無(wú)所不在的績(jī)效管理

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1、無(wú)所不在的績(jī)效管理 工作生活中無(wú)時(shí)無(wú)刻不發(fā)生著績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)， 比如老師發(fā)給優(yōu) 秀學(xué)生獎(jiǎng)狀、 體管局發(fā)給奪冠的中國(guó)女排獎(jiǎng)金、 女士由于男友的優(yōu)良 表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因?yàn)橛行У募?lì)是推進(jìn)個(gè)人行為改變最有效的 工具之一。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)， 績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、 強(qiáng)化企業(yè)文化、 實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配、 提升管理手段等具有非常重要的作用。 IDC 研究表明， 投資企業(yè)績(jī)效管理 BPM 的組織可獲得可觀而快速的回報(bào)，回報(bào)來(lái)自 于更高的效率及更廣泛的商機(jī)！這里所說(shuō)的 BPM不僅僅是BI,也不 僅僅是平衡計(jì)分卡。 BPM 從兩個(gè)方面超越了前兩者：其一： BPM 可 以使高層管理者分析出

2、近期財(cái)務(wù)績(jī)效的潛在影響因素，其二， BPM 可以幫助高層管理者制訂實(shí)時(shí)的決策，以便積極改善組織的績(jī)效。 BPM 之所以能夠超越 BI 和平衡積分卡，是因?yàn)?BPM 在業(yè)務(wù)分析和 業(yè)務(wù)操作之間建立了關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。 而且在企業(yè)中， 并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需 要被激勵(lì)——因?yàn)樽稣_的事而受到獎(jiǎng)勵(lì)， 并被激勵(lì)去改善另外一些 方面。 這一點(diǎn)并不因企業(yè)向知識(shí)型組織轉(zhuǎn)變——知識(shí)工作者在組織中 占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵(lì)的方式發(fā)生了變 化。對(duì)于生產(chǎn)線的工人來(lái)說(shuō)，因他的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異而給予獎(jiǎng)金激勵(lì)， 可能比較有效。 但對(duì)于咨詢公司的顧問(wèn)來(lái)說(shuō)， 獎(jiǎng)勵(lì)他出色完成咨詢項(xiàng)

3、 目或?yàn)楣局R(shí)庫(kù)作出貢獻(xiàn)， 則有很多其他的方式， 譬如為其提供更 大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡(jiǎn)單地獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)。當(dāng)然，這都 是在假設(shè)他的薪酬已經(jīng)足夠高，遠(yuǎn)超過(guò)保障其優(yōu)裕生活之需的前提 下，若不然，金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)仍是最佳選擇之一。 一般意義上講， 績(jī)效一詞的使用相當(dāng)寬泛， 既包括產(chǎn)出也包括行 為。也就是說(shuō)，不僅看你做了什么，也要看你是怎么做的！優(yōu)秀的績(jī) 效， 不僅取決于做事的結(jié)果， 還取決于做這件事所擁有的行為或素質(zhì)。 即： 結(jié)果（做什么） + 行為（如何做） = 優(yōu)秀績(jī)效 績(jī)效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 的過(guò)程。該過(guò)程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的

4、承諾來(lái)保證完成 的，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定： 1 、期望員工完成的工作目標(biāo)； 2 、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響； 3 、員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的 績(jī)效； 4、工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么； 5 、指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。 通常，績(jī)效管理由如下五個(gè)部分組成： 1. 績(jī)效計(jì)劃 2. 持續(xù)不斷的溝通 3. 收集信息、做文檔記錄 4. 年終績(jī)效評(píng)估 5. 績(jī)效的診斷和提高 由此可見(jiàn)， 績(jī)效管理首先是管理， 管理的所有職能 （計(jì)劃、 組織、 領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制）它都涵蓋。其次，績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持

5、續(xù)不斷的 溝通。 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程， 該過(guò)程是由員工和他的 管理者之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成的。 最后， 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作 結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè) 過(guò)程中， 它不僅達(dá)成績(jī)效結(jié)果， 更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、 評(píng)價(jià)和反饋—— 達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。 目前， 在績(jī)效管理中存在著一種絕對(duì)量化的趨勢(shì)， 但是作為管理 的一種行為， 量化并不能解決所有的績(jī)效管理的問(wèn)題。 舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)， 即使你不是教練，你也很容易在一個(gè)每場(chǎng)得 30 分的前鋒和一個(gè)每場(chǎng) 得 5 分的前鋒中作出選擇， 前者顯然更優(yōu)秀。 但如果你只能在每場(chǎng)得 15 分和每場(chǎng)得 16

6、分的兩個(gè)人中選一個(gè)的話， 你怎么辦？這時(shí)候就不 能僅僅考慮量化的指標(biāo)（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗(yàn)、比 賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、?duì)球隊(duì)的忠誠(chéng)度等等這些非量化指標(biāo)。大多數(shù)的 管理決策總是在 15 分和 16 分之間作選擇， 而不是在 30 分和 5 分之 間做選擇。 正是由于這些非量化考核指標(biāo)存在著一定的模糊性， 使得 事實(shí)不一定能完全反應(yīng)真相， 就會(huì)導(dǎo)致政治行為 （比如投機(jī)、 小團(tuán)體） 的出現(xiàn)。 績(jī)效管理目的是在動(dòng)態(tài)中通過(guò)管理診斷、 檢討來(lái)改進(jìn)組織的管理 體系、提升組織的管理效率，最終是優(yōu)化、改善現(xiàn)有的管理；最終目 的和企業(yè)管理的目的相一致———即股東價(jià)值最大化。 企業(yè)為了

7、量化而量化的“績(jī)效管理”是“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林” ———量化占據(jù)了主要精力，誤導(dǎo)了績(jī)效管理的真正方向，很難實(shí) 現(xiàn)有效的績(jī)效管理。 績(jī)效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下， 所有員工 為了一個(gè)明確的目標(biāo)和諧的工作，但現(xiàn)實(shí)中是不可能的。因此，管理 者不能因?yàn)榭燎蠼^對(duì)的公正而放棄考核。 放大一點(diǎn)來(lái)說(shuō)， 即便企業(yè)有一個(gè)最完美的績(jī)效管理制度， 由于組 織中存在對(duì)資源的分配， 而資源總是有限性的， 因而潛在的利益沖突 總是存在。因此， 政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是 控制政治行為的程度與范圍， 讓資源分配趨向合理， 讓員工最大程度 地感受到公平，從而使員工的各種行為

8、最終向企業(yè)的目標(biāo)傾斜。 績(jī)效管理的原理其實(shí)很簡(jiǎn)單： 設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核 方法，給予員工公正的報(bào)酬和激勵(lì)，讓員工知道他要做什么、怎么做 以及回報(bào)。以上的這些比喻和論斷并非絕對(duì)適用于任何情勢(shì)和環(huán)境， 但將帶給我們關(guān)于績(jī)效管理的一些思考， 思考這些問(wèn)題本身就是饒有 趣味的。 但是，在企業(yè)中進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，一般都需要 IT 的支持， 這樣才能把績(jī)效管理的思想用軟件的形式固化下去。 目前， 絕大多數(shù) 的軟件提供商都提供了績(jī)效管理方面的軟件， 例如， 甲骨文公司已經(jīng) 推出了 Oracle 企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算應(yīng)用軟件。通過(guò)這個(gè)軟件，業(yè)務(wù)經(jīng)理 和雇員可以制定日常業(yè)務(wù)決策， 實(shí)施

9、各項(xiàng)計(jì)劃， 以保證工作安排與企 業(yè)的各項(xiàng)長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致。 甲骨文公司認(rèn)為， 該軟件能夠幫助企業(yè)提升績(jī)效管理。 各公司可 以把企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)榭蓪?shí)施操作的計(jì)劃， 提高預(yù)算制訂過(guò)程的效率和有 效性， 并自動(dòng)監(jiān)測(cè)公司各項(xiàng)工作是否按計(jì)劃進(jìn)行。 這能使每個(gè)人都擁 有了自主權(quán)， 無(wú)論初級(jí)雇員還是管理人員， 所有人都能參與提高公司 績(jī)效的過(guò)程， 并使企業(yè)內(nèi)部股東對(duì)關(guān)鍵規(guī)劃的制訂和預(yù)算決策過(guò)程負(fù) 按照美國(guó) AMR 研究公司副總裁 JohnHagerty 的說(shuō)法， CFO 有 三大關(guān)心的問(wèn)題。 “第一是策略調(diào)整和責(zé)任，第二是風(fēng)險(xiǎn)管理，第三 是企業(yè)績(jī)效管理。面臨這些挑戰(zhàn)， CFO 需要一種能夠整合財(cái)

10、務(wù)數(shù)據(jù) 和績(jī)效管理的系統(tǒng)，幫助他們達(dá)到目前的和新財(cái)務(wù)規(guī)范的要求。 由以上可見(jiàn)，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中，企業(yè)績(jī)效管理 (BPM) 是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁， 績(jī)效管理在人力資源管理中居于核心 地位，是 HR 經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是 HR 經(jīng)理的工作目標(biāo)?，F(xiàn)在，績(jī)效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者 的生產(chǎn)率。對(duì)此， 德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識(shí)工作者生產(chǎn)率 的六個(gè)主要因素是：一、 “任務(wù)是什么？”二、知識(shí)工作者必須自己 管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí) 工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持 續(xù)不斷地教導(dǎo)。五、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也一樣重要。六、知識(shí)工作 者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì) 時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作。 總體來(lái)說(shuō)， 績(jī)效管理涉及到了人力資源管理的各個(gè)方面， 包含了 大量的管理技巧， 企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè) 員工的績(jī)效水平和企業(yè)管理員工績(jī)效的能力。 因此， HR 經(jīng)理必須認(rèn)真研究績(jī)效管理，努力推動(dòng)績(jī)效管理在企 業(yè)中實(shí)施， 有效利用績(jī)效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、 手段和 水平，提升企業(yè)人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力。