供應(yīng)鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略：縱向一體化與橫向一體化.ppt

供應(yīng)鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略： 縱向一體化 與橫向一體化,一體化戰(zhàn)略,所謂一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，依據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，是企業(yè)不斷的向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化、橫向一體化，而縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化。橫向一體化又稱水平一體化，企業(yè)常采用并購的方式來實現(xiàn)。,縱向一體化,縱向一體化就是一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的前后方向進行延伸和擴展是將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應(yīng)或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。 。 比如汽車公司生產(chǎn)出來的汽車，通過自己組建的銷售組織來銷售。又比如服裝企業(yè)去做布料的生產(chǎn)、印染，甚至去種棉花 。這兩者都是縱向一體化的體現(xiàn)，前者是前向一體化，后者是后向一體化。,推行縱向一體化的目的是為了加強核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制作、分銷和銷售全過程的控制，是企業(yè)能在市場競爭中占據(jù)主動，從而增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。,縱向一體化的優(yōu)勢,1、減少市場交易的成本。市場交易會形成龐大的討價還價成本，還有因為商業(yè)信用帶來的風(fēng)險成本，縱向一體化將市場的各種交易成本演變成了企業(yè)內(nèi)部的管理成本。因此經(jīng)濟理論上來說精于管理的企業(yè)可以通過縱向一體化帶來直接的經(jīng)濟效益。 2、有助于開拓技術(shù)?？v向一體化給企業(yè)提供了熟悉上下游相關(guān)技術(shù)的機會。比如專門生產(chǎn)零部件的生產(chǎn)企業(yè)通過前向一體化就可以了解零部件進行裝配的技術(shù)信息。,3、有效緩解供需矛盾?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時能有一個暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。 4、提高行業(yè)的進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。,5、通過市場交易企業(yè)內(nèi)部化縮短供應(yīng)鏈的管理。上游的原材料供應(yīng)商市場分布狀況，由一個供應(yīng)商到另一個供應(yīng)商的“轉(zhuǎn)換成本”高低與否，原材料的資源是否稀缺等問題都會影響到制造業(yè)廠商與原材料供應(yīng)商間博弈的討價還價能力，這一點是形成企業(yè)成本領(lǐng)先核心競爭力的重要因素。而下游的非終端購買者商家對于企業(yè)的影響則是更為重要，不但可以影響到企業(yè)產(chǎn)品能否迅速進入市場，產(chǎn)品最終消費者的信息反饋也需要通過下游商家的傳遞，縱向一體化的戰(zhàn)略可以有效地解決這些問題縮短供應(yīng)鏈的管理。,縱向一體化的局限性,1、帶來風(fēng)險?？v向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險（行業(yè)低迷時該怎么辦），有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調(diào)往更有價值的地方。由于在所投資的設(shè)施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術(shù)的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。,2、高昂的管理成本。一體化戰(zhàn)略將使企業(yè)產(chǎn)生高昂的管理成本，一體化可以被理解為企業(yè)多元化經(jīng)營的一種，企業(yè)進入一個新的行業(yè)，在管理和協(xié)調(diào)上都會遇到各種難以預(yù)料的困難。,3 、不利于平衡。 縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運作規(guī)模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內(nèi)部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進行處理。,4、延長了時間。 后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會降低企業(yè)的生產(chǎn)靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時間，延長企業(yè)將新產(chǎn)品推向市場的時間。如果一家企業(yè)必須經(jīng)常改變產(chǎn)品的設(shè)計和模具以適應(yīng)購買者的偏好，他們通常發(fā)現(xiàn)后向一體化，即進入零配件的生產(chǎn)領(lǐng)域是一件負擔很重，因為這樣做必須經(jīng)常改模和重新改進設(shè)計，必須花費時間來實施和協(xié)調(diào)由此所到來的變化。從外部購買零配件通常比自己制造便宜一些，簡單一些，使企業(yè)能夠更加靈活，快捷地調(diào)節(jié)自己的產(chǎn)品以滿足購買者的需求偏好。世界上絕大部分汽車制造商雖然擁有自動化的技術(shù)和生產(chǎn)線，但他們還是認為，從質(zhì)量和成本和設(shè)計靈活性的角度來講，從專業(yè)制造商那里購買零配件而不是自己生產(chǎn)會獲得更多的利益。,TCL的縱向一體化,今年彩電業(yè)最大的贏家TCL為此作出了有力的證明。TCL已經(jīng)悄然躍居國內(nèi)彩電業(yè)老大之位，分析它的成功我們可以發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢來源于其自建的銷售網(wǎng)絡(luò)。“國內(nèi)缺乏一個系統(tǒng)性的流通體系，這是國外品牌進入國內(nèi)市場所面臨的最大障礙。而國內(nèi)企業(yè)卻因為建立銷售網(wǎng)絡(luò)高昂的成本望而卻步。技術(shù)與規(guī)模都不是我們的優(yōu)勢，TCL唯有在銷售終端上尋求突破。”TCL總裁李東生如是說，而市場也如是說。事情的確是發(fā)展成這樣，在不掌握核心技術(shù)的彩電業(yè)，與跨國公司相比規(guī)模不可能會是自己的優(yōu)勢，企業(yè)只有在前向一體化上控制銷售渠道才是明智的選擇。TCL從1992年開始建立第一個銷售分公司開始致力于其前向一體化戰(zhàn)略部署，一體化戰(zhàn)略的最終是TCL對銷售渠道和零售終端的控制，這種區(qū)別于其他廠商的競爭優(yōu)勢正是使TCL能在彩電業(yè)脫穎而出的重要原因之一。,實施縱向一體化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來成功，但并不意味著任何一個企業(yè)都能分享到一體化的勝果。事實往往是一體化戰(zhàn)略將使企業(yè)產(chǎn)生高昂的管理成本，一體化可以被理解為企業(yè)多元化經(jīng)營的一種，企業(yè)進入一個新的行業(yè)，在管理和協(xié)調(diào)上都會遇到各種難以預(yù)料的困難。而TCL的成功也并非是每個企業(yè)都可以模仿的，其銷售網(wǎng)絡(luò)的成功并非一朝一夕之功，其相關(guān)的多元化經(jīng)營使銷售網(wǎng)絡(luò)具有的廣度經(jīng)濟效應(yīng)，從而生產(chǎn)的各種產(chǎn)品可以為銷售網(wǎng)絡(luò)分擔成本，即使是如此TCL每年的銷售網(wǎng)絡(luò)運營費用也近十億元。縱向一體化的成本問題將企業(yè)戰(zhàn)略選擇推到了尷尬的位置上。不管愿意與否，經(jīng)營成本是一體化必須面對的一個問題。,橫向一體化,橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。 例如可口可樂公司想收購匯源果汁。,橫向一體化的優(yōu)勢,采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。,橫向一體化的局限性,橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險，如過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴散的風(fēng)險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險之一，如“大企業(yè)病“、并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。,NIKE的橫向一體化策略,NIKE是當今世界上最大的運動商品王國。耐克在生產(chǎn)上采用了一種虛擬化策略，所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制作，而是全體外包給其它的生產(chǎn)廠家加工。將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，集中投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷中，扶植公司的產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷職能。實施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴厲按圖紙式樣進行生產(chǎn)，而后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司目前在中國的擴大速度到達了幾乎天天有一家耐克專賣店開張，超過300多個中國城市已經(jīng)擁有了耐克的專賣店。不用一臺生產(chǎn)裝備，耐克總公司卻締造了一個遍及全球的帝國。,NIKE完成橫向一體化的過程,1、擴大產(chǎn)品類型。耐克的主力商品本來以籃球jordan shoes為主，最近幾年則推出高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球jordan shoes的推廣，以逢迎足球運動聽口的增加。目前足球運動用品系列的營業(yè)額已高達10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達35%的市占率。以至于產(chǎn)品涵蓋服飾、配件、體育用品、文具等各種類型的產(chǎn)品。,2、增加新品牌。耐克先后并購了高等休閑名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一休閑鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并撒手讓各名牌獨自經(jīng)營。2003年新品牌的事跡增長51%，達到14億美元。 3、通過并購、兼并等策略，增加品牌數(shù)量，夸大自己品牌的影響力。 1988年NIKE并購Cole Haap皮鞋公司。2003年耐克以5百萬美元收購曾經(jīng)破產(chǎn)的運動用品公司Converse。,NIKE橫向一體化的優(yōu)勢,迅速擴大企業(yè)規(guī)模，而且獲得了企業(yè)急需的市場資源。 增強的自己的競爭力，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。 為全球化經(jīng)營創(chuàng)造了良好的條件，使成為世界性企業(yè)成為可能。,NIKE橫向一體化的劣勢,種類繁多的產(chǎn)品，給人以沒有重點的感覺，企業(yè)不能集中精力，完成優(yōu)勢產(chǎn)品。 龐大的橫向一體化造成企業(yè)管理難 各種產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一，技術(shù)要求統(tǒng)一，所以容易造成技術(shù)擴散。,小結(jié),橫向一體化和縱向一體化都有各自的優(yōu)劣勢存在。不管是哪一種，只要是有利于企業(yè)發(fā)展壯大，和可持續(xù)發(fā)展的都可以加以利用，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及自身情況在適當?shù)臅r機選擇適當?shù)姆绞讲拍苓_到利益最大化。,