時(shí)代光華-管理者執(zhí)行不力的十大病因-講義及答案答案在.docx

《時(shí)代光華-管理者執(zhí)行不力的十大病因-講義及答案答案在.docx》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《時(shí)代光華-管理者執(zhí)行不力的十大病因-講義及答案答案在.docx（52頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

第一講 推過(guò)攬功 不負(fù)責(zé)任（上） 一、執(zhí)行力 （一）執(zhí)行力概念 {案例1｝ 東北一家國(guó)營(yíng)企業(yè)被一家日本財(cái)團(tuán)收購(gòu)，東北企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)翹首期盼，期盼日本的專家能夠用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和理念來(lái)指導(dǎo)他們，讓他們起死回生。但日本專家到這家企業(yè)看了一圈，把原有制度拿出來(lái)看了看，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有問(wèn)題，最后，日本專家說(shuō)了一句話：“把以前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去”。不到一年時(shí)間，這家企業(yè)就起死回生了。 為什么企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與管理策略實(shí)施到位率不足60%，主要因?yàn)樵谄髽I(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來(lái)十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。 對(duì)組織而言，執(zhí)行力就是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力。企業(yè)制訂的宏偉藍(lán)圖、規(guī)劃、戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)多少，靠的就是執(zhí)行力的兌現(xiàn)。 對(duì)個(gè)體而言，執(zhí)行力就是積極主動(dòng)、保質(zhì)、保量、按時(shí)達(dá)成目標(biāo)的能力。 （二）執(zhí)行力四要素 1.積極主動(dòng) 2.保質(zhì) 3.保量 4.按時(shí)達(dá)成目標(biāo)的能力 目標(biāo)是一個(gè)結(jié)果，完成任務(wù)是一個(gè)過(guò)程。 {案例2} 辦公室主任交待小王，下了一個(gè)下午四點(diǎn)公司中高層以上人員在辦公室開(kāi)高層會(huì)議的通知。小王在黑板上就寫(xiě)了：下午四點(diǎn)召開(kāi)中高層領(lǐng)導(dǎo)管理會(huì)議。寫(xiě)上后，至于下午四點(diǎn)的時(shí)候到多少人，有哪些人沒(méi)到，干什么去了，為什么沒(méi)有到，什么時(shí)間回來(lái)，回來(lái)后今天會(huì)議的精神由誰(shuí)向他傳達(dá)，他就不管了。這樣的現(xiàn)象說(shuō)明，小王認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交待他的任務(wù)是下一個(gè)通知，在黑板上寫(xiě)完，任務(wù)完成了，目標(biāo)是否達(dá)成與他無(wú)關(guān)。我們中國(guó)很多企業(yè)都有類似情況。一定要記住達(dá)成目標(biāo)，而不是完成任務(wù)。小王應(yīng)該做到：要在黑板上寫(xiě)上高層領(lǐng)導(dǎo)下午四點(diǎn)開(kāi)會(huì)；要統(tǒng)計(jì)人數(shù)并給每個(gè)人打電話，核實(shí)后發(fā)現(xiàn)只有18個(gè)人在公司，有2個(gè)出差了，確定其回來(lái)的時(shí)間，并安排整個(gè)的會(huì)議內(nèi)容，由誰(shuí)補(bǔ)課傳達(dá)給他等事宜都要有個(gè)計(jì)劃，然后交給領(lǐng)導(dǎo)。 （三）十種“非常態(tài)”執(zhí)行 中國(guó)企業(yè)常出現(xiàn)的非常態(tài)執(zhí)行方式： 1.推卸責(zé)任的執(zhí)行 犯了錯(cuò)誤之后，張三的錯(cuò)、李四的錯(cuò)、王五的錯(cuò)、客觀的錯(cuò)、外界的錯(cuò)，只有一個(gè)人沒(méi)有錯(cuò)。 2.忙而無(wú)序的執(zhí)行 比如每天上班8個(gè)小時(shí)，忙到頭上長(zhǎng)角，但是下班一想也沒(méi)干什么有價(jià)值的事情，該干的沒(méi)有干好，不該干的干了不少，不見(jiàn)效果沒(méi)有價(jià)值。 3.救火式的執(zhí)行 中國(guó)的中高層領(lǐng)導(dǎo)常常扮演著消防人員角色。 4.漫無(wú)目標(biāo)的執(zhí)行 在外企，每一個(gè)崗位下個(gè)月要干什么，做哪些事情，要產(chǎn)生什么效果，達(dá)成什么目標(biāo)，然后分解到四周，四周再分解到每一天，這就是規(guī)劃。但是我們中國(guó)很多企業(yè)，早晨起來(lái)上班就詢問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)是否有事情，如果領(lǐng)導(dǎo)不安排就坐在辦公區(qū)喝茶水、看報(bào)紙，甚至有的人在電腦上玩游戲。 5.計(jì)劃不周的執(zhí)行 中國(guó)很多企業(yè)缺乏對(duì)緊急、重要和輕重緩急方面計(jì)劃。 6.虎頭蛇尾的執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，剛開(kāi)始的時(shí)候非常熱情、非常有激情，但是如果領(lǐng)導(dǎo)不檢查、不監(jiān)督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，這就是虎頭蛇尾的執(zhí)行。 7.下屬依賴上級(jí)的執(zhí)行 上級(jí)安排任務(wù)之后，下屬首先讓領(lǐng)導(dǎo)拿出方案，員工去辦理，等于讓領(lǐng)導(dǎo)幫下屬拿方案，等于領(lǐng)導(dǎo)給下屬打工了。 8.上級(jí)替部屬的執(zhí)行 管理就是通過(guò)別人的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。但是中國(guó)企業(yè)特別是生產(chǎn)型企業(yè)的中層干部都是從一線班組長(zhǎng)、車間主任提拔到廠長(zhǎng)，讓他干活絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題，但是讓他們進(jìn)行管理就存在很大問(wèn)題，所以很多老板都代而勞之，替下屬進(jìn)行執(zhí)行。 9.缺乏主觀能動(dòng)性的執(zhí)行 缺乏主觀能動(dòng)性的執(zhí)行就是指撥一下轉(zhuǎn)一點(diǎn)、不撥不轉(zhuǎn)，從來(lái)不積極主動(dòng)地思考明天干什么，下一周干什么，下個(gè)月干什么，總是被動(dòng)的等、靠，一天從早到晚的熬時(shí)間。 10.不能追求卓越的執(zhí)行 工作有三種狀況：第一種是合格，按照公司的要求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了；第二種優(yōu)秀，在合格的基礎(chǔ)上做得非常漂亮；第三種是卓越，卓越的工作狀態(tài)比優(yōu)秀更上一個(gè)臺(tái)階，有創(chuàng)新、積極主動(dòng)地提出解決問(wèn)題的思路和方案，非常漂亮地把領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)完成。而企業(yè)很多人常掛在嘴邊的三個(gè)字就是“差不多”，得過(guò)且過(guò)。 中國(guó)海爾集團(tuán)企業(yè)文化的漫畫(huà)圖： 圖1 這幅漫畫(huà)中的領(lǐng)頭雁起著決定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的速度、效率和效益。 領(lǐng)頭雁在企業(yè)當(dāng)中有兩種比喻：第一比喻成企業(yè)的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸懷決定著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展，路的長(zhǎng)遠(yuǎn)；第二比喻成各個(gè)部門的一把手，比如說(shuō)生產(chǎn)廠長(zhǎng)就是這個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭雁，廠長(zhǎng)的能力、眼光、胸懷、素質(zhì)、修養(yǎng)將決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率和效益。 二、影響執(zhí)行力的病因之一：推過(guò)攬功 不負(fù)責(zé)任 （一） 不愿承擔(dān)責(zé)任的原因 ｛案例｝ 某化工企業(yè)進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，為了解決目前企業(yè)中遇到的困惑，讓每一個(gè)中高層領(lǐng)導(dǎo)站起來(lái)談自己目前部門的問(wèn)題。第一個(gè)站起來(lái)的是營(yíng)銷部長(zhǎng)：最近我們公司銷售業(yè)績(jī)?cè)诓粩嘞禄?，原因是我們的?jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了一種新的產(chǎn)品，價(jià)格和我們一樣，但是人家有差異化、有更好的功能……；研發(fā)部長(zhǎng)聽(tīng)出話中有話，站起來(lái)說(shuō)：我們沒(méi)有責(zé)任，到現(xiàn)在為止，我們研發(fā)的經(jīng)費(fèi)還沒(méi)有撥下來(lái)，中國(guó)有句俗話叫做“巧婦難做無(wú)米之炊”；財(cái)務(wù)部長(zhǎng)站起來(lái)說(shuō)：還研發(fā)經(jīng)費(fèi)呢，這個(gè)月的工資能不能發(fā)下來(lái)還是個(gè)未知數(shù)，這個(gè)月我們公司生產(chǎn)成本增加了20%。一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)成本增加了20%是采購(gòu)部門出問(wèn)題了。采購(gòu)部長(zhǎng)站起來(lái)說(shuō)：最近中東石油上漲了20%。大家如釋重負(fù)地哈哈一笑，原來(lái)都沒(méi)有責(zé)任了，我們只能是水漲船高，誰(shuí)有責(zé)任呢？從內(nèi)部繞了一圈，繞到外部市場(chǎng)了，這個(gè)大問(wèn)題誰(shuí)能解決得了，中東油田的問(wèn)題是國(guó)家都解決不了的問(wèn)題，最后化沒(méi)了，責(zé)任轉(zhuǎn)移了。 當(dāng)時(shí)的企業(yè)顧問(wèn)給他們提出了兩條會(huì)議紀(jì)律： 第一，要明確主題，最多不要超過(guò)三個(gè)主題，另外每個(gè)人起來(lái)發(fā)言只有幾分鐘，發(fā)言的時(shí)候要拿一個(gè)筆記下來(lái)，先說(shuō)什么后說(shuō)什么，用幾分鐘的時(shí)間，要有邏輯性和因果關(guān)系。 第二，有會(huì)議紀(jì)律，會(huì)議紀(jì)律有兩條：一是不批評(píng)、不抱怨、不責(zé)備；二是凡事從自我檢討開(kāi)始。 公布了這兩條紀(jì)律之后宣布重新開(kāi)會(huì)，營(yíng)銷部長(zhǎng)足足沉默了一分鐘時(shí)間說(shuō):是的，我們有責(zé)任，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來(lái)新的產(chǎn)品之后，我們沒(méi)有在第一時(shí)間把這個(gè)信息告訴我們企業(yè)的生產(chǎn)部，所以在研發(fā)上滯后了，最近我們業(yè)務(wù)員管理有點(diǎn)混亂，積極性不是很高，市場(chǎng)拉動(dòng)的手段太單一了，廣告沒(méi)有跟上去等等列出來(lái)很多。后來(lái)每個(gè)部門都暴露了自己的問(wèn)題。這就是在管理學(xué)當(dāng)中有一句話：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就等于解決了問(wèn)題的50%。 1．家庭影響 責(zé)任要從小培養(yǎng) 中國(guó)人教育小孩的思維。例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。這時(shí)候家長(zhǎng)第一個(gè)動(dòng)作是過(guò)來(lái)把小孩抱起來(lái)，然后摸摸屁股問(wèn)哪個(gè)地方摔疼了。小孩子不說(shuō)話哇哇地哭，這時(shí)候家長(zhǎng)會(huì)采取一個(gè)錯(cuò)誤的動(dòng)作——打地板?！安豢蕖⒉豢?、我打它，死地板，破地板。”孩子三歲以上他就有思維意識(shí)了，他在想我滑倒了媽媽不打我打地板，肯定不是我的錯(cuò)，是地板的錯(cuò)，不是我走路太快不小心，而是因?yàn)榈匕逄?，從小他就知道推卸?zé)任。 ｛案例｝：開(kāi)罰單 圖2 圖解： 這是在美國(guó)拍到的圖片，小孩子只有三四歲，騎著小摩托車闖紅燈了，警察叔叔把他逮?。骸罢咀?！你闖紅燈了，根據(jù)美國(guó)的交通法規(guī)要接受處罰?！本焓迨褰又f(shuō)：“你早晨起來(lái)吃幾塊餅干？”“6塊?！蓖砩虾葞妆Ｄ蹋俊?杯?！本鞂?xiě)完之后說(shuō)：“簽上字，回家交給你媽媽，我要打電話回訪，你要不交，逮著你我揍你屁股。”這是警察叔叔在嚇唬他。小孩子不知道警察叔叔寫(xiě)的什么字，但是他會(huì)寫(xiě)自己的名字，歪歪扭扭寫(xiě)上了自己的名字，回家交給他媽媽。第二天吃餅干吃到三塊的時(shí)候：“媽媽，還餓，還想吃?！彼麐寢屨f(shuō)：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說(shuō)罰餅干3塊，只能吃半飽?！蓖砩弦彩且粯?，喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了：“媽媽，還想喝。”他媽媽說(shuō)：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說(shuō)晚上罰牛奶一杯，有本事你再犯錯(cuò)誤。” 2．職責(zé)不明 在企業(yè)中，一是每一個(gè)崗位都要有一個(gè)職責(zé)范圍；二是要有工作標(biāo)準(zhǔn)；三是要有工作權(quán)限。責(zé)、權(quán)、準(zhǔn)為三位一體。 問(wèn)題清清楚楚地寫(xiě)出來(lái)，便已經(jīng)解決了一半。 ——美國(guó)通用汽車公司管理顧問(wèn)查爾斯吉德林 （1）職責(zé)范圍。包括本職工作和外圈工作，外圈工作職責(zé)是不能量化、不能明確、也不能用語(yǔ)言來(lái)總結(jié)的，內(nèi)容包括：一是有利于企業(yè)戰(zhàn)略的工作；二是有利于客戶的需求；三是有利于企業(yè)的發(fā)展。 第二講 推過(guò)攬功 不負(fù)責(zé)任（下） 選人無(wú)方 用人不當(dāng) 推過(guò)攬功 不負(fù)責(zé)任（下） （2）部署工作應(yīng)考慮的5W3H1S。這是部署一項(xiàng)完整的任務(wù)，發(fā)布一個(gè)指令應(yīng)該包含的九大要素。 5W：WHO——責(zé)任人 WHY——工作目標(biāo) WHAT——工作標(biāo)準(zhǔn) WHERE——工作地點(diǎn) WHEN——-工作進(jìn)度 3H: HOW——工作方法 HOW MUCH——數(shù)量 HOW MUCH COST——成本 1S: SAFETY——安全 （3）工作權(quán)限。重要的事情一定要有合同，一定要有任務(wù)交辦單，或者一定要有項(xiàng)目責(zé)任書(shū)。 3.越級(jí)或包辦管理，導(dǎo)致下屬推卸責(zé)任 （1）越級(jí)管理。領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底，把基層的問(wèn)題處理完了之后返過(guò)來(lái)再找中層的責(zé)任。比如總經(jīng)理把一個(gè)班組長(zhǎng)批了一頓：你工作是怎么干的，盡是差錯(cuò)。完了之后再把生產(chǎn)廠長(zhǎng)叫到辦公室：你看你整個(gè)管理一團(tuán)混亂。生產(chǎn)廠長(zhǎng)非常委屈：我哪個(gè)地方?jīng)]管理好，你又沒(méi)說(shuō)哪個(gè)地方發(fā)生問(wèn)題，我也不知道到底該處理誰(shuí)，反過(guò)來(lái)把我叫到辦公室狠狠地批了一頓?？偨?jīng)理正確的方法應(yīng)該是告訴生產(chǎn)廠長(zhǎng)：發(fā)現(xiàn)某車間、某班組什么時(shí)間犯了什么錯(cuò)誤，我看到了，但是我沒(méi)有給他指出來(lái)，我限你在三天之內(nèi)把這些問(wèn)題解決了，三天之后看結(jié)果，如果解決不了，找你的責(zé)任。這就是逐級(jí)管理。 （2）包辦管理。諸葛亮被稱為智圣，但成也諸葛敗也諸葛。諸葛亮在打仗之前都要拿出一個(gè)方案來(lái)：張飛在哪個(gè)地方攔截，趙子龍?jiān)谀膫€(gè)地方接應(yīng)，關(guān)羽在哪個(gè)地方打埋伏。實(shí)際上這個(gè)方案應(yīng)該讓下屬去拿，如果張飛拿了方案，仗打敗了，反過(guò)頭來(lái)你追查張飛的責(zé)任。張飛說(shuō)你怎么追查我的責(zé)任，這不是你讓我在那個(gè)地方埋伏的嗎，我執(zhí)行了你的方案。正確的方式應(yīng)該是執(zhí)行者拿出執(zhí)行方案。 （二） 承擔(dān)責(zé)任的藝術(shù) 1．我是一切的根源 2．責(zé)、權(quán)、利一致 ｛案例｝生產(chǎn)車間有一攤油，你去追查誰(shuí)的責(zé)任？ 首先要追查的是工人的責(zé)任。工人一看，嚇了一跳，昨天沒(méi)有今天早晨才發(fā)現(xiàn)的，趕緊找個(gè)抹布清理掉。第二天在那個(gè)地方又出現(xiàn)一攤油，你追查責(zé)任應(yīng)該追查設(shè)備科，把設(shè)備科長(zhǎng)叫到機(jī)器面前，為什么昨天有一攤油，今天還有一攤油，你拆開(kāi)機(jī)器檢查一下。一檢查，壞了，原來(lái)是機(jī)器漏油，為什么機(jī)器漏油。再問(wèn)一個(gè)為什么。一檢查，墊圈壞了，滲油。到這個(gè)層次解決問(wèn)題稍微好一點(diǎn)了，不就換墊圈嗎，把墊圈換上，兩個(gè)月之后在這個(gè)地方又出現(xiàn)一攤油，為什么？還沒(méi)有找到事情的根本原因。你如果再問(wèn)一個(gè)為什么，為什么墊圈壞了。到倉(cāng)庫(kù)一檢查，發(fā)現(xiàn)這批墊圈都是次貨。墊圈是次貨你換一百個(gè)還會(huì)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。你問(wèn)為什么這批墊圈是次貨？檢查一下我們的采購(gòu)系統(tǒng)，是不是采購(gòu)人員違規(guī)操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我們的激勵(lì)政策有問(wèn)題，采購(gòu)成本降得越低，我給你的獎(jiǎng)金也就越高，所以說(shuō)采購(gòu)員一個(gè)勁地壓價(jià)格，供應(yīng)商一看沒(méi)利潤(rùn)了，但是還想和我們合作，所以只能弄點(diǎn)次品或者是偷工減料，降低成本，他要活命。所以說(shuō)以合理的成本采購(gòu)到合適的生產(chǎn)成品，而不是以最低價(jià)格偷工減料，這叫巧買哄不了專賣的。 選人無(wú)方 用人不當(dāng) 一、如何選有執(zhí)行力的人 （一）執(zhí)行力的基本條件 1.執(zhí)行力的基本公式 執(zhí)行力=（流程+技能） 意愿 流程是我們做事的步驟程序，能力技能；意愿是指意愿決心、意志愿望；能力加流程是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。 2.執(zhí)行力的基本條件 （1）流程。流程不僅僅是做事的程序，它還包括工作的標(biāo)準(zhǔn)、工作的權(quán)限、公司的制度、流程等等一套體系。 （2）能力。 （3）意愿。 這三個(gè)缺一不可。 （二）選人的原則 用對(duì)的人，不是把人用到對(duì)! 挑選人要挑選好苗子，要選有能力的人、有潛能的人、有素質(zhì)的人。例如，有一棵樹(shù)上面結(jié)滿了桃子，有兩種動(dòng)物——一種是牛，一種是猴子，派誰(shuí)上去摘桃子比較好。如果運(yùn)用到企業(yè)要選人原則，肯定是選猴子，因?yàn)檫@是它的強(qiáng)項(xiàng)，不用訓(xùn)練就上去了，但如果因猴子調(diào)皮搗蛋不聽(tīng)話，人力資源部長(zhǎng)用老牛。老牛敬業(yè)、忠誠(chéng)、聽(tīng)話，但他不會(huì)爬樹(shù)，不會(huì)就進(jìn)行培養(yǎng)、訓(xùn)練，在桃樹(shù)旁邊訓(xùn)練了三天三夜爬樹(shù)的技能，結(jié)果老牛還是不能爬上去，最后牛脾氣上來(lái)了，一頭拱倒了樹(shù)，誰(shuí)也別吃了。所以說(shuō)選對(duì)人非常重要，要選老牛那樣的人，雖然很敬業(yè)，但是他沒(méi)有那個(gè)本事，最后會(huì)誤事、壞事。 （三）選人十大指標(biāo) 1.積極、主動(dòng) 2.分析力、判斷力、應(yīng)變力強(qiáng) 3.誠(chéng)信 4.求知欲強(qiáng) 5.負(fù)責(zé)任 6.求勝欲強(qiáng) 7.做事有韌性 8.人際關(guān)系好 9.重視團(tuán)隊(duì)合作 10.做事注重細(xì)節(jié) 二、如何育人 （一）企業(yè)中的四類員工 第一類，能力大、忠誠(chéng)度高。這種人在公司當(dāng)中叫骨干。他本事大，同時(shí)非常敬業(yè)，忠誠(chéng)于企業(yè)，要重用。 第二類，能力比較小，但是忠誠(chéng)度比較高。這類人在公司當(dāng)中有兩種可能：一是老員工、老領(lǐng)導(dǎo)，隨著時(shí)間的推移知識(shí)要求越來(lái)越多，技能要求越來(lái)越高，水平不到位了，培訓(xùn)，或者進(jìn)行輪崗。二是新員工，非常喜歡這個(gè)企業(yè)但是干不了活，能力不到位，進(jìn)行培養(yǎng)、培訓(xùn)，帶領(lǐng)他。 第三類，能力大、忠誠(chéng)度低。這類人有能力、有技術(shù)、有專長(zhǎng)，但是自私自利、心胸狹窄，一旦觸犯他的利益之后，他肯定不算完。這樣的人最好不用，能力比較大可用，但不能重用。 第四類，能力小、忠誠(chéng)度低。這樣的員工就要淘汰。 企業(yè)中用人要重用馬、培養(yǎng)牛、防著狼、殺掉豬。 圖1 （二）如何培養(yǎng)下屬 外企員工能力的70%是來(lái)自于他上級(jí)主管的指導(dǎo)和訓(xùn)練，30%是來(lái)自人力資源部。比如新招的員工給他找一個(gè)班組長(zhǎng)或者老員工帶領(lǐng)他，這個(gè)老員工或者班組長(zhǎng)要負(fù)責(zé)他70%的能力的提升，另外30%如公司的歷史、公司的企業(yè)文化、公司的規(guī)章制度、公司的規(guī)則、員工的行為規(guī)范、公司的戰(zhàn)略等等都是人力資源部培訓(xùn)出來(lái)的，但具體的技能培訓(xùn)、設(shè)備操作、生產(chǎn)當(dāng)中的細(xì)節(jié)、崗位上的一些要求要靠他的直接上司去培養(yǎng)。 中國(guó)企業(yè)23%是主管訓(xùn)練的，10%是培訓(xùn)出來(lái)的，67%是靠自己的實(shí)踐摸索出來(lái)的。 1. 建立培訓(xùn)體系 目前中國(guó)的培訓(xùn)已經(jīng)從以前的感性、激勵(lì)、注重表面效果，慢慢走向理性、實(shí)用、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效。人力資源部長(zhǎng)本身就是一個(gè)培訓(xùn)老師，他要制定培訓(xùn)計(jì)劃，建立培訓(xùn)體系。 2. 現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn) 未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的角色發(fā)生了一個(gè)根本的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)合格的培訓(xùn)師，你通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，馬上給員工指出來(lái)，讓他知道錯(cuò)在哪里，怎么樣去解決，這本身就是在培訓(xùn)下屬，隨時(shí)隨地就事教人，這是現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的要訣。 但是在管理當(dāng)中有的一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：一是認(rèn)為“教會(huì)徒弟餓死師傅”，不愿意帶徒弟，我把徒弟帶起來(lái)之后，徒弟一腳把我踹了，是不是搶了我的飯碗。二是帶徒弟要有精力，要有時(shí)間成本。實(shí)際上徒弟帶出來(lái)之后才能顯示出師父的高明，強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，教會(huì)徒弟成就師傅。隨時(shí)隨地進(jìn)行培訓(xùn)，把工作現(xiàn)場(chǎng)變成教室，每一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一個(gè)合格的培訓(xùn)講師。 第三講 只重制度 忽視文化 一、如何用人 用人有兩大原則 1.揚(yáng)長(zhǎng)避短 每個(gè)人都是有長(zhǎng)處，每個(gè)人來(lái)到這個(gè)世界上都是有某方面的特長(zhǎng)、專長(zhǎng)的，如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，是人類最大的浪費(fèi)。 2.以短補(bǔ)長(zhǎng) 一個(gè)人的短處也能利用。比如有些人就愛(ài)較真，任何事都愛(ài)堅(jiān)持原則、抬杠，這樣的人很適合做質(zhì)檢，所以把短處用到合理的崗位上就會(huì)變成長(zhǎng)處。 ｛案例｝ 拿破侖有一次打完仗之后去安慰傷殘士兵，有瘸腿的、有眼睛瞎掉的，還有耳朵振聾的等等一大群，拿破侖說(shuō)：”非常感謝各位，你們?yōu)閲?guó)家做出了這么大的犧牲，但是你們不能再打仗了，明天你們將退伍回家養(yǎng)傷吧。”這些老兵打了一輩子仗，對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)有感情了，對(duì)拿破侖也有感情了，他們說(shuō)：“將軍，我們回去之后，干什么都不行了，廢人了，耳朵聾了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了，回去不能干活了，我們還想打仗?！彼麄兌挤浅５牧魬?，拿破侖說(shuō)：“你們還想打？”“是啊，還想打。”“你們要還想打，我就繼續(xù)用你們?！钡诙?，他把這些人召集在一起，重新分配崗位，他讓耳朵聾掉的人去放炮，盲人晚上值夜班、打更、放哨。讓截肢的人守城墻。心理學(xué)告訴我們：一個(gè)人在某方面的功能喪失之后，在另一個(gè)方面會(huì)特別地發(fā)達(dá)。他的眼睛看不見(jiàn)東西，他的耳朵比較靈敏；他的下肢沒(méi)有了，他的上肢就比較發(fā)達(dá)，這些本來(lái)是他們的弱項(xiàng)，通過(guò)拿破侖的合理調(diào)配變成他們的長(zhǎng)處。所以說(shuō)每個(gè)人短處如果用好的話能夠以短補(bǔ)長(zhǎng)。 二、什么是企業(yè)文化 企業(yè)文化實(shí)際就是一種思想、一種觀念，是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中形成的員工共同遵守的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。 （一）規(guī)范化管理體系的內(nèi)容權(quán)重 1. 戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化 ★★★★★ 2. 組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置 ★★★★ 3. 職責(zé)明確、權(quán)利一致 ★★★★ 4. 流程銜接、表格設(shè)計(jì) ★★★★ 5. 管理控制、薪酬激勵(lì) ★★★★★ 6. 規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范 ★★ 這里的“★”代表了重要性的程度。 在中國(guó)有很多領(lǐng)導(dǎo)走入一個(gè)誤區(qū)，他們只注重制度建設(shè)，忽略了系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化的作用，只知道制度的重要性，忽視了企業(yè)文化的導(dǎo)向性和優(yōu)勢(shì)性，忽視了系統(tǒng)的銜接，這是中國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。 一個(gè)管理學(xué)家說(shuō)：企業(yè)一年獲利靠機(jī)遇，三年不敗靠領(lǐng)導(dǎo)，五年成功靠制度，活下五年來(lái)的企業(yè)它有一套相對(duì)規(guī)范的系統(tǒng)了，即使不是很完善，但也相對(duì)比較規(guī)范了。如果一個(gè)企業(yè)想百年發(fā)展，靠的就是“文化”。例如可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、肯德基，不是說(shuō)多好吃，吃的是一種文化、一種氛圍、一種品牌，所以企業(yè)的發(fā)展最終靠的是品牌、是文化。 （二）企業(yè)文化的層次 1. 物質(zhì)文化 2. 制度行為文化 3. 核心文化 核心文化就是價(jià)值觀文化，它包括企業(yè)的使命、企業(yè)的精神、企業(yè)的作風(fēng)、企業(yè)的價(jià)值觀念等等，在這三個(gè)層次當(dāng)中起決定作用的是核心文化，它是思想、理念，是觀念，核心文化制約著制度行為文化，有什么樣的思想就有什么樣的制度、什么樣的行為，有什么樣的行為、什么樣的制度就會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果和物質(zhì)文化。 三、如何打造執(zhí)行力文化 一個(gè)行為、一個(gè)結(jié)果是怎么產(chǎn)生的？結(jié)果是不是行為產(chǎn)生的，有什么樣的因就會(huì)得出什么果。行為是受思想支配的，所以說(shuō)思想支配行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。這就是人們做事的一個(gè)邏輯，你怎么想你就怎么做，怎么做就會(huì)得出什么果，它是一個(gè)因果關(guān)系。 （一）企業(yè)文化的作用 1. 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力 例如，《水滸傳》里的108將，通過(guò)制度能管好他們是不可能的，用什么來(lái)約束他們的行為？那就是一個(gè)字“義”。他們的辦公大廳叫聚義廳，什么叫“義”，“義”是什么顏色什么形狀，看不見(jiàn)、摸不著，但是它是一種文化，在大腦當(dāng)中“義”就是哥們義氣、兩肋插刀?？靠床灰?jiàn)摸不著的“義”來(lái)統(tǒng)治他們的思想，他們的思想統(tǒng)治了行為就抑制了，行為抑制了結(jié)果就抑制了。但是最終是成也“義”字，敗也“義”字，最后宋江倒向朝廷，108將幾乎全部隨從，最后被朝廷全部干掉了，但最后花榮和李逵抱著宋江一塊死了，這就是思想在起作用，這是“義”的一種極致，這就是文化的作用。 2.引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)向力 《水滸傳》里水泊梁山108將做事情的宗旨是四個(gè)字“替天行道”，以前108將是水寇、賊，后來(lái)宋江一想不行：我們的身份要改變一下，他做了一面杏黃大旗，上面寫(xiě)了四個(gè)字——“替天行道”。“天”指“民意”，替勞苦人民主持公道，如果是108將出去燒殺搶掠欺負(fù)老百姓的話違背了他們做事的宗旨。所以李逵當(dāng)了一天縣官，把老百姓的一些難題都解決了，回來(lái)之后宋江要?dú)⑺臅r(shí)候，老百姓抬著豬、抬著油說(shuō)不能殺他，他替我們解決了很多問(wèn)題，替天行道，符合水泊梁山的文化，最后宋江無(wú)奈地把他放了。 在中國(guó)企業(yè)當(dāng)中執(zhí)行力做得比較好的，在文化方面做得比較好的是海爾。 ｛案例｝海爾企業(yè)的文化建設(shè) 海爾的精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，海爾的精神是“艱苦創(chuàng)業(yè)、追求卓越“。企業(yè)發(fā)展起來(lái)以后，海爾的精神就確定為“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”。海爾在27個(gè)國(guó)家有自己的辦事處，有自己的分工廠，給國(guó)家創(chuàng)造了利潤(rùn)，創(chuàng)造了外匯，還給國(guó)家創(chuàng)造了一種品牌，在世界上有很大的知名度。 海爾的成功就是執(zhí)行力的成功，他們的執(zhí)行力強(qiáng)到什么程度？迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)，遇到問(wèn)題的時(shí)候不討價(jià)還價(jià)，先反應(yīng)然后去干。 海爾的文化漫畫(huà)：馬上行動(dòng)要以秒為單位計(jì)算，這是海爾的每一個(gè)員工拿著領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)或者拿著客戶的訂單跟秒針賽跑，一秒都不能差馬上行動(dòng)。 比如一個(gè)盛水的容器中，放有方方塊塊的、形狀不規(guī)則的東西，這就是我們的制度，有考勤制度、衛(wèi)生制度、生產(chǎn)制度、財(cái)務(wù)制度等，制度再多它也會(huì)有很多的縫隙，制度當(dāng)中規(guī)定不到的就需要文化來(lái)填補(bǔ)，文化是水、是空氣，可以填補(bǔ)制度的不足和空隙，制度規(guī)定不到位的、規(guī)定不出來(lái)的、規(guī)定不全的，文化理念來(lái)彌補(bǔ)，這就是文化。 企業(yè)中執(zhí)行力不到位，僅僅通過(guò)過(guò)獎(jiǎng)、罰、制度、規(guī)則、監(jiān)督、考察、考核等有限的手段是不可能都解決好的，無(wú)限的手段是靠自動(dòng)、自發(fā)、自覺(jué)，靠文化。 （二）如何使企業(yè)文化落地 文化就是制度和行為的積淀。一開(kāi)始，由先知先覺(jué)者發(fā)起，是少數(shù)人改變多數(shù)人的游戲；多數(shù)人勉強(qiáng)成習(xí)慣，習(xí)慣成自然，等大家都改變過(guò)來(lái)了，新來(lái)者就成了少數(shù)，于是又變成了多數(shù)人改變少數(shù)人的游戲。 蒙牛集團(tuán)總裁——牛根生 如何使企業(yè)文化落地？就是怎么樣把我們的理念、宗旨、精神貫徹到實(shí)處。 1. 建立制度 海爾的員工手冊(cè)包含很多內(nèi)容，公司規(guī)章制度、獎(jiǎng)罰措施、企業(yè)文化、績(jī)效考核所有的東西都在這個(gè)小手冊(cè)當(dāng)中。為什么它做這么?。恳?yàn)檫@樣可以裝在口袋里，到哪個(gè)地方隨時(shí)都可以翻出來(lái)看一下，隨時(shí)隨地都學(xué)習(xí)。另外，犯了錯(cuò)誤的時(shí)候我錯(cuò)犯哪條，該怎么去處罰，清清楚楚。但是很多企業(yè)也有厚厚的一本員工手冊(cè)或是單位規(guī)章制度，不是放在辦公室主任那里就是放在老板的辦公室，員工沒(méi)有，這是無(wú)效的。員工行為規(guī)范要讓他知道，公司提倡什么，公司的制度、公司的要求、公司的文化、公司的歷史、公司的戰(zhàn)略等要清清楚楚些在小冊(cè)子上。 2. 強(qiáng)制性地推行 推行的時(shí)候會(huì)有逆反，但要堅(jiān)持，時(shí)間長(zhǎng)了之后勉強(qiáng)成習(xí)慣，習(xí)慣就成自然了。 第四講 管理過(guò)度 領(lǐng)導(dǎo)不足 管理過(guò)度、領(lǐng)導(dǎo)不足是很多企業(yè)中管理人員在管理當(dāng)中常犯的錯(cuò)誤，也是影響執(zhí)行力的一大病癥。 一、管理過(guò)度的表現(xiàn) 1.只抓工作，不關(guān)心人 2.只抓制度，不講文化 獎(jiǎng)、罰、制度、條款非常多但是沒(méi)有企業(yè)文化的熏陶，對(duì)員工既沒(méi)有約束力，更沒(méi)有吸引力。 3.只顧眼前，不講未來(lái) 企業(yè)的發(fā)展缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，員工對(duì)自己的前途感到渺茫。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這個(gè)崗位你干一年之后，第二年根據(jù)你的能力，你做好之后能夠升到什么樣的職位享受什么待遇，沒(méi)有一個(gè)途徑，沒(méi)有一個(gè)地圖，所以員工是做一天和尚撞一天鐘，看不到希望。 4.只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的積極性，沒(méi)有員工的積極性 工作安排后，領(lǐng)導(dǎo)就馬上行動(dòng)，干了半天，回頭一看，100米以外一個(gè)員工都沒(méi)有。沒(méi)有員工你領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)啊。 5.只有指令，不會(huì)溝通 領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時(shí)采取的是命令的方式，這樣員工和領(lǐng)導(dǎo)之間有一道鴻溝，有一種距離，不能形成一股繩，不能形成一個(gè)思想，這就是領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)做思想工作，不會(huì)溝通。 二、管理和領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行中的作用分析 （一）管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系 在下面的圖中要保證小球不下滑，就需要兩個(gè)力： 第一，首先要有一個(gè)推力，防止它下滑； 第二，要有一種往上拉的力量。 拉就是我們的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)著你、引導(dǎo)著你向上拉；推指的是管理、動(dòng)力，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)、處罰、控制、監(jiān)督和檢查，一推一拉才能保證這個(gè)小球沿著斜坡向上發(fā)展。球就是我們的下屬、員工。人都是有惰性的，光靠自覺(jué)什么事都干不成，必須要有一個(gè)推動(dòng)力。要管理好，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，小球才會(huì)不斷地向前滾動(dòng)。 圖1 領(lǐng)導(dǎo)和管理的作用 只有管理的能力，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的能力，這就造成了兩只腳不平衡，跛腳、瘸腿。員工的執(zhí)行力就會(huì)受到?jīng)]有領(lǐng)導(dǎo)力的影響而大大降低。 （二）管理靠權(quán)力 權(quán)力包括兩個(gè)方面。 1.職位權(quán)力 授權(quán)，在每一個(gè)崗位上都要有權(quán)。權(quán)力應(yīng)該是下沉的、下放的，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)相應(yīng)的權(quán)力來(lái)保障它的職責(zé)，保障它的任務(wù)完成。 2.專業(yè)權(quán)威 在一個(gè)崗位上能干得非常好，有這個(gè)技能和專長(zhǎng)，通過(guò)自己的能力、技能樹(shù)立一種威信。比如，生產(chǎn)廠長(zhǎng)、車間主任一般都是技術(shù)高手，他就是從一線提拔上來(lái)的，這就是一種權(quán)威，這也是一種權(quán)力。 （三）四種管理風(fēng)格在執(zhí)行中的運(yùn)用分析 1. 強(qiáng)制型 第一種情況指的是員工違規(guī)操作、偷工減料、違反工作紀(jì)律、違反工業(yè)流程的時(shí)候，必須馬上制止。 第二種情況是指員工素質(zhì)太差、悟性太低，你跟他說(shuō)了半天他也聽(tīng)不明白，你就這樣干就行了，照章辦事。 2. 教練型 員工有了一定的素質(zhì)，但是還不能獨(dú)擋一面，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)要像教練一樣，教員工如何干。 3. 民主型 員工和領(lǐng)導(dǎo)水平差不多，要商量。比如張三，這個(gè)事情怎么干我們一塊拿個(gè)方案，碰個(gè)頭。員工感覺(jué)受到尊重了，領(lǐng)導(dǎo)很器重我，他會(huì)把自己的方案非常詳細(xì)地告訴你。 4. 授權(quán)型 下屬的水平超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，要授權(quán)給下屬處理事情。比如說(shuō)電腦壞了，領(lǐng)導(dǎo)不懂專業(yè)技術(shù)，就要授權(quán)給技術(shù)員，讓他重新裝一下程序或者診斷病因等情況。 （四）領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立威信的指標(biāo) 1. 德 有威信的品德，就是你的品德良好，大家非常敬仰你、非常佩服你。 2. 信 信譽(yù)，說(shuō)到做到。 3. 才 才是有本事、才能，有技能。 4. 績(jī) 績(jī)就是業(yè)績(jī)。 ｛案例｝ 周恩來(lái)總理逝世后聯(lián)合國(guó)為他降半旗，這件事情在聯(lián)合國(guó)是非常少有的。沒(méi)有想到引起一些國(guó)家代表的抗議，他們說(shuō)他們的元首逝世了，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國(guó)也沒(méi)降半旗，怎么中國(guó)的周恩來(lái)逝世了聯(lián)合國(guó)就降半旗？聯(lián)合國(guó)是這樣答復(fù)的：各位代表，中國(guó)是一個(gè)近10億人口的大國(guó)，他們的周先生，掌管這么大的一個(gè)資源，聽(tīng)說(shuō)在世界各地沒(méi)有他個(gè)人一毛錢存款。周恩來(lái)先生沒(méi)有子女，整個(gè)中國(guó)的孩子們就都是他的子女，你們哪個(gè)國(guó)家的領(lǐng)袖、元首、總理如果像他一樣，這叫做個(gè)人魅力。中國(guó)的周恩來(lái)先生在聯(lián)合國(guó)里面被認(rèn)為是一個(gè)很值得尊敬的人，所以他逝世時(shí)聯(lián)合國(guó)為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國(guó)偉人而降半旗，這就是個(gè)人魅力。 三、 管理者變遷 1.管理時(shí)代 二十世紀(jì)七八十年代的管理者大都是兇巴巴的，在管理企業(yè)中，如果不給他送點(diǎn)小禮，不聽(tīng)話，就開(kāi)除、懲罰，靠硬的手段，因?yàn)槟菚r(shí)候工人地位比較高，不得不屈服。 2.領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代 領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)著、引導(dǎo)著叫領(lǐng)導(dǎo)。 3.教練時(shí)代 現(xiàn)在有一門學(xué)問(wèn)叫教練技術(shù)，管理者根據(jù)員工的素質(zhì)、潛能，量身訂做地教他一項(xiàng)技能。怎么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、怎么樣分析問(wèn)題、怎么樣解決問(wèn)題，怎么樣去培訓(xùn)他們、培養(yǎng)他們，領(lǐng)導(dǎo)就要充當(dāng)教練的角色。 4. 績(jī)效領(lǐng)導(dǎo) 未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是績(jī)效伙伴。一條繩拴兩只螞蚱，跑不了我也跑不了你。員工的績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效是掛鉤的。比如體育界排球，女排的教練叫陳忠和，大家怎么知道陳忠和的，因?yàn)榕拍霉谲娏恕Ｄ桥愕慕叹毷钦l(shuí)？馬良行，知道的人就不如陳忠和的多。為什么？女足以前這么好的成績(jī)，現(xiàn)在倒數(shù)第幾名。所以，領(lǐng)導(dǎo)的位置、領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)酬一定是和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)是掛鉤的，一榮俱榮一損俱損。 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)特征的一種對(duì)應(yīng)關(guān)系，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊(duì)。下屬就是上司的影子，比如說(shuō)你領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)才、惜才、用才，下屬那是唯恐自己不生才，他知道領(lǐng)導(dǎo)喜歡人才，就一定把自己培養(yǎng)成人才；如果你領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)聽(tīng)吹捧，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)烏煙瘴氣、溜須拍馬。例如和珅在乾隆皇帝時(shí)有很高的位置，但到嘉慶時(shí)期，和珅的命就沒(méi)了。所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的愛(ài)好影響到下屬的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格要求自己，規(guī)范管理，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)小心自律、遵章守紀(jì)。如果領(lǐng)導(dǎo)放任自由、人情管理，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)表現(xiàn)出人浮于事、輕松自在；如果領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確、計(jì)劃周密，工作有邏輯性，下屬會(huì)各司其職、井然有序；如果領(lǐng)導(dǎo)盲打莽撞、朝令夕改，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)像無(wú)頭蒼蠅一樣無(wú)所適從；如果領(lǐng)導(dǎo)家長(zhǎng)作風(fēng)，動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)、謾罵，下屬會(huì)逆反對(duì)抗，消極代工，破壞設(shè)備、浪費(fèi)原材料。如果領(lǐng)導(dǎo)用心賞識(shí)、及時(shí)激勵(lì)，下屬會(huì)倍受鼓舞、加倍努力。 在中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)整天背著個(gè)手、板著個(gè)臉，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)感到一種壓抑。如果領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)于溝通，像杰克韋爾奇一樣隨時(shí)溝通、隨時(shí)激勵(lì)、隨時(shí)肯定，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成一種凝聚力、向心力，倍受鼓舞，各個(gè)部門會(huì)積極協(xié)作。 圖2 四、現(xiàn)代員工的八大需求 1.公司對(duì)我有什么期望？ 每個(gè)人到公司來(lái)都不想吃閑飯的，都想干點(diǎn)事，公司對(duì)他寄予多少厚望，這是他的第一個(gè)需求。 2.我能否做自己最擅長(zhǎng)的事？ 一個(gè)員工到一個(gè)崗位上，他最害怕的是南轅北轍，叫他干他不擅長(zhǎng)的事情，比如說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)就給張飛一把繡花針叫他去繡花，給林黛玉一把殺豬刀子叫她殺豬，這就錯(cuò)位了。應(yīng)該倒過(guò)來(lái)，讓張飛殺豬刀，叫林黛玉繡花。所以說(shuō)用人要用他的長(zhǎng)處而不是用他的短處。 3.公司能給做好工作必須的工具和條件么？ 讓一名員工當(dāng)業(yè)務(wù)員，不給他名片、合同、差旅費(fèi)和一些辦公的工具，他能出差嗎？這是折騰員工。 4.我的意見(jiàn)和建議有人聽(tīng)么？重視么？ 現(xiàn)在我國(guó)很多公司的意見(jiàn)箱，打開(kāi)里面什么東西也沒(méi)有，員工都不提意見(jiàn)。而很多外企每周六的下午開(kāi)一個(gè)民主生活會(huì)，讓他們提出建議、意見(jiàn)，甚至抱怨，暢所欲言。充分尊重每一位員工，讓他們感覺(jué)到我是公司的主人，領(lǐng)導(dǎo)非常重視我們，非常接納我的意見(jiàn)和合理化的建議，主人翁的那種思想意識(shí)就出來(lái)了。 5.我的工作成績(jī)能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)么？ 人都有一種欲望——表現(xiàn)欲望，我干得好、干得壞，領(lǐng)導(dǎo)最后看在眼里了嗎？領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)我了嗎，認(rèn)可我了嗎，你承認(rèn)我的貢獻(xiàn)了嗎。 6.公司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)心我么？ 現(xiàn)在一些外企把每一個(gè)員工的生日、家庭住址、父母的生日、子女在哪里上學(xué)、興趣愛(ài)好、收入狀況、有哪些困難都清清楚楚地記入員工檔案。在他需要幫助的時(shí)候進(jìn)行幫助，靠家庭的力量來(lái)把他們向公司的方向推。 7.在公司我能找到一個(gè)知心的朋友么？ 馬斯洛人的五種需求當(dāng)中有一種什么需求？愛(ài)，被關(guān)心的需求，在公司當(dāng)中有沒(méi)有一種非常好的人際關(guān)系，有沒(méi)有一種非常好的氛圍，有沒(méi)有知心的朋友來(lái)關(guān)心我、幫助我，這一條指的是人際關(guān)系，年輕人工資高200塊錢低200塊錢無(wú)所謂，他要的是和諧的人際關(guān)系，一種氛圍，感覺(jué)到公司像一個(gè)家一樣溫暖。 8.未來(lái)我有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)么？ 這是說(shuō)員工干好之后，有沒(méi)有升遷的可能，這個(gè)升是有箭頭的，每一個(gè)崗位有一個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)，你的職責(zé)、你的權(quán)限、考核你的標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)知資格、你晉升的途徑，到達(dá)每一個(gè)位置報(bào)酬、待遇，有一個(gè)非常明確的上升途徑。這樣員工就會(huì)清楚的知道我干好了之后將有什么樣的回報(bào)，我在這個(gè)崗位上應(yīng)該怎么樣把本職工作干好，清清楚楚地知道，有這么一個(gè)地圖一樣引導(dǎo)著他的行為。 第五講 目標(biāo)不清 計(jì)劃不明 一、什么是目標(biāo) （一）目標(biāo)在執(zhí)行中的作用 1.引導(dǎo)方向 大海里的航標(biāo)，對(duì)船只而言，它起一個(gè)導(dǎo)航作用，船只在大海當(dāng)中如果失去了這個(gè)航標(biāo)，就會(huì)像無(wú)頭的蒼蠅一樣隨波逐流，永遠(yuǎn)也走不出大海，它就失去了目標(biāo)。 圖1 下圖中這個(gè)人，到底是往前往后，還是往左往右走？人在失去方向、失去目標(biāo)的時(shí)候是最困惑的時(shí)候。 圖2 2.產(chǎn)生動(dòng)力 游泳健將為什么游得這么歡？他奔著的目標(biāo)是：冠軍。冠軍是金牌，拿了冠軍會(huì)有很多的報(bào)酬，會(huì)有很好的形象，會(huì)有很好的聲譽(yù)。 圖3 3.增強(qiáng)信心 ｛案例｝ 有十個(gè)人到原始森林里去探險(xiǎn)，迷路了，走不出來(lái)了。這時(shí)候有一個(gè)小伙子突然發(fā)現(xiàn)地上有一塊羅盤(pán)，就是指南針。他大喜過(guò)望，拿起來(lái)說(shuō)咱們有救了?？从兄改厢樍?，大家就照著指南針指示的方向走，走了一天一夜，第二天終于走出來(lái)了。走出來(lái)一看，這個(gè)指南針是個(gè)壞的，那個(gè)針一動(dòng)不動(dòng)，你指哪個(gè)地方都可以，那為什么一個(gè)破指南針能把這么多人帶出來(lái)了？沒(méi)有它的時(shí)候?yàn)槭裁创蠹易卟怀鰜?lái)呢？實(shí)際上這個(gè)指南針給整個(gè)團(tuán)隊(duì)十個(gè)人產(chǎn)生了一種信心或者是信念。它指哪就是哪，十個(gè)人就走出來(lái)了。以前沒(méi)有它的時(shí)候，感覺(jué)走著走著就不對(duì)？懷疑、猶豫，就再返回去，總是在原點(diǎn)轉(zhuǎn)，所以說(shuō)目標(biāo)引導(dǎo)方向、目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力、目標(biāo)增強(qiáng)信心。 （二）目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)模式 把全年的目標(biāo)分解到四個(gè)季度，四個(gè)季度再分解到每一個(gè)月，每一個(gè)月再分解到每一周，每一周再分解到每一天。要完全以目標(biāo)為導(dǎo)向，因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，目標(biāo)指引方向，目標(biāo)產(chǎn)生信念，有目標(biāo)就有方向、有動(dòng)力、就增強(qiáng)信心了，有了目標(biāo)體系之后一定要去執(zhí)行，執(zhí)行力就是在行為體系當(dāng)中；考核體系就是設(shè)定目標(biāo)，執(zhí)行、落實(shí)，然后根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核。它的基礎(chǔ)是執(zhí)行力文化，執(zhí)行力文化作為一個(gè)依托、一個(gè)基礎(chǔ)；戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)員工每一個(gè)部門所有的行為都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 圖4 目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)模式 （三）目標(biāo)確定的程序 1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系 戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系就是指首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)中長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再分解成企業(yè)的年度方針目標(biāo)，把每一年公司的工作重點(diǎn)、方針目標(biāo)分解到各個(gè)部門。如果有十個(gè)部門，每一個(gè)部門要完成哪些事情、達(dá)成哪些目標(biāo)，部門的目標(biāo)再分解到人頭，每個(gè)人身上的擔(dān)子應(yīng)該挑多少等等。 2.目標(biāo)確定的程序 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定程序如下圖所示。 圖5 目標(biāo)確定的程序 3.目標(biāo)確定的周期 企業(yè)目標(biāo)周期的確定分為年度方針目標(biāo)、月度方針目標(biāo)、周目標(biāo)和日目標(biāo)。每年的12月一定要把明年的戰(zhàn)略方針目標(biāo)確定出來(lái)；每個(gè)月要到月底28日或29日要把下一個(gè)月的目標(biāo)確定出來(lái)；每周在周五下午要開(kāi)會(huì)確定下周的工作目標(biāo)，根據(jù)一個(gè)表單叫周工作的計(jì)劃，每一個(gè)部門干的工作拿出來(lái)，從周一到周五，干了哪些事情，效果怎么樣？要有一個(gè)總結(jié)，叫周工作匯報(bào)、總結(jié)。日目標(biāo)是明天干什么今天下午拿出一個(gè)目標(biāo)來(lái)。 例如，海爾的OEC管理法，前一天下午要拿出一個(gè)計(jì)劃交給你的領(lǐng)導(dǎo)，第二天你就按照你的計(jì)劃去執(zhí)行，下午的時(shí)候有總結(jié)、有匯報(bào)，再去計(jì)劃后天的工作。目標(biāo)管理法最大的好處是我們的工作由被動(dòng)變成主動(dòng)。 （四）目標(biāo)制定的指導(dǎo)思想 圖6 制定目標(biāo)是有需求的，有了需求之后才會(huì)去行動(dòng)，有了行動(dòng)之后才會(huì)有結(jié)果，有了結(jié)果才會(huì)滿足需求，才能知道目標(biāo)是否達(dá)成。有沒(méi)有達(dá)成兩種情況：達(dá)成的目標(biāo)滿足了需求，沒(méi)有達(dá)成的目標(biāo)就會(huì)產(chǎn)生一種挫折感。出現(xiàn)挫折要及時(shí)地鼓勵(lì)，及時(shí)地表?yè)P(yáng)、肯定，會(huì)增強(qiáng)動(dòng)機(jī)。 比如獅子餓了的需求是捕食，所以它的目標(biāo)就是追斑馬；而這個(gè)時(shí)候斑馬的需求就是逃命、逃生，它的目標(biāo)就是玩命地跑。這就是需求點(diǎn)不一樣，產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)就不一樣，目標(biāo)也就不一樣，它的行為模式也就不一樣。 當(dāng)一個(gè)人的目標(biāo)達(dá)不成的時(shí)候，沒(méi)有水平、沒(méi)有能力的時(shí)候要學(xué)會(huì)借力，比如斑馬，論跑它肯定跑不過(guò)獅子，但是它騎上摩托車，誰(shuí)跑得過(guò)它，這就是借助工具，要學(xué)會(huì)借力。 圖7 （五）目標(biāo)的范圍 1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 很多企業(yè)定目標(biāo)只定一個(gè)指標(biāo)，并且這個(gè)指標(biāo)只是一個(gè)數(shù)字，它不是目標(biāo)；目標(biāo)是一種方向，是一個(gè)結(jié)果，是一種結(jié)局。比如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)有市場(chǎng)戰(zhàn)略率目標(biāo)、產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo)。 2.效益 效益就是整個(gè)公司有銷售收入目標(biāo)、利潤(rùn)率目標(biāo)、毛利率目標(biāo)。 3.交貨期 企業(yè)生產(chǎn)部門有產(chǎn)量目標(biāo)、有訂單執(zhí)行率目標(biāo)，產(chǎn)量是多少、執(zhí)行率如何、是否在規(guī)定的交貨期內(nèi)交貨。 4.效率 效率就是有勞動(dòng)生產(chǎn)力目標(biāo)。 5.質(zhì)量管理 質(zhì)量管理有質(zhì)量目標(biāo)，工藝改進(jìn)目標(biāo)，質(zhì)保目標(biāo)。 6.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 企業(yè)進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有新產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，新產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)之后要有新產(chǎn)品推廣目標(biāo)。 7.人力資源開(kāi)發(fā) 企業(yè)中人力資源開(kāi)發(fā)有人才開(kāi)發(fā)目標(biāo)，把現(xiàn)有的人員分出級(jí)別，怎么培訓(xùn)他們，達(dá)到一種什么樣的結(jié)果，他的水平和技能提高到什么樣的高度，都要有個(gè)目標(biāo)；一年中，全員培訓(xùn)目標(biāo)就是指什么人在哪里上課，培訓(xùn)什么課程，怎么去考核，都要有一個(gè)培訓(xùn)目標(biāo)。 8.安全生產(chǎn)管理 企業(yè)生產(chǎn)部門要有安全事故發(fā)生率目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是上升的是下降的？最好是零。 9.成本 要有一個(gè)成本控制目標(biāo)。 10.員工滿意度 比如后勤部怎么考核打分，去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)最低分，得出分來(lái)如果是80%，就要罰80%的工資，這就是員工滿意度，給誰(shuí)服務(wù)的由誰(shuí)來(lái)考核。 （六）如何設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo)要運(yùn)用目標(biāo)管理SMART準(zhǔn)則制定有效可行的計(jì)劃方案。 1. Specific(明確的)，目標(biāo)必須是明確的 2. Measurable(量化的)，目標(biāo)必須是量化的 3. Action Oriented(有動(dòng)力的)，目標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的 目標(biāo)不是為了達(dá)成的，目標(biāo)是為了超越的，比如我定10萬(wàn)，我要完成11萬(wàn)，要有這種欲望。 4. Realistic(務(wù)實(shí)的)，目標(biāo)是務(wù)實(shí)的 5. Time related(有時(shí)限的)，目標(biāo)一定是有時(shí)間限制的 二、如何制定計(jì)劃 （一）制定周工作計(jì)劃表 周工作計(jì)劃表就是指本周要把下周要做哪些工作一定要有明確的文字性記載，叫周工作計(jì)劃表。（如下圖） 圖8 周工作計(jì)劃表 1.類別 工作的類別有兩種：一種是主要工作，另一種是臨時(shí)工作。主要工作就是能計(jì)劃出來(lái)的先干什么、后干什么的工作；臨時(shí)工作就是突發(fā)的、領(lǐng)導(dǎo)突然安排的，或者客戶突然來(lái)拜訪等沒(méi)法控制的工作。也就是說(shuō)能預(yù)測(cè)的叫主要工作，不能預(yù)測(cè)的叫臨時(shí)工作。 2.完成目標(biāo) 完成標(biāo)準(zhǔn)就是指這項(xiàng)工作達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)算完成任務(wù)。比如人力資源下周招聘五個(gè)人，這五個(gè)人必須是符合崗位要求的，學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷等，不是隨便從勞務(wù)市場(chǎng)招五個(gè)人來(lái)就是完成任務(wù)，是要達(dá)標(biāo)才叫完成任務(wù)。 3.完成情況 完成情況就是指這項(xiàng)工作進(jìn)展到什么狀態(tài)。比如下周工作招聘五個(gè)人的結(jié)果是只招了四個(gè)，那一個(gè)為什么沒(méi)完成，什么原因，什么時(shí)間在把他再招過(guò)來(lái)，這些情況都寫(xiě)上。 4.實(shí)施進(jìn)度 實(shí)施的進(jìn)度這是指從星期一到星期日，星期一干什么，星期二干什么，星期三干什么，這件事情需要幾天的時(shí)間，在每件事情所需要的天數(shù)后面打上對(duì)號(hào)。 5.領(lǐng)導(dǎo)審核 領(lǐng)導(dǎo)審核就是指在部門規(guī)劃上，領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)總體情況對(duì)每個(gè)員工所做事情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 （二）制定日工作臺(tái)賬 日工作臺(tái)賬就是指今天要把明天要做什么工作用文字做一個(gè)明確的性記載。（如下圖表） 圖9 日工作臺(tái)賬 計(jì)劃工作項(xiàng)目就每一天下午要做出明天工作的計(jì)劃；當(dāng)日完成的情況就是指明天到下午的時(shí)候清點(diǎn)一下，哪些沒(méi)有完成；沒(méi)有完成的進(jìn)行差異分析，什么原因，怎么解決，解決措施，什么時(shí)間把它解決也要有個(gè)期限，如果計(jì)劃的工作全部完成了，后面就不用填了，如果有沒(méi)有完成的后面全部填上。呈報(bào)問(wèn)題就是指每一天你給領(lǐng)導(dǎo)反映的問(wèn)題，用一句話寫(xiě)上。 （三）如何合理管理時(shí)間 1.工作類別 企業(yè)中，我們的工作分為三種： （1）常規(guī)工作。 就是指每天例行的工作。比如早晨起來(lái)點(diǎn)名、開(kāi)班前會(huì)、開(kāi)晨會(huì)，這些每天都做的工作形成了一種規(guī)律。 （2）問(wèn)題工作。按照公司的要求，按照標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)有變形的、走樣的、有差錯(cuò)的工作。 （3）臨時(shí)工作。就是指沒(méi)有計(jì)劃到的，領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排的，或者突發(fā)的工作。 2.如何合理安排時(shí)間 圖10 時(shí)間安排表 （1）基層管理者的工作：比如一天工作是100分的話，基層要拿出70%的時(shí)間和精力遵守規(guī)定，規(guī)定怎么干就怎么干，有標(biāo)準(zhǔn)、有流程、有制度、有規(guī)則地干；拿出20%的時(shí)間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且報(bào)告給中層。工作中感覺(jué)哪個(gè)地方走樣了、變形了，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，處理不了的就上報(bào)，能處理的就解決掉，10%的時(shí)間服從領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時(shí)工作。 （2）中層管理者的工作：中層工作20%的時(shí)間是指導(dǎo)、考核，到一線看看結(jié)果如何；60%的時(shí)間研究問(wèn)題，提出解決方案；20%的時(shí)間是統(tǒng)籌應(yīng)對(duì)臨時(shí)工作，進(jìn)行分配管理。 （3）高層管理者的工作：老板10%的時(shí)間是在巡檢，到基層、到終端看一看公司的運(yùn)行狀況；20%的時(shí)間簽字、批準(zhǔn)方案；70%的時(shí)間思考，思路，反思。高層是動(dòng)腦子的，考慮公司的戰(zhàn)略方向，產(chǎn)品在哪里、顧客是誰(shuí)，怎么用人，哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不稱職，怎么去替換他，誰(shuí)去替換他，誰(shuí)去監(jiān)督、誰(shuí)去檢查，高層工作主要是考慮財(cái)務(wù)的問(wèn)題、市場(chǎng)的問(wèn)題、人員的問(wèn)題。 3.時(shí)間管理的十二法則 （1） 明確的目標(biāo)：目標(biāo)是時(shí)間管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有目標(biāo)的人就是在為別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 （2） 制定計(jì)劃：沒(méi)有計(jì)劃就是在計(jì)劃失敗。 （3） 分清主次：兩利相遇取其重，兩害相遇取其輕。 （4） 分清輕重緩急。 （5） 充分授權(quán)：別人能辦到的事盡量讓其去辦。 （6） 充分利用閑散時(shí)間。 （7） 把步伐加快半拍。 （8） 馬上行動(dòng)是時(shí)間管理的關(guān)鍵。 （9） 凡事力爭(zhēng)一次做好。 （10） 做事條理，物歸其位。 （11） 每天早起一小時(shí)，我們不能延長(zhǎng)時(shí)間的長(zhǎng)度，但我們可以延長(zhǎng)時(shí)間的寬度。 （12） 黃金時(shí)間做黃金事情。 第六講 標(biāo)準(zhǔn)缺失 考核無(wú)據(jù) 一、何為標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)就是量化了的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)必須是量化了的指標(biāo)。管理一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的話就無(wú)從考核。 中國(guó)的中醫(yī)為什么在世界上推廣不起來(lái)？中醫(yī)的診斷是靠望、聞、問(wèn)、切,全是憑感覺(jué)。這需要很大的功底、很多的經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到，是多年形成的一種感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法進(jìn)行具體的量化，所以即使是很好，在世界上也推廣不開(kāi)。但是西醫(yī)就不同了，到醫(yī)院看病的時(shí)候，看病的醫(yī)生不一定都是年齡很大的，也有很多年輕的人，他們根據(jù)病人的病情利用先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，出具很詳細(xì)的數(shù)字及診斷說(shuō)明、指標(biāo)，然后根據(jù)這些對(duì)照他學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，看是否有出入？哪個(gè)地方有毛??？哪個(gè)地方指標(biāo)高了，哪個(gè)地方下降了？根據(jù)有出入的地方診斷病情。不用很有經(jīng)驗(yàn)，完全有指標(biāo)、有量化標(biāo)準(zhǔn)，按照學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、按照診斷出來(lái)的結(jié)果進(jìn)行比較。這就是西醫(yī)之所以在全世界能夠推廣的一個(gè)原因。 二、如何制定非一線人員的工作標(biāo)準(zhǔn) 非一線人員是指辦公室、人力資源部、采購(gòu)部、后勤、財(cái)務(wù)等些部門人員。制定非一線人員有五個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)。 1.數(shù)量 2.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3.時(shí)限 4.差錯(cuò)率 5.滿意度 例如，文秘的工作標(biāo)準(zhǔn)是： 一是草擬一般性文件。嚴(yán)格按照公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖，內(nèi)容真實(shí)、準(zhǔn)確，例行性文件起草時(shí)間保證在兩小時(shí)之內(nèi)完成，修改次數(shù)不得超過(guò)兩次。 二是文件打印速度保持在每分鐘80字，錯(cuò)字、漏項(xiàng)不超過(guò)三項(xiàng)，修改次數(shù)不超過(guò)兩次。 三是檔案管理完整，無(wú)損毀蟲(chóng)蛀現(xiàn)象，差錯(cuò)率不超過(guò)0.1%。 四是會(huì)議組織及招待工作滿意度不低于90%，會(huì)議資料準(zhǔn)確率為100%。 五是和其他部門工作協(xié)調(diào)配合時(shí)間原則上不超過(guò)4小時(shí)。 三、如何考核各崗位人員績(jī)效 （一）考核方法 在企業(yè)中，考核各個(gè)崗位人員有三個(gè)績(jī)效方法。 1.以目標(biāo)為龍頭 考核一個(gè)人是否合格，公司需要制定一個(gè)目標(biāo)，然后以這個(gè)目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行考核。比如目前110米跨欄跑得最快的是劉翔，這是因?yàn)閯⑾鑼?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)用時(shí)最短。 2.以計(jì)劃為保障 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就要制定一些計(jì)劃來(lái)做保障。比如劉翔什么時(shí)間起跑，左腿跨到什么高度，右腿落地的位置，怎么沖刺，整個(gè)十幾秒他都有計(jì)劃。 3.以績(jī)效為依據(jù):德、勤、能、績(jī) 德是你在公司當(dāng)中有沒(méi)有犯錯(cuò)誤以及犯錯(cuò)誤的次數(shù)，勤主要是指出勤率。能指的是你的能力、你的技能，績(jī)就是指業(yè)績(jī)。 （二）考核周期 1.高層考核周期 越是高層考核的周期時(shí)間越長(zhǎng)。比如考核總經(jīng)理至少要用一年的時(shí)間，因?yàn)榻o一個(gè)總經(jīng)理定的目標(biāo)是年度目標(biāo)。 2.中層考核周期 辦公室主任、行政管理人員、車間主任一個(gè)月一考核，考核月產(chǎn)值、產(chǎn)量、成本、設(shè)備等；營(yíng)銷經(jīng)理的考核內(nèi)容是客戶開(kāi)發(fā)量、銷售量、客戶的服務(wù)滿意度等。 3.基層考核周期 對(duì)基層、一線的員工即業(yè)務(wù)員、工人、下屬、班組成員要求周考核，甚至考核到每一天，越到基層，考核的周期越短，考核得越細(xì)。 （三）考核指標(biāo) 1.營(yíng)銷人員的考核指標(biāo) （1）銷售額 （2）回款率 （3）新客戶的開(kāi)發(fā)率 （4）老客戶的流失率 （5）給公司提供的信息流 （6）銷售的成本 2.一線生產(chǎn)工人的考核指標(biāo) （1）生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率 （2）產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) （3）成本的控制 （4）設(shè)備維護(hù) （5）勞動(dòng)紀(jì)律 第七講 只重指令 不懂溝通（上） 一、什么叫溝通 有調(diào)查表明我們工作當(dāng)中的矛盾和障礙，70%是由于溝通不良造成的。 溝通是雙向的一個(gè)過(guò)程，是由一個(gè)信息的發(fā)送者，把信息通過(guò)某種渠道傳遞到接收者耳朵中，有一個(gè)接收者收到信息之后要給發(fā)送者一個(gè)反饋的過(guò)程。 （一）溝通的原理和過(guò)程 溝通的形狀是圓的，一個(gè)信息發(fā)送出去之后對(duì)方接收到了要給一個(gè)反饋，根據(jù)對(duì)方的反饋來(lái)調(diào)整發(fā)出的信息，對(duì)方接收到了多少，哪些地方?jīng)]有聽(tīng)明白，怎樣重新調(diào)整發(fā)送的內(nèi)容，所以溝通一定是一個(gè)圓的。 圖1 溝通的原理和過(guò)程 （二）溝通的內(nèi)容 溝通什么內(nèi)容，就是所有的信息、知識(shí)。我們分了四個(gè)象限，第一，你知我知，這件事情你也知道我也知道。第二，是你知我不知。第三，是我知你不知。第四，我不知你也不知。 圖2 溝通的內(nèi)容 盲區(qū)和未知區(qū)域都是不可溝通區(qū)域。溝通目的是把雙方的盲區(qū)達(dá)成共識(shí)。 二、溝通的幾種障礙 1. “位”溝 企業(yè)當(dāng)中位置不一樣的人有一道鴻溝，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間有一道不可逾越的鴻溝，員工有什么話他愿意和同級(jí)的員工說(shuō)，他不愿跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)。中間有一道溝，位置不一樣，人家是領(lǐng)導(dǎo)咱是下屬。 2. “代”溝 時(shí)代、年代，八十年代的人和六十年代、五十年代的人思想觀念簡(jiǎn)直是天壤之別，他們說(shuō)出來(lái)的話大家都聽(tīng)不明白到底是什么意思。 3. “性別”溝 男士和女士在思想上在觀念上是有區(qū)別的，在溝通當(dāng)中有很多注意事項(xiàng)。 4. “文化”溝 學(xué)歷、素質(zhì)、修養(yǎng)，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生和一個(gè)小學(xué)三年級(jí)沒(méi)畢業(yè)的學(xué)生怎么溝通，他的知識(shí)不在一個(gè)平臺(tái)上，沒(méi)法溝通。 三、溝通的形式 1. 一對(duì)一的溝通 與下屬談話、交流也是在溝通，指導(dǎo)、部署、指示、安排工作都是在溝通，只要是公司當(dāng)中一對(duì)一的都叫溝通。 2. 一對(duì)多的溝通 一對(duì)多的溝通是一個(gè)人為主，其他人配合聽(tīng)。如會(huì)議、講座、沙龍。 3. 媒介、文字 通知、文件、報(bào)刊、表單、郵件等也是溝通的重要形式。 4. 網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體等影音設(shè)施 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體設(shè)備把相關(guān)內(nèi)容拓展到全國(guó)各地，這都是溝通。 四、溝通的三大誤區(qū) 1. 自以為是 工作中要避免自以為是，要做好不簡(jiǎn)單。把一件簡(jiǎn)單的事情，成千上萬(wàn)次地連續(xù)做好，這就不簡(jiǎn)單。 ｛案例｝為什么我們生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)制造不穩(wěn)定 德國(guó)的桑塔納在上海有一臺(tái)流水線，德國(guó)的零部件、流水線到了上海之后用中國(guó)的工人去組裝桑塔納，出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)扇曛缶烷_(kāi)始有毛病了，就開(kāi)始返修了。而在德國(guó)六七年不用動(dòng)，流水線是一樣的流水線，但在上海裝備出來(lái)的結(jié)果就不一樣。比如裝配有一個(gè)零件，工程師是這樣規(guī)定的：順時(shí)針轉(zhuǎn)三圈，然后往回倒半圈。德國(guó)的工人是轉(zhuǎn)三圈倒半圈，一輩子都不敢改；到了中國(guó)的工人，第一天按照工程師的要求做，轉(zhuǎn)三圈倒半圈，到了第二天，有的人就會(huì)想這不是傻瓜嗎，于是轉(zhuǎn)了兩圈半就不往前走了，為什么？因?yàn)樽砸詾槭牵J(rèn)為三圈減去半圈就是兩圈半，這樣一次到位，為何還要轉(zhuǎn)三圈再返回半圈。但實(shí)際上德國(guó)工程師制定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是有道理的：因?yàn)槿ι系锰珴M了，車輛都是一個(gè)集成度比較高的模塊，一旦發(fā)生碰撞的時(shí)候，就會(huì)爆絲。如果兩圈半的時(shí)候還不到位，三圈先上滿稍微往回活動(dòng)活動(dòng)，既有一定的彈性而且又不至于在發(fā)生碰撞的時(shí)候?qū)е陆z扣斷掉、滑絲。這是通過(guò)反復(fù)實(shí)驗(yàn)得出的最合理、最可取的標(biāo)準(zhǔn)。但是在中國(guó)有的工人第一天按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，第二天就喜歡發(fā)揮自己的聰明，不按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了，這就是自以為是的結(jié)果，導(dǎo)致會(huì)有很多返修的車。 2. 表達(dá)不明確 例如，做這樣一個(gè)活動(dòng)：把一些白紙給不同的人，讓他們把這張紙對(duì)折，再對(duì)折，再對(duì)折，再折一次，再對(duì)折，折完之后撕掉右上角，把這張紙旋轉(zhuǎn)180度，再撕掉右上角，會(huì)出現(xiàn)的情況是什么呢？每一個(gè)人折出來(lái)的樣子都不一樣，有的像寶葫蘆，有的像獨(dú)眼龍等，撕出來(lái)的都是不規(guī)則的形狀，五花八門的。出現(xiàn)這樣情況的原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)閯傞_(kāi)始發(fā)布命令的人表達(dá)不明確，正確的做法應(yīng)該是拿過(guò)紙來(lái)之后，先對(duì)折是橫對(duì)折、豎對(duì)折、還是斜對(duì)折？第二次對(duì)折是向里、往外、還是豎著？再對(duì)折后是撕掉右上角，撕多大？旋轉(zhuǎn)180度，順時(shí)針還是逆時(shí)針？這些都沒(méi)有明確，都是用了一些模糊的概念，沒(méi)有方向感。 布置任務(wù)的三要點(diǎn)： （1）發(fā)布命令者表達(dá)一定要量化、準(zhǔn)確，使下屬能明確你的意圖。 （2）部署完任務(wù)之后一定要求下屬進(jìn)行復(fù)述。 （3）要進(jìn)行示范。 第八講 只重指令 不懂溝通（下） 3. 不會(huì)傾聽(tīng) 最高境界的溝通是不溝而通，最高境界的溝通