淺談施工項目管理中的“三控三管一協(xié)調(diào)”

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1、1、施工項目管理的概念與特點 （ .1 概念 施工項目管理是以施工項目為管理對象， 以項目經(jīng)理責任制為中心， 以合同為依據(jù)， 按 施工項目的內(nèi)在規(guī)律， 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有 效地計劃、 組織、 指導、 控制， 取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。 施工項目管理的核心任務(wù)就是項目的目標控制， 施工項 目的目標界定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是 “三控三管一協(xié)調(diào)”，即成本控制、進度 控制、質(zhì)量控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。 （ .2 特點 施工項目管理是建筑業(yè)企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、 理論和方法對施工項目進行的計劃、 組織、 監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全

2、過程、全面的管理。其主要特點如下： （ 1 ） 施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。 建設(shè)單位和設(shè)計單位都不進行施工項目管理。 由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進行的工程項目管理中涉及到的施工階段 管理仍屬建設(shè)項目管理， 不能算作施工項目管理。 監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象， 雖與施工項目管理有關(guān)， 但 不能算作施工項目管理。 （ 2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周 期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工、交 工驗收及保修等階段。 施工項目具有的多樣性、 固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性。 施工項目管 理的主要特殊性是生

3、產(chǎn)活動與市場交易活動同時進 行；先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣 雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、 特殊的生產(chǎn)活動，在特殊的市場上 進行的特殊的交易活動的管理，其復(fù)雜性和艱難性都是 其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。 （ 3）施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個 工程項目都按建設(shè)程序進行，按施工程序進行，管理者需根據(jù)施工 項目管理時間的推移帶 來的施工內(nèi)容的變化，做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資 源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。 （ 4）施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由

4、于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與 施工人員流動性大， 需采取特殊的流水方式， 組織量很大， 由于施 工在露天進行， 工期長、 需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，施工 變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保 項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多 證施工順利進行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、 建立調(diào)度機構(gòu)、 配備稱職的人員、建立動 態(tài)的控制體系。 （ 5）施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。 項目管理 者聯(lián)盟，項目管理問題。 2、施工項目管理的內(nèi)容 在施工項目管理的全過程中， 為了取得各階段目標和最終目標的實

5、現(xiàn)， 在進行各項活動 中，必須加強管理工作。施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為 首的項目經(jīng)理部，即作 業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。 （ 1）建立施工項目管理組織——項目經(jīng)理部。 由企業(yè)采取適當?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理， 明確項目經(jīng)理部各組織機構(gòu)的責權(quán)利 和義務(wù)，制定項目管理制度。 （ 2）進行施工項目管理規(guī)劃 ①進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體， 進行施工活動和施工項目管理。 ②建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。 ③編制施工組織設(shè)計，確定管理點，以利執(zhí)行。

6、（ 3）進行施工項目的目標控制。 施工項目的目標有階段性目標和最終目標， 實現(xiàn)各項目標施工項目管理的目的所在， 施 工項目的控制目標有：①進度控制目標。②質(zhì)量控制目標。③成本 控制目標。④安全控制 目標。⑤施工現(xiàn)場控制目標。 由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性， 所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風險管理，對施工項目目標進行動態(tài)控制。 （ 4）對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括勞動力、材料、設(shè)備、 資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容有： ①分析各要素的特點。 ②按一定

7、原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價。 ③對各生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。 5）施工項目的合同管理。 從投標開始就要對工程承包合同的簽訂、 履行加強管理， 還要注意搞好索賠， 講究方法 和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟效益。 （ 6）施工項目的信息管理。 施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動， 更要依靠大量的信息以及對大量信息的 管理，并應(yīng)用電子計算機進行輔助。 （ 7）組織協(xié)調(diào) 組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進行疏通， 對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中，由 于各種條件和環(huán)境的變 化，

8、必然形成不同程度的干擾， 使原計劃的實施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)為順利“控 制”服務(wù)，協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標實現(xiàn)。 3、施工項目管理的實施 3.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求， 產(chǎn)權(quán)清晰、 責權(quán)明確、政企分開、管理科學” 為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則 運行，形成社會主義市 場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)， 進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用， 建立現(xiàn)代企 業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。 （ 1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。 施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制

9、度，可以搞活 企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為， 使企業(yè)按市場法則運行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。 （ 2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn) 的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以 按項目的特點建立項目 經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。 （ 3）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和 約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管 理機制，從而極大地調(diào) 動職工的積極性。 3.2 確立項目經(jīng)理的地位 （ 1）建立施工項目經(jīng)理部。 項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班

10、子， 置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下， 在施工項目管理中 發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原 則，堅持三個“一次性” 的科學定位， 即： 項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)； 項目是一次性的成本中心； 項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，而且一個項 后項目經(jīng)理部必須解體。 目經(jīng)理部只能承擔一個工程項目，項目完工 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、 技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣 制管理。項目經(jīng)理部應(yīng) 是有彈性的、可變的、動態(tài)的， 其人員隨項目管理的需要而有序流動， 項目遠距公司總部的 可實行

11、事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的 人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。項目經(jīng)理 部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。 （ 2）選擇稱職的項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理是施工項目的管理中心， 是對施工項目管理全面負責的管理者， 確立項目經(jīng)理 的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。 ①項目經(jīng)理應(yīng)具有良好的政治、 領(lǐng)導、 知識素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。 項目經(jīng)理的選擇可以通過 競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。 ②項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后， 項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托， 授 權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，既是上下級關(guān)系，又是 工程承包中

12、利益平等的 經(jīng)濟合同關(guān)系。 項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的時間、 權(quán)限和范圍對項目進行具體的 組織實施工作，不能越權(quán)。 3.3 項目經(jīng)理責任制 隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化， 施工企業(yè)已初步形成了“兩線一 點”的承包經(jīng)營體系。一方面，由于施工企業(yè)和建設(shè)單位（業(yè)主） 簽訂合同的各項條款要 求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來； 另一方面， 企業(yè)對國家要確保完 成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標，也要通過項目管理承包、 目標分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必 須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系， 通過強化建立 由項目經(jīng)理全面組織生

13、產(chǎn)諸要素 的、優(yōu)化配置的責任、權(quán)力、利益和風險機制，以利于對 工程項目工期、 質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理， 否則項目管理就 缺乏動力和壓 力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi) 部結(jié)合點， 它具有對象終一性、 內(nèi)容全面性、 主體直接性和責任風險性的特點， 充分體現(xiàn) 了 “指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。 項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組， 公司總部為經(jīng)營決策層， 項目經(jīng)理 部為施工管理層， 施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層， 三個層之間的關(guān)系 為： 本文轉(zhuǎn)自項目管理者 聯(lián)盟項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。 1

14、）企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。 2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。（勞務(wù)作業(yè)層可 面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā) 展，建立具有獨立法人 地位的勞務(wù)承包企業(yè)，經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導、 服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流 動。） 項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。 作業(yè)層可面向企 業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務(wù)，并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè) 方向發(fā)展，形成機制靈 活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強的新型企業(yè)組織。 總之， 施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn)， 所以搞好施工項目管理不僅 對項目、對企業(yè)有良好的經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效 益。成功的管理，能促 進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。 開拓創(chuàng)新， 總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不 斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之 路。