quán)批準控制B .不相容崗位控制C .會計系統(tǒng)控制D .會計報告控制【答案】C5. 財產(chǎn)保護的目標(biāo)是（ ）。A .保護資產(chǎn)的完整性B .實現(xiàn)利潤的最大化C .執(zhí)行控制完成D .執(zhí)行授權(quán)批準制度【答案】A6. 財務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟活動尚未發(fā)生之前所進行的控制是（ ）。 A .事前控制B .事中控制C .事后控制D .政府控制【答案】A7. 企業(yè)風(fēng)險管理的第一階段是（ ）。 A .以"內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險"為特征的風(fēng)險管理B .以"風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合"為特征的全面風(fēng)險管理C .內(nèi)部牽制階段D .以"安全與保險"為特征的風(fēng)險管理【答案】D8. 下列風(fēng)險識別方法中，是分析風(fēng)險事件原因最基本、最常用的方法是（ ）。 A .流程圖分析法B .風(fēng)險清單法C .財務(wù)報表分析法D .風(fēng)險因素分析法【答案】B9. 下列風(fēng)險評價方法中，屬于風(fēng)險管理單位對風(fēng)險事故的頻率或者傷害的嚴重程度進行評估的是（ ）。 A .檢查表評價法B .風(fēng)險度評價法C .優(yōu)良可劣評價法D .單項評價法【答案】B10. 對在規(guī)定的時間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（ ）。A .數(shù)量折扣B .職能折扣C .季節(jié)折扣D .現(xiàn)金折扣【答案】D11. "對年末分配方案的審議和審批"其控制范疇屬于（ ）A .出資者控制B .董事會控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制【答案】A12. 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強、影響范圍廣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當(dāng)實行的審批制度是（） A .管理層審批B .經(jīng)理審批C .集體決策審批D .上級審批【答案】C13. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ ）。 A .出納人員B .會計人員C .財務(wù)人員D .單位負責(zé)人【答案】D14. 客戶付款政策的一般授權(quán)批準權(quán)限應(yīng)授予（ ）。A .銷售部門B .財務(wù)部門C .庫存部門D .采購部門【答案】A15. 專門研究內(nèi)部控制問題的委員會即COSO產(chǎn)生的階段是（ ）A .內(nèi)部牽制階段B .內(nèi)部控制階段C .內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D .內(nèi)部控制整合框架階段【答案】D16. 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（ ）A .授權(quán)批準B .不相容職務(wù)分離C .監(jiān)督檢查D .審核【答案】B17. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時，對于大金額賬項應(yīng)采用（ ）A .消極式函證B .否定式函證C .肯定式函證D .以上都不對【答案】C18. 下列風(fēng)險中，可以分散的是（ ）。 A .宏觀經(jīng)濟形勢變動B .經(jīng)營風(fēng)險C .稅制改革D .會計準則改革【答案】B19. 預(yù)算控制的重點在于（ ）A .編制預(yù)算B .執(zhí)行預(yù)算C .控制預(yù)算D .調(diào)整預(yù)算【答案】B20. 貨幣資金收付的授權(quán)批準模式中容易造成腐敗的是（ ）A ."一支筆"模式B .分級審批C .多重審批D .混合審批【答案】A二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題3分）1. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（ ）A .控制環(huán)境B .風(fēng)險評估C .會計系統(tǒng)D .控制程序E .監(jiān)控【答案】A,C,D2. 推行目標(biāo)管理的要求包括（ ）A .端正對目標(biāo)管理的認識B .分解目標(biāo)到個人C .管理層強制執(zhí)行D .定量分配E .指定目標(biāo)不能草率【答案】A,E3. 控制從控制主體角度分為（ ）。 A .內(nèi)部控制B .外部控制C .授權(quán)控制D .一般控制E .特殊控制【答案】A,B4. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。A .基本目標(biāo)B .基本要素C .基本規(guī)范D .具體規(guī)范E .應(yīng)用指南【答案】C,D,E5. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。 A .控制標(biāo)準的設(shè)定B .控制標(biāo)準的執(zhí)行C .結(jié)果與差異分析D .評價E .反饋與糾正【答案】A,B,C,E6. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（ ）。 A .董事會B .經(jīng)理C .財務(wù)人員D .其他員工E .政府【答案】A,B,C,D7. 推行目標(biāo)管理的要求（ ）。 A .端正對目標(biāo)管理的認識B .認真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C .制定目標(biāo)不能草率D .謹慎評價目標(biāo)管理的效率E .及時對目標(biāo)管理進行調(diào)整【答案】A,C8. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A .基本目標(biāo)B .基本要素C .基本規(guī)范D .具體規(guī)范E .應(yīng)用指南【答案】C,D,E9. 授權(quán)批準控制中需要遵守的原則包括（ ）。 A .有關(guān)事項的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準B .授權(quán)批準后的事項必須執(zhí)行C .授權(quán)批準必須要有明確的責(zé)任D .授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄E .對越權(quán)批準行為和拒絕執(zhí)行批準事項的行為必須進行懲處【答案】A,B,C,D,E10. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。A .支付申請B .支付審批C .支付審核D .辦理支付E .支付評價【答案】A,B,C,D11. 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。 A .接受客戶訂貨單B .分析信用C .開票發(fā)貨D .結(jié)算記賬E .催收賬款【答案】A,B,C,D,E12. 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。 A .保證商品安全完整B .保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進行C .保證貨款的及時收回及貨幣資金的安全完整D .確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實與合法E .保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實完整【答案】A,B,C,D,E13. 銷售合同控制的內(nèi)容有（）。 A .銷售談判B .合同訂立C .合同執(zhí)行D .合同審批E .組織發(fā)貨【答案】A,B,D14. 損失發(fā)生前的風(fēng)險管理目標(biāo)包括( )。 A .減輕和消除精神壓力B .生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn)C .保持企業(yè)的服務(wù)能力D .履行社會責(zé)任E .降低損失成本【答案】A,E15. 風(fēng)險評價的標(biāo)準包括（）。 A .損失的大小B .損失的范圍C .正常損失期望D .可能的最大損失E .最大可能損失【答案】C,D,E16. 風(fēng)險反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（ ）。 A .規(guī)避風(fēng)險B .減少風(fēng)險C .分擔(dān)風(fēng)險D .接受風(fēng)險E .消除風(fēng)險【答案】A,B,C,D17. 考核預(yù)算時常使用的方法有（ ）。 A .比例分析法B .趨勢分析法C .比較分析法D .因素分析法E .平衡分析法【答案】A,C,D,E18. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（） A .人為錯誤B .越權(quán)管理C .資本市場發(fā)育不完善D .投資者風(fēng)險意識淡薄E .公司內(nèi)部缺乏制衡機制【答案】C,D,E19. 預(yù)算的編制原則有（ ）A .目標(biāo)導(dǎo)向原則B .量力而出、量力而行原則C .預(yù)測、決策原則D .責(zé)任匹配原則E .堅持效益優(yōu)先原則【答案】A,B,C,E20. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險的是( )。 A .經(jīng)營風(fēng)險B .財務(wù)風(fēng)險C .財產(chǎn)風(fēng)險D .責(zé)任風(fēng)險E .違約風(fēng)險【答案】C,D,E三、簡答題(本題共2小題，每小題10分)1. COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）明確對內(nèi)部控制的"責(zé)任"（1分）（2）強調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分） （3）強調(diào)內(nèi)部控制是一個"動態(tài)過程"（1分）（4）強調(diào)"人"的重要性（1分）（5）強調(diào)"軟控制"的作用（1分）（6）強調(diào)風(fēng)險意識（1分）（7）糅合了管理與控制的界限（1分）（8）強調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分）2. 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴格收支分開及收款入賬（2分）（3）實行支出款項的嚴格授權(quán)批準制度（2分）（4）實施內(nèi)部稽核（2分）（5）實行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共2小題，每小題20分）1. 華源集團的信用危機華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的"國企大系"。進入21世紀以來，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導(dǎo)致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團產(chǎn)生危機的主要原因（如投資、并購等方面）。【答案】答：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷"并購重組上市整合"，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2. 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元(約合71.6億美元)的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案"。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機構(gòu)法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制"嚴重缺失"，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制嚴重缺失，使得金融交易在各個級別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示?！敬鸢浮?.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題2.加強對清算、風(fēng)險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3.重視日常監(jiān)控或風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4.管理層對下屬機構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性五、案例分析題（本題共2小題，每小題20分）1. 巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路-計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的【答案】COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型-向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進行評估，沒有看清楚風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對巨人集團興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團的財務(wù)總監(jiān)，我會采取以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險。二是科學(xué)選擇風(fēng)險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機會，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險2. 鄭百文事件曾被譽為中國"國企改革一面紅旗"的鄭州百文股份有限公司（簡稱"鄭百文"）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次"聲名大噪"：第一次是作為國企的"先進典型"隆重上市，第二次是作為"世界上最爛的垃圾股"而差點成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷售收入增長45倍，1996年實現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣，1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強。鄭百文上市后紅極一時，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國勞動模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。然而，在被推舉為改革典型的第二年，鄭百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2.54元人民幣的最高紀錄，而上一年它還宣稱每股盈利0.448元人民幣。1999年，鄭百文一年虧掉人民幣9.8億元，再創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在：1.控制環(huán)境失?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險防范）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價與激勵政策不當(dāng)（重銷售輕回款）。2.風(fēng)險意識薄弱：盲目擴張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長虹、建行三角信用關(guān)系）。3.內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計、獨立董事沒有發(fā)揮作用。4.信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)范（比如1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1998、1999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908萬元）。討論題：試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強企業(yè)的內(nèi)部控制?！敬鸢浮繌囊陨习咐覀兛梢缘玫揭韵聠⑹荆?.內(nèi)部控制無處不在；2.內(nèi)部控制對企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要；3.企業(yè)需要實施內(nèi)部控制；鄭百文的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面加強企業(yè)內(nèi)部控制：（1）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)；（2）風(fēng)險評估：企業(yè)的風(fēng)險評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免鄭百文事件再次發(fā)生，必須加強企業(yè)的風(fēng)險評估；（3）信息與溝通：鄭百文失敗的一個原因是信息溝通的不利，因此必須充分認識到信息監(jiān)督的重要作用；（4）監(jiān)督：鄭百文沒有內(nèi)部審計獨立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也很明顯，也必須予以重視。