項目銷售策略和技巧.ppt

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,Page?1,項目銷售策略和技巧,課程內(nèi)容和安排,第一講基本概念第二講項目型銷售流程——目標、任務、策略和技巧第三講項目立項第四講初步接觸第五講技術與商務突破第六講現(xiàn)場投標第七講合同簽訂與執(zhí)行,第一講：基本概念,大客戶采購的特征,,單筆金額大或累計金額大參與決策人多決策時間長、決策過程復雜客戶考慮采購風險注重雙方長期關系理性采購受廣告影響較少，主要靠口碑和客戶關系。,,大客戶營銷二種典型模式,,包括：建材、建筑機械、儀器儀表、中央空調(diào)、系統(tǒng)交換機、IT軟件。。。,包括：原料和原材料、汽車零部件、包裝材料、電腦芯片。。。,面向訂單的項目型銷售,面向客戶的大客戶銷售,√,二種典型模式的區(qū)別,Page?6,目錄,第二講：項目型銷售流程——目標、任務、策略和技巧,項目型銷售人員三大困惑,,,,,,,無法推動項目,深陷信息孤島,癥狀：找不到真正的決策人，理不清項目小組內(nèi)部成員間關系，搞不懂客戶的真實需求，不知道競爭對手的動向,癥狀：找到了真正的決策人，卻無法與真正的決策人尤其是高層決策者建立關系，面對競爭對手的步步緊逼卻束手無策,無法控制局面,癥狀：好不容易與決策人建立起關系，卻面臨中途換人，前功盡棄；眼看著就要簽單，半路卻殺出個程咬金，橫刀奪愛,銷售人員四大“煩”,找不準人,搞不定人,上邊沒人,中途換人,銷售人員四大“煩”,思考,有沒有一種簡單技巧，能幫我們走出困境?,客戶采購流程和銷售流程,,客戶采購是有計劃按步驟進行的…,,有針對性地形成一一對應的銷售流程,,,初步接觸,,項目立項,,技術突破商務突破,,現(xiàn)場投標,,合同簽約與執(zhí)行,1,2,3,4,5,,調(diào)查初選,,產(chǎn)生需求,,制訂標準,,采購決策,,采購實施,1,2,3,4,5,項目立項,初步接觸,技術商務突破,現(xiàn)場投標,合同簽約與執(zhí)行,銷售流程里程碑—目標/任務/策略,目標完成100%,目標完成50%,目標完成25%,目標完成5%,目標完成75%,用什么策略?,,,,,任務,,,,,,,任務,任務,任務,,?產(chǎn)生需求?可行性分析論證?項目正式立項?成立采購小組,,?發(fā)現(xiàn)項目線索?對項目進行評估、立項?成立項目小組開始跟蹤項目,,?搜集信息供應商初選?初步確定采購標準?初步明確采購流程,,?了解客戶采購組織和采購流程?尋找教練和關鍵人?了解客戶關鍵需求,,?確定方案和技術標準?確定供應商標準?明確采購規(guī)則和采購流程?供應商入圍評審,,?與客戶方關鍵人建立關系?展示產(chǎn)品和方案并獲得客戶認同?引導客戶認同我方的優(yōu)勢,,?發(fā)布招標公告?出售標書?現(xiàn)場開標?決標,,?購買標書制定目標和投標策略撰寫投標文件?參加現(xiàn)場投標,,?與供應商談判?與供應商簽約?支付項目首款,,?與客戶談判?與客戶簽約?收到首付款，下達生產(chǎn)計劃,客戶行動,工作任務,完成客戶評估,獲得內(nèi)線和關鍵人以及其它關鍵信息,獲得入圍資格指定采購標準指定競爭對手,成功中標,階段目標,簽訂供貨合同收到首付款,,,產(chǎn)生需求,調(diào)查初選,制訂標準,采購決策,采購實施,售后服務,不完整的銷售流程——失敗,完整的銷售流程—成功,過程比結果更重要,目錄,第三講:項目立項階段,項目立項階段的階段目標,完成項目評估,通過項目評估，進入正式跟蹤狀態(tài),,,發(fā)現(xiàn)項目線索,通過各種渠道搜集項目線索,,,收集初步信息,收集必要信息，以便于項目評估,,,進行項目評估,用設定的標準，對項目進行評估,,,開始正式跟蹤,評估通過開始正式跟蹤，不通過。。。,項目立項階段的工作任務,項目立項階段的策略和技巧,項目銷售的風險,時間資金機會,,,獲得銷售線索的方法——結網(wǎng)法,老客戶介紹,專業(yè)項目網(wǎng)站,銷售同行,報刊雜志,主管部門,招投標公司,互聯(lián)網(wǎng),掃街,行業(yè)協(xié)會,展覽會,項目篩選的目的,確認機會,匹配資源,,,,項目評估的四項原則,是不是機會?,是不是能贏?,是不是存在競爭?,是不是值得贏?,客戶評估的過程實際上是一個平衡風險與機會的過程”,規(guī)模預算資金,需求匹配,關系競爭優(yōu)勢,贏利其它商機,,初次拜訪—電話約見技巧,長話短說，通話不超過5分鐘準確的報出對方的稱呼多用二擇一法，不作開放式提問放松心情，始終面露微笑盡量別在電話中談論有關業(yè)務的話題,電話約訪五個步驟,第一步：自我介紹；第二步：陳述見面理由；第三步：二擇一法；第四步：拒絕處理；第五步：二擇一見面。,目錄,第四講:初步接觸階段,初步接觸階段的階段目標,,,,,提交采購組織分析圖,提供客戶采購組織分析圖，明確線人（教練）和關鍵人,提交項目關鍵信息表,了解為制定下一階段行動計劃所必需了解的信息,,,,,,,了解客戶采購組織,尋找線人和關鍵決策人,了解項目關鍵性采購信息,繪制客戶采購組織分析圖,在客戶決策小組內(nèi)部找到線人，準確的找到不同階段的關鍵人,了解到為制定下一階段行動計劃所必需了解的信息，,初步接觸階段的工作任務,初步接觸階段的策略和技巧,,在客戶組織內(nèi)部找到線人,,了解客戶成員角色、立場、性格,,3步,客戶組織分析5步法,為何我們會被客戶“忽悠”？,沒有在內(nèi)部找到合適的教練，堵塞了信息來源，形成信息孤島,,信息獲得渠道單一，無法驗證信息真?zhèn)?，易犯方向性錯誤,,過于輕信他人，把假話當成真話，掉進“陷阱”,缺乏對項目全局的思考，犯了“盲人摸象”的錯誤，鉆進牛角尖,,最終導致被客戶“忽悠”,,相信證據(jù),交叉驗證,發(fā)展教練,全局觀,如何防止被客戶“忽悠”？,√,線人為什么會幫助我們？,,,與銷售經(jīng)理投緣,認可我們的品牌與專業(yè),利益驅(qū)動,與競爭對手敵對,……..,線人(教練)的三大作用,,,,,,,,,,通風報信,暗中支持,出謀劃策,保護你的線人,更多線人,交叉驗證,,,決策層,管理層,操作層,,,,,,,項目決策小組,,,方案設計部門,總承包,決策者,使用者,采購組織管理層級,技術者,采購者,,,,,,,決策流程,,1）任務：作出最后的成交決定2）職責：直接掌控著錢決策權/否決權3）關心：成交底線及對組織帶來的影響,,,,,決策者,,1）任務：控制采購成本2）職責：負責商務談判實施采購3）關心：價格和付款條件,,,,采購者,采購組織成員角色,,1）任務：制定標準挑選產(chǎn)品2）職責：評估你的建議把關的人/提出建議否決權3）關心：性能指標,,,,,技術者,,1）任務：評價對工作效率影響2）職責：使用或管理使用你產(chǎn)品的人3）關心：產(chǎn)品功能和售后服務,,,,使用者,采購組織成員角色,內(nèi)線：堅定的支持我們，為我們通風報信。,支持者：態(tài)度上支持我方產(chǎn)品或方案,中立者公事公辦，不偏向于任何一方,反對者：態(tài)度上不支持我方產(chǎn)品或方案,死敵：堅定的支持競爭對手，為對手暗中運籌,采購組織成員立場,以事為主,I型(公關高手),D型(決策高手),S型(EQ高手),C型(分析高手),,,采購組織成員性格,采購組織內(nèi)部關系,找到關鍵人,,分析判斷,線人指引,,,,,,依據(jù)三,依據(jù)二,依據(jù)四,,,,依據(jù)一,企業(yè)組織治理結構與文化,決策者的管理風格與性格,本次采購占整個采購的比例,決策者的技術專長,找到關鍵人,識別關鍵人原則,,決策權力與職位不對等原則：性格強勢的領導的決策權力一般不會低于他的職位，當他同時又在專業(yè)方面非常精通時，他的決策權往往高過他的職位所應該具有的權力；性格弱勢或不愿意承擔風險的領導的決策權力會部分的轉移給下屬；真授權和假授權原則：有一些領導為了避賢，會在表面上授權給下屬決策，聲稱不參與項目，可實際上卻在背后操縱著整個決策過程。另一些領導在項目前期并不參與項目決策，似乎已經(jīng)授權給下屬，卻可能突然在后期介入項目；利益平衡原則：有一些領導會掌握關鍵設備或原材料的采購，而把一些不關鍵的設備或原材料的采購授權給下屬，以實現(xiàn)利益平衡，這時的決策者就變成了他的下屬；集體決策原則：領導為了避賢，很多情況下都會通過集體決策的方式進行決策，在這種情況下成功需要滿足以下三條原則之一：（1）強勢領導全力支持（2）弱勢領導不發(fā)表意見的情況下獲得大多數(shù)的支持，支持的聲音淹沒反對的聲音（3）弱勢力量支持但沒有任何反對的聲音。,客戶關鍵信息,,客戶關鍵信息,,：,溝通的技巧—提問與傾聽,7%通過口頭語言38%通過語音語調(diào)55%通過肢體語言,傾聽的障礙:打斷對方、目光游離、打哈欠、不停地看表、玩手機。。。,每分鐘講150-160個字,最多可以每分鐘聽300個字,傾聽的作用,獲得相關信息體現(xiàn)對客戶尊重發(fā)現(xiàn)客戶的需求,使用積極的肢體語言,傾斜著身子,面向客戶仔細聽你要對客戶的表述做出適當?shù)姆磻?如眼神、點頭、微笑、向前傾身……,摘要復述客戶的講話,適時重復對方的話,表示完全的了解和尊重,適當做筆錄,適當記錄可以體現(xiàn)出你的專業(yè)形象和認真、負責的態(tài)度,溝通經(jīng)典三句,有道理!我理解!后來怎樣?,溝通有三寶,點頭微笑贊美,目錄,第五講:技術與商務突破階段,技術與商務突破階段的階段目標,,,我定規(guī)則,招標文件中的技術條件參照我方的產(chǎn)品撰寫,,,獲得資格,獲得投標資格,技術與商務突破階段的工作任務,,,,,,,建立關系,價值展示,引導客戶,與客戶關鍵決策人建立信任和個人關系,從客戶關鍵性需求出發(fā)，引導客戶認同我方優(yōu)勢,通過產(chǎn)品介紹、參觀業(yè)績、參觀公司等手段展示產(chǎn)品與品牌價值,技術與商務突破階段的工作任務,,,,,我定規(guī)則,我定對手,屏蔽最具威脅的競爭對手并引入有利于我方的競爭對手,力爭在招標文件中嵌入有利于我方的技術與商務條件,,,成功入圍,初步運作客戶關系并成功入圍,技術與商務突破階段的策略和技巧,,技術壁壘：說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢的技術參數(shù)作為采購時的技術標準；商務壁壘：說服或影響客戶以（我方占優(yōu)勢）交貨期、注冊資本、經(jīng)營年限、行業(yè)業(yè)績等作為采購時的商務標準,,競爭對手,設置“壁壘”,“設置壁壘”的四種策略,,,,,,,,,,,,其下攻城,再次伐兵,其次伐交,上兵伐謀,主導客戶的決策標準，不戰(zhàn)而屈人之兵,如果不能主導客戶的決策標準，那就去影響客戶的決策標準，使采購標準能夠排斥競爭對手，對己方有利,如果不能影響客戶的決策標準，那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，制造差異化。,如果我們在技術交流時連第三個目標都沒能實現(xiàn)，那么這種技術交流基本可以認為是失敗的。,有一家生產(chǎn)暖通設備的跨國E企業(yè)，產(chǎn)品主要應用于建筑樓宇。他們的產(chǎn)品品質(zhì)非常好，但進入中國市場相對較晚，所以在銷售方面卻始終落后于競爭對手。他們的產(chǎn)品與競爭對手對比最大的特點就是運行平穩(wěn)，低噪音，但是銷售工程師卻不知道去宣傳和放大這個賣點。在專家的建議下，他們改變了技術交流的思路，從原來被動的接受客戶的采購標準變成主動地去影響客戶，把自己的運行平穩(wěn)和低噪音優(yōu)勢不斷放大，努力使客戶按照己方產(chǎn)品的特點制定最終采購決策標準。有一個音樂學院的項目，本來甲方已經(jīng)決定選用全球第一品牌K公司的產(chǎn)品，后來E公司的采購人員發(fā)現(xiàn)甲方的機房旁邊就是調(diào)音室，而調(diào)音室是需要非常安靜的環(huán)境的，于是他們就把問題放大，引導客戶產(chǎn)生對噪音的擔憂，繼而成功的用運行平穩(wěn)，低噪音的優(yōu)勢屏蔽了競爭隊，一舉中標。,你看到了什么?,,,S,SITUATION,背景問題,,,I,IMPLICATIO,暗示問題,,,N,NEEDPAYOFF,需求—效益問題,客戶需求發(fā)掘和引導技巧,客戶為什么購買產(chǎn)品?,,,,,需求,實現(xiàn)快樂,解決問題,,,利潤、成本、生產(chǎn)率、競爭、質(zhì)量、時間、、操作難度、可靠性、性能、可信度、、功能性、安全性、士氣、消費者、滿意度,站在客戶的角度思考,它們?yōu)榭蛻艚鉀Q了什么問題?,需求效益問題（N）,收集事實、信息及其背景數(shù)據(jù),背景問題(S),難點型問題（P）,暗示問題（I）,利益,,,,,目的：為下面的問題打下基礎,需求效益問題（N）,詢問客戶面臨的問題、困難、不滿。,背景問題(S),難點問題（P）,暗示問題（I）,利益,,,,,目的：尋找你的產(chǎn)品所能解決的問題。使客戶自己說出隱含的需求,需求效益問題（N）,詢問客戶難點、困難、不滿的結果和影響,背景問題(S),難點問題（P）,暗示問題（I）,利益,,,,,把潛在的問題擴大化；把一般的問題引申為嚴重的問題。,需求效益問題（N）,詢問提議的對策的價值、重要性和意義,背景問題(S),難點問題（P）,暗示問題（I）,利益,,,,,使客戶自己說出得到的利益和明確的需求,,A優(yōu)勢強調(diào)：,B利益說明：,E成功證明：,F特性描述：,產(chǎn)品的特征F優(yōu)點A利益B,F：因為,A：所以,B：因此,E：請看,我們的產(chǎn)品。。。。。。,比其他產(chǎn)品。。。。。。,對貴單位而言,使用我們的產(chǎn)品后。。。。。。,這是資質(zhì)、成功案例。。。。。。。,FABE說服法,,,,,,,廠商,客戶,,,關系兩大要素：利益+信任,利益包括什么？,供應商利益：實現(xiàn)了銷售客戶利益：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、供方品質(zhì)、供貨速度、交易條件個人利益：請不要簡單地把它看成回扣，它包括：職位穩(wěn)定、個人收益、上級肯定、個人壓力、內(nèi)部關系,,,個人利益,組織利益,職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關系,產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件,平衡點,,,,穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信。。。,組織信任,個人信任,企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、規(guī)模、業(yè)績、品牌、技術、產(chǎn)品。。。,信任=組織信任+個人信任,建立信任路徑圖,,陌生,熟悉,對個人信任,對組織信任,信任+利益=關系,建立客戶關系四步曲,,建立好感,獲得客戶好感的方法,,,,,,,,,,,,,,建立信任10大招,,酒精：建立信任的催化劑,,,個人需求,組織需求,職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關系,產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件,平衡點,外在,潛在,了解客戶的需求,提供利益滿足需求,不怕領導講原則，就怕領導沒愛好,,,,,,SCM,CRM,,,,,ERP/EIP,利益需求,安全需求,轉換成本,需求三因素,質(zhì)量/服務/價格/個人利益,從需求到采購決策標準,隱含需求,明確需求,采購標準,需求漏斗,需求三步曲,,,,,采購標準,例如：需要采購一批新的叉車,明確需求,隱含需求,例如：叉車承載能力，配件，培訓，保修期，價格，付款條件和其在采購決策中的權重。,客戶直接說出的需求,客戶最終確定的采購標準,客戶對困難、不滿的陳述,例如：倉庫運輸能力不足,客戶等待時間太長,隱含需求,客戶對難點、困難、不滿的陳述；僅僅是銷售的起點,我遇到了…難題,“這車跑山區(qū)明顯的動力不足”,我對目前的維修服務不及時很不滿意,明確需求,客戶對愿望和需求的具體陳述；是預示大生意成功的購買信號,我需要…,“我需一輛四輪驅(qū)動的越野車”,我需要服務響應速度更快的供應商,采購標準,對產(chǎn)品、服務、價格有更細節(jié)的需求，同時對每個細節(jié)所占的權重有明確的認定。,最高車速；0-100公里/小時加速時間,我需要24小時服務響應速度的供應商,我需要…,第六講:現(xiàn)場投標階段,現(xiàn)場投標階段的階段目標,,獲得招標小組中主導力量的支持與承諾并成功中標,獲得承諾,,,設計投標策略,投標準備，制定目標與投標策略,,,參加現(xiàn)場投標,組織相關人員撰寫標書并參加現(xiàn)場投標,現(xiàn)場投標階段的工作任務,現(xiàn)場投標階段的策略和技巧,購買標書與理解招標文件,探聽內(nèi)幕消息,制定目標與投標策略,撰寫投標文件,策劃行動方案，確定人員分工,投標前的準備與策劃,招標前需要了解的信息,,,,,,,,3.選擇對手策略：,2.負面案例策略：,4.分割訂單策略：,,,1.技術壁壘策略：,即以我方獨特的產(chǎn)品技術參數(shù)或技術標準做為招標時的標準，使對手的產(chǎn)品不能入圍。,即通過運作關系，讓甲方的人按照我們的意圖選擇競爭對手，以確保我們在價格、售后、貨期等一個或幾個方面能夠占據(jù)絕對優(yōu)勢。,與對手難決高下的時侯，力爭與對手共同瓜分訂單，從對手碗里分一杯羹。,通過客戶內(nèi)部的人揭發(fā)對手的一些負面案例，就可以直接使對手在投標前早早出局。,招標前運作的常規(guī)策略,,,,,5.延遲招標策略：,6.引狼入室策略：,,當我們處于極其不利的局面或很晚才介入項目時，必須通過擾亂局面或制造混亂使項目暫時延緩或停止，為運作關系贏得更多的時間。,當我們確信已經(jīng)處于劣勢時，可以引進另外一股力量與我一起對抗競爭對手。,,,,7.調(diào)虎離山策略：,即通過運作關系，讓甲方?jīng)Q策小組中反對我們的人出差或中途離去，讓支持我們的人填補他的空缺。,,,,8.暗渡陳倉策略：,在我們處于明顯劣勢時，制造我們已經(jīng)無意競爭的假相，麻痹競爭對手。在對手不知情的情況下在決策小組外圍暗中尋找更為有影響力的支持者，并使支持者的影響力在招標前的一刻突然迸發(fā)。,招標前運作的非常規(guī)策略,第七講:合同簽定與執(zhí)行階段,合同簽定與執(zhí)行階段的階段目標,,,,,簽訂供貨合同,客戶方展開談判并最終簽訂合同,合同執(zhí)行,收到客戶方首付款,,,商務談判簽約,與客戶進行商務談判，以合適的價格和合同條款與客戶簽訂供貨合同,,,合同執(zhí)行,按合同約定如期收到第一筆貨款向生產(chǎn)部門下達生產(chǎn)計劃,合同簽訂與執(zhí)行階段的工作任務,合同簽訂與執(zhí)行階段的策略和技巧,,談判技巧,,籌碼,,心理,談判實質(zhì),,,,,SCM,CRM,,,,,ERP/EIP,信息,時間,力量,談判的三類籌碼,信息,組織：公司的類型，組織結構，業(yè)績水平目標和底線，客戶需求，優(yōu)勢劣勢，競爭對手……個人：姓名、角色、頭銜立場、個人偏好，談判風格，個人閱歷……,處于強勢的一方可以從容使用時間壓力策略；而處于弱勢的一方應該避免使用，時間的拖后會使其談判地位繼續(xù)降低。,時間,力量,品牌的力量技術的力量權威的力量關系的力量,讓對方先出條件,只有讓買家先開條件，你才能進行“分割”。即使折中，你也仍能得到你想得到的東西。,理由,問題：談判者最不應該做的事情是什么?,,永遠不要接受對方第一次提出的條件,,輕易接受買主的條件導致他產(chǎn)生如下疑惑：“是不是還沒有到底線啊”,,理由,對還價表示驚訝,理由,買主也許沒指望得到他們所要求的，如果你不表示驚訝，那就是說有可能得到。,虛設領導,,理由,把自己當作決策者的銷售人員等于把自己置于不利地位。聰明的談判者不讓步又給自己留余地，將苛刻的要求推給虛設領導以獲取回旋余地。,除非交換決不讓步,當對方要求讓步的時候，你應該索要回報；你可能馬上得到回報；至少它會阻止沒完沒了的要求或者欠你一個人情,,理由,讓步前請加“如果……”,如果……你把要價減少20％，我可以簽訂單你承擔責任，我可以馬上把貨物放行你放棄現(xiàn)場檢驗，我可以如期交貨你答應付快遞費，計劃今晚就能送到你馬上下訂單，我可以同意你的出價,聲東擊西,,,,,,,,,,,,,價格,最低訂貨,,,折扣,,,售后服務,,,品質(zhì)保證,,,付款條件,,,交貨條件,,,規(guī)格,,對無關緊要的條件做讓步，使對方增加滿足感,,黑臉白臉,,,同兩個或更多的人談判的時候，你要當心。黑白臉可以有效的向?qū)Ψ绞?，又不會導致沖突。,,理由,讓步策略,你賣工業(yè)設備，你以150萬元的價格開始談判,但是你可以降到140萬元成交，以下是5種讓步的策略：,你認為哪一種讓步是正確的？為什么？,不做均等的讓步。不要做最后一個大的讓步。不要因為買主要求你給出最后的實價你就一下子讓到談判底限。逐漸縮小讓步幅度，暗示你已經(jīng)竭盡全力。,理由,小恩小惠,理由,在談判的最后采用小恩小惠的安慰用最后時刻小小的讓步來安慰買主，減輕他輸給你的感覺。時機比讓步多少更為重要，讓步可以很小很小，但仍然十分奏效。,大家還有什么問題嗎?,謝謝大家,