《人力資源開發(fā)》主干課復(fù)習(xí)大綱

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1、精品文檔，僅供學(xué)習(xí)與交流，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 《人力資源開發(fā)》復(fù)習(xí)大綱 一、課程在本專業(yè)教學(xué)計(jì)劃中的地位作用： 本課程是人力資源管理專業(yè)的專業(yè)必修課，也是人力資源管理專業(yè)為的核心。 二、課程的教學(xué)目的和要求： 人力資源開發(fā)是企業(yè)或組織的重要管理職能之一，是培養(yǎng)人才及組織學(xué)習(xí)能力的重要手段。人力資源開發(fā)課程的教學(xué)目的使學(xué)生比較系統(tǒng)掌握人力資源開發(fā)的基本概念、基礎(chǔ)理論、實(shí)踐領(lǐng)域，以及人力資源開發(fā)的流程和工具等。本課程要求學(xué)生系統(tǒng)理解本課程的概念和理論，能夠運(yùn)用所學(xué)理論分析和解決現(xiàn)實(shí)問題。 三、課程考核方式和題型設(shè)置： 本課程考試滿分為100分，考試題型包括六種，即判斷題、填空題、

2、名詞解釋題、簡答題、論述題、設(shè)計(jì)題或案例分析題。各種題型的分值為：判斷題10分，包括5個小題；填空題20分，包括10個小題；名詞解釋題15分，包括5個小題；簡答題30分，包括5個小題；論述題10分，包括1個小題；設(shè)計(jì)題或案例分析題15分，包括1個小題。 本課程考試形式為開卷，考試時間為100分鐘。 四、課程知識要點(diǎn)： 第一章 人力資源開發(fā)導(dǎo)論 第一節(jié) 人力資源開發(fā)概述 重點(diǎn)內(nèi)容： （一） 人力資源開發(fā)概念的提出：企業(yè)人力資源開發(fā)活動被列入研究主題，最早出現(xiàn)于科學(xué)管理運(yùn)動和工業(yè)心理學(xué)研究中。人力資源開發(fā)概念是由美國學(xué)者Harbison和Myers在他們1964年出版的《教育、

3、人力和經(jīng)濟(jì)增長：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略》一書中首先提出來的。美國學(xué)者納德勒（L. Nadler）于20世紀(jì)60年代從企業(yè)視角對人力資源開發(fā)概念進(jìn)行界定，并將人力資源開發(fā)作為一個研究領(lǐng)域。 （二）人力資源開發(fā)的含義：國內(nèi)外學(xué)者有不同的解釋。最早沒有把人力資源開發(fā)局限于組織內(nèi)部，而是從廣義上界定人力資源開發(fā)的，即人力資源開發(fā)不但包括企業(yè)或組織中的培訓(xùn)，還包含各級正規(guī)教育、自我開發(fā)，以及改善人口健康的各種活動。納德勒是最早從組織角度來定義人力資源開發(fā)的，認(rèn)為人力資源開發(fā)是在一段特定時間內(nèi)由雇主提供的有組織的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，其目的是為了改進(jìn)員工績效和為個人發(fā)展提供可能性。 （三）人力資源開發(fā)的實(shí)踐領(lǐng)域：培訓(xùn)與

4、開發(fā)、管理開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)、績效改進(jìn)與提升。 （四）人力資源開發(fā)的作用：企業(yè)競爭力的重要來源、一種重要的人力資本投資、提高員工和組織的學(xué)習(xí)能力、滿足員工發(fā)展的需要。 第二節(jié) 人力資源開發(fā)的演變與發(fā)展 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）原始社會簡單的模仿和學(xué)習(xí)：基本特點(diǎn)是有意識的模仿，這種有意識的過程并未演變?yōu)橥暾慕逃团嘤?xùn)體系，人類的教育和培訓(xùn)體系還處于原始時期。 （二）古代的學(xué)徒制及早期的教育：學(xué)徒制是學(xué)徒向師傅學(xué)習(xí)手藝，在學(xué)徒期很少或根本不拿工資。 （三）早期的職業(yè)教育與企業(yè)學(xué)校：19世紀(jì)的工業(yè)化，催生了早期職業(yè)教育與工廠學(xué)校的產(chǎn)生。 （四）培訓(xùn)職業(yè)的建立與專業(yè)培訓(xùn)師的產(chǎn)生：二

5、戰(zhàn)后已經(jīng)成為一種職業(yè)。 （五）組織發(fā)展與人力資源開發(fā)：20世紀(jì)90年代關(guān)注人力資源開發(fā)如何與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)相配合，企業(yè)也認(rèn)識到了人力資源開發(fā)在支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的重要地位。 第三節(jié) 人力資源開發(fā)的組織結(jié)構(gòu) 重點(diǎn)內(nèi)容： 本節(jié)重點(diǎn)掌握企業(yè)人力資源開發(fā)部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同的模式，主要模式有培訓(xùn)學(xué)院模式、客戶培訓(xùn)模式、矩陣培訓(xùn)模式、企業(yè)大學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織模式。 第四節(jié) 人力資源開發(fā)人員 重點(diǎn)內(nèi)容： 企業(yè)中承擔(dān)人力資源開發(fā)職責(zé)的人員有高層管理人員、部門經(jīng)理人員、人力資源開發(fā)專業(yè)人員以及受訓(xùn)員工本人。要掌握各類人員在人力資源開發(fā)中的職責(zé)，特別是部門經(jīng)理和專業(yè)人士的職責(zé)。

6、 第二章 人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)理論 第一節(jié) 學(xué)習(xí)概述 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）學(xué)習(xí)的含義：學(xué)習(xí)是由于經(jīng)驗(yàn)所引起的行為或認(rèn)知結(jié)構(gòu)的較為持久的變化。學(xué)習(xí)是個具有廣泛含義的概念。學(xué)習(xí)可分為教育情境中的學(xué)習(xí)與日常情境中的學(xué)習(xí)。教育情境中的學(xué)習(xí)，是在教學(xué)目標(biāo)的指引下使學(xué)習(xí)者獲得經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生行為變化的過程，日常情境中的學(xué)習(xí)一般是沒有計(jì)劃的、非正式的，是非常重要的。 （二）學(xué)習(xí)的結(jié)果：布魯姆將學(xué)習(xí)分為三類：認(rèn)知學(xué)習(xí)、情感學(xué)習(xí)和心因動作學(xué)習(xí)。R. M. 加涅將學(xué)習(xí)結(jié)果分為五類，即言語信息、智慧技能、認(rèn)知策略、動作技能和態(tài)度。（三）學(xué)習(xí)過程：按照信息加工理論，加涅將學(xué)習(xí)過程分為預(yù)期、知覺、加工存儲、語義編碼、記

7、憶、推廣、滿足等階段。 （四）學(xué)習(xí)的條件：學(xué)習(xí)的條件可分為內(nèi)在條件和外在條件兩大類。 第二節(jié) 學(xué)習(xí)的基本理論 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）學(xué)習(xí)理論是選擇教學(xué)策略、手段與技術(shù)的基礎(chǔ)。 （二）學(xué)習(xí)理論及其研究通常提供了有關(guān)教學(xué)成分與教學(xué)設(shè)計(jì)之間關(guān)系的信息，指明了具體的教學(xué)策略和技術(shù)怎樣實(shí)現(xiàn)與特定的教學(xué)情境及其學(xué)習(xí)者特征相吻合。人力資源開發(fā)人員必須了解學(xué)習(xí)理論，以懂得在什么時候以及為什么要選擇某一種教學(xué)策略、方法、手段等。 （三）重點(diǎn)掌握行為主義、認(rèn)知主義、人本主義和建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論內(nèi)容及其對人力資源開發(fā)的啟示。 第三節(jié) 成人學(xué)習(xí)理論 重點(diǎn)內(nèi)容： （一） 掌握掌握諾爾斯有關(guān)成人學(xué)習(xí)的原則、

8、科爾布的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)模型、學(xué)習(xí)風(fēng)格及學(xué)習(xí)模型各階段的學(xué)習(xí)策略。 （二） 掌握非正式學(xué)習(xí)和偶發(fā)性學(xué)習(xí)理論。 第四節(jié) 組織學(xué)習(xí)理論 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）組織學(xué)習(xí)：阿吉里斯和舍恩認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)是指“發(fā)現(xiàn)錯誤，并通過重新建構(gòu)組織的‘使用理論’ （人們行為背后的假設(shè)，卻常常不被意識到）而加以改正的過程”。 （二）組織學(xué)習(xí)的類型：單環(huán)學(xué)習(xí)是指在不質(zhì)疑和改變系統(tǒng)的根本價值觀的情況下，對錯誤的檢測和糾正（可以是個體的、團(tuán)隊(duì)的、團(tuán)隊(duì)間的、組織的和組織間的）。它是在當(dāng)前的系統(tǒng)和文化框架下去提高組織的能力。雙環(huán)學(xué)習(xí)是重新評價組織目標(biāo)的本質(zhì)、價值和基本假設(shè)。 （三）組織學(xué)習(xí)的過程：阿吉里斯和舍恩提出組織學(xué)習(xí)過

9、程是由4個階段所組成：發(fā)現(xiàn)（discovery）、發(fā)明（invention）、執(zhí)行（production）和推廣（generalization）。 （四）組織學(xué)習(xí)中知識的創(chuàng)造與轉(zhuǎn)化過程：野中郁次郎等人提出了知識在組織中的創(chuàng)造與轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)模式，即“SECI”螺旋上升式組織學(xué)習(xí)模型。他們將知識劃分為顯性知識和隱性知識兩種。野中郁次郎等人認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是組織中隱性知識獲取、創(chuàng)造和傳播的過程，據(jù)此他們提出了組織學(xué)習(xí)與知識轉(zhuǎn)換過程的SECI模型，用來描述組織創(chuàng)造和轉(zhuǎn)換的過程。 第三章 人力資源開發(fā)需求評估 第一節(jié) 需求評估概述 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）需求評估：是指在設(shè)計(jì)和實(shí)施人力資源開發(fā)活動之

10、前，收集有關(guān)組織和員工的相關(guān)信息，然后采用一定的分析方法和技術(shù)對這些信息進(jìn)行分析和評價，以確定組織是否需要進(jìn)行人力資源開發(fā)活動以及人力資源開發(fā)活動的內(nèi)容等。它也是一種找出績效問題的原因及范圍，以及如何解決這些問題的方法。 （二）需求評估的類型：分為戰(zhàn)略需求評估、績效改進(jìn)需求評估、培訓(xùn)需求評估和勝任力評估等。 （三）需求評估的方法：調(diào)查問卷法、訪談法、觀察法、工作樣本法、閱讀技術(shù)手冊和記錄等五種方法。 （四）需求評估的參與者：需求評估過程是收集各種信息如組織信息、任務(wù)信息和人員信息的過程，需要多方人員的參與才能完成。 第二節(jié) 培訓(xùn)需求評估 重點(diǎn)內(nèi)容： 需求評估過程分為五個階段，

11、即組織支持、組織分析、需求分析、任務(wù)和KSA分析及人員分析，掌握每一個階段的主要內(nèi)容。 （一）需求分析是指在收集工作任務(wù)以及與之相關(guān)的知識、技能、能力等信息之前需要做的準(zhǔn)備工作。需求分析的主要工作是確定目標(biāo)工作或目標(biāo)任務(wù)。 （二）任務(wù)分析收集、組織、評估與工作（崗位）有關(guān)的任務(wù)、職責(zé)等信息的過程，以決定員工需要什么培訓(xùn)來提高工作效率的方法。 （三）人員分析是對員工現(xiàn)有的知識、技能和能力的評估，分析員工現(xiàn)有的KSAs能否有效地完成工作。 第三節(jié) 勝任力評估 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）勝任力的含義：勝任力是在工作或情境中，產(chǎn)生高效率或高績效所必須的人的潛在特征；同時只有當(dāng)這種特征能夠在現(xiàn)實(shí)中帶

12、來可衡量的成果時，才能稱為勝任力。 （二）勝任力模型：是指在組織中特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列勝任力的綜合描述。勝任力模型是對高效完成工作崗位的任務(wù)所需的人員的個性特征、知識、技能或行為的抽象概括，一般是由幾項(xiàng)勝任力要素所構(gòu)成。 （三）勝任力評估的步驟：勝任力評估分為三個步驟：確定工作計(jì)劃、進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、建立勝任力模型。 第四章 人力資源開發(fā)設(shè)計(jì) 第一節(jié) 教學(xué)設(shè)計(jì)概述 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）教學(xué)設(shè)計(jì)：是以學(xué)習(xí)理論為指導(dǎo)，依據(jù)對學(xué)習(xí)需求的分析，設(shè)計(jì)和安排學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方法和學(xué)習(xí)的環(huán)境，使學(xué)習(xí)效果達(dá)到優(yōu)化的系統(tǒng)決策過程。在人力資源開發(fā)活動中，一個有效的培訓(xùn)項(xiàng)目或教學(xué)設(shè)計(jì)包括確

13、定學(xué)習(xí)目的和目標(biāo)、設(shè)計(jì)課程內(nèi)容和教學(xué)方法、選擇培訓(xùn)師以及學(xué)習(xí)遷移（學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化）設(shè)計(jì)等內(nèi)容。 （二）教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的階段：典型的教學(xué)系統(tǒng)開發(fā)（Instructional Systems Development，ISD）包括分析、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施和評價等五個階段。 （三）教學(xué)設(shè)計(jì)理論：教學(xué)設(shè)計(jì)是受學(xué)習(xí)理論制約和指導(dǎo)的一種實(shí)踐活動。行為主義的教學(xué)設(shè)計(jì)一般被稱為第一代教學(xué)設(shè)計(jì)，以加涅為代表的教學(xué)設(shè)計(jì)為第二代教學(xué)設(shè)計(jì)，建構(gòu)主義的教學(xué)設(shè)計(jì)被稱為第三代教學(xué)設(shè)計(jì)。 第二節(jié) 學(xué)習(xí)目標(biāo)和內(nèi)容設(shè)計(jì) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）確定學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)是人力資源開發(fā)目標(biāo)的重要體現(xiàn)，人力資源開發(fā)目標(biāo)是通過學(xué)習(xí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。

14、良好的學(xué)習(xí)目標(biāo)是確定培訓(xùn)或教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方法的基礎(chǔ)，它有助于明確通過學(xué)習(xí)達(dá)成的結(jié)果，向受訓(xùn)者清楚地說明他們應(yīng)在培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后可收獲什么、可做些什么等。布盧姆將教學(xué)目標(biāo)分為認(rèn)知目標(biāo)、情感目標(biāo)和動作技能目標(biāo)等三類。 （二）課程設(shè)計(jì)：課程（curriculum）是學(xué)科或教學(xué)科目的意思，每門課程都包含預(yù)期的學(xué)習(xí)結(jié)果或?qū)W習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)內(nèi)容等，因此課程可以被看成是學(xué)習(xí)內(nèi)容的系統(tǒng)組織。課程設(shè)計(jì)是把學(xué)習(xí)的知識或技能進(jìn)行系統(tǒng)化的過程。通過將這些課程的知識或技能傳授給學(xué)習(xí)者（即教學(xué)過程），可以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)或?qū)W習(xí)目標(biāo)。 第三節(jié) 教學(xué)策略與教學(xué)媒體設(shè)計(jì) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）教學(xué)策略與教學(xué)方法設(shè)計(jì): 教學(xué)策略和方法設(shè)

15、計(jì)是教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)（ISD）的重要內(nèi)容，它是通過對需求的分析以及學(xué)習(xí)任務(wù)、學(xué)習(xí)者特征和學(xué)習(xí)環(huán)境的分析，作出一些可供選擇的教學(xué)策略或模式，然后將教學(xué)策略轉(zhuǎn)化為教學(xué)方法的過程。教學(xué)策略是制定計(jì)劃、選擇方法或進(jìn)行有目的活動過程中的一系列決策，或者說是教學(xué)計(jì)劃或方案的總體特征，是對教學(xué)途徑的總體描述。教學(xué)方法是教學(xué)策略的具體實(shí)施手段。 （二）教學(xué)媒體: 指在教學(xué)過程中傳遞信息的物質(zhì)工具。教學(xué)媒體的種類很多，按照感官來分主要包括聽覺媒體（廣播、磁帶等）、視覺媒體（書本、圖片、幻燈片等）、視聽型媒體（電視、電影、錄像等）、交互型媒體（多媒體等），按照媒體的表達(dá)手段可以劃分為口頭語言媒體、書面語言媒體（書籍

16、、幻燈片等）、非語言媒體（圖片、圖表、模擬設(shè)備、訓(xùn)練器械等）。 （三）教學(xué)環(huán)境的管理：教學(xué)環(huán)境管理主要是指課堂教學(xué)的物理環(huán)境的設(shè)計(jì)和管理，包括教學(xué)場地的選擇、課堂空間的設(shè)計(jì)等。物理環(huán)境對教學(xué)和學(xué)習(xí)效果有重要的影響。一些研究表明，如果學(xué)習(xí)環(huán)境與教學(xué)活動相吻合，將有助于教學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第五節(jié) 學(xué)習(xí)遷移設(shè)計(jì) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）學(xué)習(xí)遷移的含義：學(xué)習(xí)遷移（transfer of learning）是指在—種情景中技能、知識和理解的獲得或態(tài)度的形成對另一種情境中的技能、知識和理解的獲得或態(tài)度的形成的影響能達(dá)到什么程度。在人力資源開發(fā)領(lǐng)域，學(xué)習(xí)遷移被稱為培訓(xùn)遷移（transfer of train

17、ing）或培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)遷移是指受訓(xùn)者將培訓(xùn)中所獲得的知識、技能和態(tài)度等有效地應(yīng)用到工作中的程度。要掌握學(xué)習(xí)遷移的類型，如正遷移、負(fù)遷移和零遷移，近遷移和遠(yuǎn)遷移，低路遷移和高路遷移等。 （二）學(xué)習(xí)遷移理論：為了促使學(xué)習(xí)成果的遷移，在教學(xué)或培訓(xùn)設(shè)計(jì)中要運(yùn)用學(xué)習(xí)遷移理論，構(gòu)建在培訓(xùn)項(xiàng)目中用來提高學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化發(fā)生幾率的因素。學(xué)習(xí)遷移的理論有形式訓(xùn)練說、同要素理論、概括化理論和認(rèn)知結(jié)構(gòu)遷移理論。 （三）學(xué)習(xí)遷移的環(huán)境: 學(xué)習(xí)者能否將所學(xué)知識、技能有效地運(yùn)用于工作中，實(shí)現(xiàn)積極的遷移效果，受許多因素的影響。受訓(xùn)者因素、培訓(xùn)設(shè)計(jì)（即教學(xué)設(shè)計(jì)）、工作環(huán)境特點(diǎn)與學(xué)習(xí)結(jié)果和學(xué)習(xí)遷移之間是相互聯(lián)系的。要掌握

18、遷移模型，重點(diǎn)理解培訓(xùn)設(shè)計(jì)是影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的重要因素。工作環(huán)境指能夠影響培訓(xùn)遷移的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、轉(zhuǎn)化氛圍、在工作中應(yīng)用新技能的機(jī)會以及組織特征等。 第五章 人力資源開發(fā)的方法與技術(shù) 第一節(jié) 基于教室情境中的培訓(xùn)方法 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）講授法：是講授者運(yùn)用語音文字將信息傳遞給受訓(xùn)者方法。這種方法是人們最為熟悉的方法，應(yīng)用最為普通，也是最容易與其他培訓(xùn)方法結(jié)合使用的最簡便、最靈活、成本最低的一種培訓(xùn)方法。講授法有很多種形式，可根據(jù)培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)者人數(shù)多少、受訓(xùn)者知識技能狀況及講授者的情況等進(jìn)行選擇。 （二）研討法: 研討法實(shí)際上是針對單純

19、的講授法的缺點(diǎn)而設(shè)計(jì)的教學(xué)方法。該方法主要是通過建立培訓(xùn)者與受訓(xùn)者之間、受訓(xùn)者與受訓(xùn)者之間的雙向溝通機(jī)制來實(shí)現(xiàn)知識和信息的傳遞。 （三）案例法：案例法是通過提供若干真實(shí)或虛擬的故事，讓受訓(xùn)者在脫離工作的學(xué)習(xí)情境中體驗(yàn)理論知識的運(yùn)用過程，使他們對正確和錯誤的判斷、最優(yōu)和次優(yōu)的選擇等有更加直觀的印象。案例法通常與其他培訓(xùn)方法并用，尤其是與講授法合并使用，會使培訓(xùn)更加生動，能有效地克服講授法的缺點(diǎn)。要理解案例法的優(yōu)點(diǎn)及使用范圍。 （四）角色扮演法：角色扮演法（role—playing）是要受訓(xùn)者親自扮演一定的角色，并對自己及別人所扮演的角色進(jìn)行評價，在特定的情景中體驗(yàn)和評價角色的行為。通常情況下

20、，受訓(xùn)者在特定的場景中或情境下扮演分派給他們的角色，所有的受訓(xùn)者，包括扮演者和非扮演者都要參與討論和評價。角色扮演主要運(yùn)用在人際問題的分析、態(tài)度的改變以及人際關(guān)系技能的發(fā)展方面。角色扮演的培訓(xùn)方法，能夠使受訓(xùn)者有機(jī)會經(jīng)歷實(shí)際工作中發(fā)生的問題，受訓(xùn)者通過嘗試各種不同的方法來解決所面臨的問題，并且選擇最合適的方法解決組織難題。要掌握該方法的使用范圍。 第二節(jié) 模擬工作情境的學(xué)習(xí)方法 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）仿真模擬法：仿真模擬法（simulation）主要是通過對現(xiàn)實(shí)工作條件和情景的復(fù)制、重復(fù)和模擬，使受訓(xùn)者身臨其境去體驗(yàn)的培訓(xùn)方法。尤其適合必須進(jìn)行操作練習(xí)但又難以在實(shí)際工作中進(jìn)行實(shí)地演練的情

21、況。在組織中，模擬法已經(jīng)被廣泛用于員工技能的開發(fā)、人際關(guān)系技能的開發(fā)、管理技能的開發(fā)、管理決策過程及各種重大問題的解決過程中。 （二）游戲法：游戲法（Games）是設(shè)計(jì)一種商業(yè)運(yùn)作情景，要求受訓(xùn)者參與其中，擔(dān)任不同的角色，體驗(yàn)企業(yè)組織的決策過程，體驗(yàn)企業(yè)之間的競爭關(guān)系。游戲法的最大優(yōu)點(diǎn)就是其趣味性和競爭性特別吸引學(xué)員的參與興趣，激發(fā)學(xué)習(xí)者的深入思考，提高對問題的敏感度。 （三）虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)：虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)（Virtual Reality， VR）是使用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)來進(jìn)行工作模擬。通過虛擬現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)，能夠?qū)⑹苡?xùn)者帶到他們在工作中可能所處的各種情境之中。 第三節(jié) 在職培訓(xùn)方法與自我引導(dǎo)學(xué)習(xí)

22、重點(diǎn)內(nèi)容： （一）師徒式培訓(xùn)：學(xué)徒式培訓(xùn)（apprentices training）特別適用于各種技能性行業(yè)，是最早、最古老的一種培訓(xùn)方式。目前，這種方式又被現(xiàn)代企業(yè)加以改進(jìn)，增加了現(xiàn)代培訓(xùn)方法和培訓(xùn)技術(shù)；或者將師徒式培訓(xùn)方法融入到其他培訓(xùn)方式中，使之成為一種既實(shí)用又現(xiàn)代的能夠完成大量培訓(xùn)任務(wù)的有效模式?，F(xiàn)代企業(yè)中所運(yùn)用的師徒式培訓(xùn)，受訓(xùn)者既要在課堂中接受培訓(xùn)，又要在工作中接受有經(jīng)驗(yàn)的員工的指導(dǎo)和監(jiān)督。 （二）在職培訓(xùn)：這里主要指狹義的在職培訓(xùn)(on-the-job training)，即指在工作過程中，讓受訓(xùn)者接受有經(jīng)驗(yàn)、有資格的人員的指導(dǎo)，向有經(jīng)驗(yàn)的人員學(xué)習(xí)并練習(xí)工作技能。這是一種最普

23、遍、最常用的在實(shí)際工作過程中進(jìn)行的培訓(xùn)方式。在職培訓(xùn)的主要對象是新員工或者沒有經(jīng)驗(yàn)的員工，是通過觀察或者模仿有經(jīng)驗(yàn)的員工的實(shí)際工作過程來學(xué)習(xí)并熟悉本部門分派給他的工作的過程。 （三）教練式培訓(xùn)：教練（coaching）是陳述和分析人們?nèi)绾问褂靡豁?xiàng)具體技能和/或幫助人們提高或改善其工作績效的一個過程。教練的目標(biāo)是指在當(dāng)前基礎(chǔ)上如何提升人的能力。 （四）嵌入式培訓(xùn)：嵌入式培訓(xùn)（Embedded training）是指在實(shí)際的工作情境或工作過程中，加入訓(xùn)練的環(huán)節(jié)，意思是將培訓(xùn)環(huán)節(jié)“嵌入”到真實(shí)的工作中。這種培訓(xùn)方法通常用在工作環(huán)境難以復(fù)制和模仿，而僅僅為了訓(xùn)練而營造符合標(biāo)準(zhǔn)的工作條件又成本過高的

24、情況。 第四節(jié) 新興培訓(xùn)技術(shù) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)：遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)（distance learning）是指通過計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)對處于不同地點(diǎn)的受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)的技術(shù)。通過聲音、圖像、數(shù)據(jù)、教學(xué)軟件等的傳遞，使來自不同地域的受訓(xùn)者可以在同一時間或不同時間接收信息的傳遞、完成指定的練習(xí)任務(wù)、提交作業(yè)、進(jìn)行培訓(xùn)效果的反饋，等等。 （二）多媒體培訓(xùn)：多媒體技術(shù)不是各種信息媒體的簡單復(fù)合，它是一種把文本、圖形、圖像、動畫和聲音等形式的信息結(jié)合在一起，并通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行綜合處理和控制，能支持完成一系列交互式操作的信息技術(shù)。 （三）網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)：網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)（internet-based training）

25、是由公眾網(wǎng)或公司內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行傳遞，并通過 Web 瀏覽器為受訓(xùn)者提供互動在線培訓(xùn)的方式。目前，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)使用最多的培訓(xùn)技術(shù)。無論采用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，還是采用公司內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行培訓(xùn)都非常普遍。 （四）e-學(xué)習(xí)：e-學(xué)習(xí)的定義涉及廣泛，從簡單的技術(shù)運(yùn)用到提供整體教育方案和知識創(chuàng)建的綜合性強(qiáng)的設(shè)計(jì)。要掌握e-學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。 第六章 人力資源開發(fā)效果評估 第一節(jié) 人力資源開發(fā)效果評估概述 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）效果評估的含義：人力資源開發(fā)效果評估是系統(tǒng)地收集人力資源開發(fā)活動成果的信息，以衡量人力資源開發(fā)活動是否有效或達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程，并為下一步人力資源開發(fā)決策提供信息基礎(chǔ)。 （二）

26、效果評估的流程：人力資源開發(fā)效果評估是一個系統(tǒng)地收集描述性的或者判斷性的信息以進(jìn)行有效的人力資源開發(fā)決策的過程。效果評估之前首先需要進(jìn)行前端分析，也就是需求評估，以確定需要哪些知識、技能、行為方式或其他能力。如果前端分析沒有確定好目標(biāo)，則很難評估輸出的結(jié)果。開發(fā)可衡量的學(xué)習(xí)結(jié)果與設(shè)定衡量學(xué)習(xí)結(jié)果的尺度是設(shè)計(jì)效果評估的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上才能選擇評估策略和評估方法。決策輸出表示評估結(jié)果要為人力資源開發(fā)決策服務(wù)，組織可以依據(jù)評估數(shù)據(jù)來制定決策，來幫助組織提高和改進(jìn)績效。 第二節(jié) 人力資源開發(fā)效果評估理論與方法 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）四層次評估法：層次評估法是柯克帕特里克在20世紀(jì)50年代提出的一種

27、評估模式，它是以培訓(xùn)成果為標(biāo)準(zhǔn)劃分的四層次框架體系。這四個層次分別是反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果。第一層和第二層次的標(biāo)準(zhǔn)（反應(yīng)和學(xué)習(xí)）是在受訓(xùn)者返回工作崗位前收集的。第三層和第四層次的標(biāo)準(zhǔn)（行為和結(jié)果）衡量了受訓(xùn)者在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的程度，即第三層和第四層次的標(biāo)準(zhǔn)是用來判斷培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的。 （二） “結(jié)果評價體系”法：斯旺森和霍爾頓創(chuàng)立了“結(jié)果評價體系”( Results Assessment System )理論，試圖給實(shí)際工作者在評價組織的學(xué)習(xí)、績效和認(rèn)知方面提供了一個系統(tǒng)的、理論上完善的工作程序。 第三節(jié) 評估方案設(shè)計(jì) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）建立評估標(biāo)準(zhǔn)：選擇的評估標(biāo)準(zhǔn)是可信、有效、可

28、行等。 （二）評估標(biāo)準(zhǔn)的維度：諾伊將培訓(xùn)成果標(biāo)準(zhǔn)分成了五大類：認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率。 （三）評估標(biāo)準(zhǔn)的類型：可按不同的測量將評估標(biāo)準(zhǔn)分類，如內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部標(biāo)準(zhǔn)、定性標(biāo)準(zhǔn)與定量標(biāo)準(zhǔn)、主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)等。 第七章 員工發(fā)展 第一節(jié) 員工組織社會化與引導(dǎo)教育 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）員工引導(dǎo)：員工引導(dǎo)（employee orientation）是指企業(yè)為新雇員提供有關(guān)企業(yè)和工作的基本信息的活動。新員工進(jìn)入企業(yè)之后，希望能了解有關(guān)企業(yè)和工作的各方面信息，如有關(guān)新企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、文化、價值觀、行為方式、行為規(guī)范、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工資、福利等等，以便能夠調(diào)整自己

29、的行為方式或者價值觀，盡快融入到組織中。同樣，企業(yè)也需要新員工能盡快熟悉組織、適應(yīng)環(huán)境，改變其原有的某些價值觀、理念或行為方式，形成企業(yè)期望的價值觀、行為方式等。 （二）引導(dǎo)教育與員工的組織社會化：員工的組織社會化是指新員工獲得和掌握組織中自己所承擔(dān)的角色所必需的知識、技能、行為方式、行為規(guī)范、期望等的過程?；蛘撸瑔T工的組織社會化是組織向新員工灌輸與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系在一起的技能和文化的過程，其實(shí)質(zhì)是新員工由外部人“變成內(nèi)部人的過程”。員工的組織社會化過程是個相對漫長的過程，需要經(jīng)過三個階段：第一階段 預(yù)期的社會化階段、第二階段 適應(yīng)性階段、第三階段 角色管理階段 。 （三）員工引導(dǎo)教育的內(nèi)

30、容：企業(yè)的概況、工作環(huán)境和條件、規(guī)章制度和各種政策等，企業(yè)文化、企業(yè)的精神等方面的內(nèi)容，有關(guān)組織角色方面的內(nèi)容，工作中技術(shù)方面的內(nèi)容等四方面。 第二節(jié) 員工專業(yè)技能培養(yǎng) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）新手與專家：新手（novice）是指沒有完整掌握或熟練掌握自身崗位所需的專業(yè)知識和技能的人。專家（expert）是指不但完整、熟練地掌握了特定工作所需的專業(yè)知識和技能，能夠創(chuàng)造性地運(yùn)用專業(yè)知識和技能，并且能夠?qū)I(yè)知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等傳遞給新員工的人。掌握新手與專家的區(qū)別。 （二）專業(yè)技能：業(yè)技能通常被認(rèn)為是在一個特定的專業(yè)范圍內(nèi)所熟練掌握的技術(shù)和知識。另外，專業(yè)技能通常被認(rèn)為含有“水平”的意味，認(rèn)為

31、個人只能通過經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練來獲得專業(yè)技能——也就是提高其業(yè)務(wù)水平。 （三）專業(yè)技能的構(gòu)成要素：專業(yè)技能是由知識、經(jīng)驗(yàn)和解決問題的方法等三個要素構(gòu)成的綜合體。 第三節(jié) 職業(yè)生涯開發(fā) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）職業(yè)生涯開發(fā)的含義：為貫穿于個人整個生命周期的、與工作相關(guān)的經(jīng)歷的組合。職業(yè)生涯有客觀性的內(nèi)涵，如工作職位、工作職責(zé)、工作活動以及與工作相關(guān)的決策，也包含了主觀內(nèi)涵，如工作志向、期望、需要、價值觀以及對有關(guān)工作經(jīng)歷的感受等。組織職業(yè)生涯管理是組織幫助員工設(shè)計(jì)和規(guī)劃其職業(yè)生涯發(fā)展，為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展路徑，提供必要的教育培訓(xùn)和輪崗等發(fā)展機(jī)會，幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能和經(jīng)驗(yàn)等。 （

32、二）職業(yè)生涯發(fā)展循環(huán)模型。研究認(rèn)為，職業(yè)是隨時間流逝呈循環(huán)運(yùn)動的，每個人可能在一生的職業(yè)生涯道路上幾次經(jīng)歷這些階段，人們對其職業(yè)生涯可能存在多層次的決定和選擇。這些階段更可能是在多個組織中的多個職業(yè)角色上體現(xiàn)出來。 （三）組織和個人在職業(yè)生涯開發(fā)中的責(zé)任：在職業(yè)生涯開發(fā)和管理中，組織與個人都承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任并扮演一定的角色。 （四）職業(yè)開發(fā)工具：職業(yè)開發(fā)工具是指能增進(jìn)員工技能、能力、經(jīng)驗(yàn)和有效行為的各種技術(shù)和手段。 （五）職業(yè)高原問題：職業(yè)高原（career plateaus）是指員工在職業(yè)生涯發(fā)展過程中，當(dāng)職業(yè)發(fā)展達(dá)到一定高度后就進(jìn)入了一個相對停滯的時期。如果員工不能突破職業(yè)高原期，其職

33、業(yè)生涯就很難再進(jìn)一步發(fā)展。任何人在職業(yè)生涯發(fā)展中都會面臨職業(yè)高原問題，特別是進(jìn)入中年期，也是我們經(jīng)常說的中年危機(jī)。如果處理不好職業(yè)高原問題，員工會產(chǎn)生消沉、失望、情緒不安等，影響工作效率甚至辭職等。 第八章 管理開發(fā) 第一節(jié) 管理開發(fā)概述 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）管理開發(fā)的含義：管理開發(fā)（management development），也稱管理人員開發(fā)，是指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或?yàn)閬砉芾砉ぷ骺冃У幕顒??；蛘哒f，即管理開發(fā)是組織有意識地為其管理者（或者潛在的管理者）所提供的學(xué)習(xí)、成長和變化的機(jī)會，目的是讓他們具備進(jìn)行有效管理所需要的技能。 （二）管理者特質(zhì)與管理

34、開發(fā)：管理者的個人特質(zhì)（traits）與管理知識、技能不同，是管理者作為一個人所具有的特征。個人特質(zhì)或品質(zhì)表現(xiàn)出多種多樣的個人特性，如性格、脾氣、需求、動機(jī)、自信、遠(yuǎn)見、精神成熟和價值等方面。一些可測量的個性特征被確認(rèn)是有助于成為成功的管理者，如自信、控制導(dǎo)向的內(nèi)在聚焦、情緒穩(wěn)定、正直、強(qiáng)烈的權(quán)力動機(jī)、活力和忍耐力等都可能代表著有效領(lǐng)導(dǎo)者的個性特點(diǎn)。 有證據(jù)表明，個人特質(zhì)由先天能力和后天的學(xué)習(xí)共同決定，先天能力是發(fā)育早期從特殊類型的刺激或經(jīng)驗(yàn)中獲得的。另一些品質(zhì)，如價值、社會需要等，可能比其他的因素（如脾氣、生理需要）更容易受到后天學(xué)習(xí)的影響。 （三）管理技能與管理開發(fā)：管理技能與管理效能

35、有明顯的關(guān)系。許多研究從不同角度確認(rèn)了一些與管理效能相關(guān)的管理技能。關(guān)于管理技能的構(gòu)成，人們普遍接受的是卡茨（Katz）的管理技能三維分類法，即將管理技能分為概念技能、人際技能和技術(shù)技能。除了三種技能外，一些學(xué)者提出了有效領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備的情緒智力和學(xué)習(xí)能力等。 第二節(jié) 管理教育 重點(diǎn)內(nèi)容： 管理教育的形式：管理教育分為學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育專業(yè)學(xué)位主要分為工商管理碩士（MBA）和高級管理人員工商管理碩士（EMBA）兩種。專業(yè)學(xué)位教育重視應(yīng)用管理能力的培養(yǎng)。 第三節(jié) 管理培訓(xùn) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）評價中心技術(shù): 評價中心（Assessment Center）是指在標(biāo)準(zhǔn)化的模擬情境下

36、，要求受訓(xùn)者完成相應(yīng)的任務(wù)，以此來觀察受訓(xùn)者在模擬情境下所表現(xiàn)出的心理、行為以及組織和領(lǐng)導(dǎo)技能等。 （二）商業(yè)模擬：商業(yè)模擬是指在一個模擬的工作場所或者商業(yè)運(yùn)作環(huán)境中，讓受訓(xùn)者處理同真實(shí)經(jīng)歷相接近的事件。商業(yè)模擬技術(shù)能逼真地模擬企業(yè)運(yùn)營管理，通過模擬運(yùn)營管理，可以讓受訓(xùn)者有機(jī)會練習(xí)技能，可以有效激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)熱情，培養(yǎng)受訓(xùn)者分析問題和解決問題的能力。由于模擬是可以變化的，參與者可以作出不同的決策，考察不同決策的結(jié)果，這可以使參與者清楚地看出行動和這些行動對其他人的影響等。 （三）敏感性訓(xùn)練：敏感性訓(xùn)練又叫做“T-團(tuán)體訓(xùn)練”、“實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練”、“人際關(guān)系訓(xùn)練”或“領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練”等。敏感性訓(xùn)練的目的

37、是讓受訓(xùn)者在團(tuán)體學(xué)習(xí)環(huán)境中相互影響，提高受訓(xùn)者對自己的感情和情緒、自己在組織中所扮演的角色，以及自己和別人的相互影響關(guān)系的敏感性。通過訓(xùn)練，受訓(xùn)者可以改善和發(fā)展對自己和他人行為模式的意識和敏感性，從而改變自己的團(tuán)隊(duì)行為，達(dá)到提高組織效率和個人滿意度的目標(biāo)。 第四節(jié) 在職體驗(yàn)開發(fā) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）職務(wù)輪換：職務(wù)輪換（Job Rotation），也稱崗位輪換，是企業(yè)根據(jù)管理人員開發(fā)計(jì)劃，讓管理人員到不同部門擔(dān)任職務(wù)，以豐富管理工作經(jīng)驗(yàn)，從而達(dá)到開發(fā)管理者的目的。對于高層管理人員來說，應(yīng)當(dāng)具有對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向

38、移動，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事進(jìn)行更廣泛的交往和接觸。 （二）教練法：教練法是近些年歐美企業(yè)較為流行的人員開發(fā)方法，在一般員工開發(fā)和管理人員開發(fā)中到廣泛使用。在管理開發(fā)中，教練法也稱為高管教練法（executive coaching）。培訓(xùn)對象一般是高級執(zhí)行官，教練通常是一個成功的前執(zhí)行官，或外部的顧問。 （三）行動學(xué)習(xí)：行動學(xué)習(xí)法成為國外企業(yè)管理人員開發(fā)和管理技能培訓(xùn)的一種有效方法和學(xué)習(xí)模式。行動學(xué)習(xí)是由問題、計(jì)劃、行動、反思四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個連續(xù)循環(huán)。（四）繼任計(jì)劃: 繼任計(jì)劃（Succession Planning） 又稱接班人計(jì)劃，是指事先確定關(guān)鍵職位，為其

39、挑選后備人才，并對這些后備人才進(jìn)行開發(fā)的過程。繼任計(jì)劃是一種針對中高級管理人員的個別化的開發(fā)方式。 第九章 績效改進(jìn)與績效咨詢 第一節(jié) 人力績效技術(shù) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）人力績效技術(shù)的涵義：人力績效技術(shù)（Human performance Technology，HPT）是一套用于解決與個體、團(tuán)隊(duì)和組織績效相關(guān)問題的方法和過程。許多機(jī)構(gòu)和學(xué)者從不同角度對其進(jìn)行解釋。人力績效技術(shù)使用從其他學(xué)科（行為心理學(xué)、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、組織開發(fā)、人力資源管理等）引入的各種解決方案，來解決組織中的績效問題。他強(qiáng)調(diào)對績效的期望狀態(tài)和實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)格分析，進(jìn)而識別引發(fā)績效差距的原因，并提供多種問題解決方案，對變

40、革進(jìn)行管理，并對變革結(jié)果進(jìn)行評價。 （二）人力績效系統(tǒng)：人力績效技術(shù)的重要任務(wù)是開發(fā)和管理人力績效系統(tǒng)，并利用系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)組織和個體的目標(biāo)?？冃到y(tǒng)是人們工作的物理與心理環(huán)境，教學(xué)系統(tǒng)只是績效系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)?？冃到y(tǒng)由七個要素構(gòu)成，即期望、能力、知識與技能、工作/任務(wù)設(shè)計(jì)、激勵、反饋、工具和資源。 第二節(jié) 績效改進(jìn)與管理 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）：績效改進(jìn)（performance Improvement）是運(yùn)用人力績效技術(shù)，發(fā)現(xiàn)和分析個人與組織的績效差距，設(shè)計(jì)和開發(fā)組織績效系統(tǒng)，以提高個人和組織績效的過程。 （二）系統(tǒng)績效改進(jìn)模型：組織是一個復(fù)雜系統(tǒng)，其各組成部分，如組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品

41、和服務(wù)、薪酬體系、客戶等是相互聯(lián)系的。為了提高個人和組織績效，必須要認(rèn)識到系統(tǒng)內(nèi)部以及系統(tǒng)與外部之間的聯(lián)系，全面考慮影響績效的各種因素。 1．拉姆勒-布拉奇的績效模型 拉姆勒和布拉奇從組織的全局視角出發(fā)，通過研究如何有效管理組織、運(yùn)營過程和個人等三個層面的績效，開發(fā)了一個獲取競爭性優(yōu)勢的績效管理框架。他們在其模型中假設(shè)，組織的失敗不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏對影響組織、運(yùn)營過程和個人績效之變量的理解。拉姆勒和布拉奇把這些變量稱為“績效杠桿”。有了對這些變量的完整了解和全面管理，就能產(chǎn)生高的績效。 拉姆勒和布拉奇從系統(tǒng)觀出發(fā)，認(rèn)為組織內(nèi)部和外部“生態(tài)系統(tǒng)”的各個部分都是彼此聯(lián)系的。為了

42、提高組織或個人績效，必須首先認(rèn)識這些聯(lián)系。他們將績效分為三個層次，每個層次又包含三個績效變量，據(jù)此提出了九個績效變量的矩陣模型，以分析組織工作的效果，對組織的管理給予系統(tǒng)性指導(dǎo)。 2．斯旺森的績效診斷矩陣模型 斯旺森通過增加績效變量的數(shù)量而擴(kuò)展了拉姆勒-布拉奇的模型。與拉姆勒-布拉奇的模型相類似，斯旺森的模型也是由績效層次和績效變量兩個核心部分組成。像所有多層次模型一樣，斯旺森的模型強(qiáng)調(diào)，不良的體系總是會壓制優(yōu)良的員工。當(dāng)工作體系束縛了有才能的員工的手腳并且對他們的優(yōu)良表現(xiàn)給予懲罰時，他們或者辭職不干，或者磨洋工。同樣，即使工作流程設(shè)計(jì)的合理，如果由于組織政策和程序的缺陷而雇傭了缺乏工作能

43、力的員工，再多的培訓(xùn)也無法使這些員工達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。 2．績效管理中不同人員的角色和職責(zé) 在績效管理中，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、人力資源開發(fā)專業(yè)人員和員工扮演不同的角色和承擔(dān)不同的職責(zé)杰里. W. 吉雷，安. 梅楚尼奇. 組織學(xué)習(xí)、績效與變革——戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導(dǎo)論. 北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：204-215. 。 （1）領(lǐng)導(dǎo)者的角色和職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)者（主要指高層管理者）在績效管理中主要扮演變革的擁護(hù)者和績效改進(jìn)的倡導(dǎo)者兩個角色。領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)發(fā)起組織轉(zhuǎn)型，負(fù)責(zé)開展有關(guān)倡議活動以使組織改變其文化、結(jié)構(gòu)、工作氛圍、工作設(shè)計(jì)以及增強(qiáng)公司競爭力所需的對產(chǎn)和服務(wù)的根本性確認(rèn)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者

44、應(yīng)該主導(dǎo)和支持績效管理過程，公開地進(jìn)行績效管理，獲取支持績效管理的必要資源，并為績效管理過程身體力行。 （2）管理者的角色和職責(zé) 管理者負(fù)責(zé)推動和執(zhí)行績效管理，他們扮演績效教練、學(xué)習(xí)的促進(jìn)者、指導(dǎo)者、績效直面者和職業(yè)咨詢者等五個不同的角色?？冃Ы叹毷侵冈诳冃Ч芾碇?，管理者負(fù)責(zé)與員工建立和諧的關(guān)系，鼓勵面對面的溝通，積極地融入工作中去，并且憑借良好的、傾聽、提問和促進(jìn)技能獲取期望的經(jīng)營成果。學(xué)習(xí)促進(jìn)者是指管理者應(yīng)該引導(dǎo)員工，幫助他們掌握與新技能、新知識相適合的行為。指導(dǎo)者是指管理者應(yīng)該與員工分享個人的和職業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，努力幫助員工成長和發(fā)展。績效直面者是指管理者應(yīng)該放棄控制和統(tǒng)治，使自己從權(quán)威角

45、色轉(zhuǎn)變到參與角色，以平和的心態(tài)處理不良績效。從績效管理的角度看，職業(yè)咨詢顧問是管理者的最重要的角色。扮演這種角色的管理者，應(yīng)該鼓勵員工對未來的職業(yè)生涯進(jìn)行獨(dú)立思考，同時對其成長給與積極的指導(dǎo)。 為了提升組織績效，管理者必須承擔(dān)的主要職責(zé)是：建立協(xié)作關(guān)系，設(shè)定洽淡的目標(biāo)，促進(jìn)績效提升以及進(jìn)行績效總結(jié)；進(jìn)行開發(fā)型評估，制定員工成長和發(fā)展計(jì)劃以及實(shí)施后續(xù)計(jì)劃；負(fù)責(zé)將薪酬、獎勵與員工的成長和發(fā)展掛鉤，并且支持績效提升和變革。 （三）人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色和職責(zé)：在績效管理中，人力資源開發(fā)專業(yè)人員主要角色是績效咨詢顧問和組織開發(fā)變革代理人。其主要職責(zé)包括開發(fā)學(xué)習(xí)遷移策略、管理績效管理過程、評價績

46、效管理過程和績效咨詢等。 第三節(jié) 績效咨詢 重點(diǎn)內(nèi)容： 績效咨詢是由美國學(xué)者D. 羅賓遜和J. 羅賓遜在二十世紀(jì)90年代提出的一個概念。在組織中，員工績效低下的原因很多，例如員工缺乏工作所需的知識、技能、能力或工作態(tài)度不積極，也可能是因?yàn)榻M織沒有創(chuàng)造出良好的工作氛圍，或者說沒有安排適當(dāng)崗位讓員工有效地工作。 （一）績效咨詢的含義：績效咨詢（ Performance Consulting）就是績效咨詢顧問對個體和組織的績效或有效性進(jìn)行全方位評價，診斷績效問題，分析產(chǎn)生問題的原因以及提出解決方案的過程。在組織績效改進(jìn)中，績效咨詢顧問扮演了重要的角色。 （二）績效咨詢顧問的角色：績效咨詢顧

47、問是指幫助組織解決績效問題的人員。績效咨詢顧問可能是培訓(xùn)者、分析師、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或項(xiàng)目經(jīng)理等。在組織中，人力資源開發(fā)專業(yè)人員可以同時充當(dāng)傳統(tǒng)的培訓(xùn)人員和績效咨詢顧問兩種角色。 （三）績效咨詢顧問的技能和能力：為了能勝任績效咨詢工作，績效咨詢顧問需要一套能夠執(zhí)行任務(wù)的技能和能力?？冃ё稍兗寄芫哂幸欢ǖ莫?dú)特性，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)角色中取得成功的人未必能夠勝任績效提升的工作或角色?？冃ё稍冾檰枒?yīng)具備業(yè)務(wù)知識、人力績效技術(shù)知識、與他人合作的技能、咨詢技能和變革管理技能等方面的知識與技能。 （四）績效咨詢的階段：績效咨詢一般包括績效分析、原因分析、干預(yù)選擇和變革管理等階段。 第十章 組織變革與組織開發(fā)

48、 第一節(jié) 組織變革與組織開發(fā) 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）組織變革的含義：組織變革是通過改進(jìn)組織使命、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和企業(yè)文化，或是改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和行為模式等，以使組織更有效率的運(yùn)作，增進(jìn)組織績效，提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。組織變革涉及個體、群體和組織三個層面。 （二）組織變革的類型：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可將組織變革分成許多種類。按變革的內(nèi)容分，組織變革可分為組織結(jié)構(gòu)重組、組織再造、技術(shù)變革、企業(yè)文化變革和人員改革等。也可以根據(jù)變革的深度和廣度，將組織變革分為漸進(jìn)式變革與轉(zhuǎn)型式變革。漸進(jìn)式變革涉及的是更微小和更易于適應(yīng)的變化，而轉(zhuǎn)型式變革則是方向和視角上大的轉(zhuǎn)變。 （三）組織變革的阻力：組織面臨來自

49、內(nèi)部和外部的壓力促使其變革，同時也面臨各種各樣的阻力，阻礙著組織的變革。阻礙組織變革的因素多種多樣，概括起來主要有兩類，一類是人的抵抗，一類是組織和團(tuán)隊(duì)的抵抗。人的抵抗因素主要包括經(jīng)濟(jì)的不安定、對未知的恐懼、害怕失敗、對社會關(guān)系的威脅、難以改變原有的習(xí)慣和對變革的認(rèn)識不足；組織和團(tuán)隊(duì)的抵抗因素主要包括結(jié)構(gòu)的慣性、工作團(tuán)體的慣性、威脅到已存在的權(quán)利平衡以及對先前失敗經(jīng)歷的恐懼等。 （四）組織開發(fā)：組織開發(fā)（Organization Development），也稱作組織發(fā)展。組織發(fā)展是一種應(yīng)用行為科學(xué)知識、旨在提高組織效率和組織健康為目標(biāo)的，由高層管理者控制的，在組織范圍內(nèi)實(shí)施的有計(jì)劃的干預(yù)措施

50、。在此之前，組織開發(fā)實(shí)踐是以系統(tǒng)的實(shí)施組織變革和以提升組織績效為目的，但當(dāng)時并沒把這些實(shí)踐活動稱作組織開發(fā)。對于組織開發(fā)的含義，人們對并沒有一致的看法，而是從不同角度進(jìn)行定義。 第二節(jié) 組織變革與開發(fā)理論 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）勒溫的場理論：組織變革的經(jīng)典理論是勒溫的場理論（Lewin’s Force Field）。勒溫理論的最基本概念是“場”，他認(rèn)為所有行為可以被看作為在給定時間范圍內(nèi)場的某種狀態(tài)的變化。對個人而言，這個場就是個人的生命空間（life space）。這個生命空間構(gòu)成了場，場可以依任何社會結(jié)構(gòu)單元和組織而存在，因此，任何一個團(tuán)隊(duì)、一個部門或一個組織都可被界定為一個場。勒溫認(rèn)為

51、，行為依賴于現(xiàn)實(shí)存在的場，而非發(fā)生在過去或?qū)硪l(fā)生的事情，但歷史和預(yù)期事件能夠在現(xiàn)實(shí)中得到顯示，并對行為產(chǎn)生影響。 勒溫將變革概括分為解凍、變革、再凍結(jié)三個步驟，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定組織變革過程。勒溫的變革模型是以他的“力場”理論為基礎(chǔ)的，因此，他的組織變革模型也叫做“場”組織變革模型。 （二）社會技術(shù)系統(tǒng)理論：社會技術(shù)系統(tǒng)（sociotechnical systems）理論是埃里克特里斯特（EricTrist）他將塔維斯托克研究所的工作方法轉(zhuǎn)用到組織領(lǐng)域的研究成果。特里斯特和班福斯（Trist & Bamforth，1951）研究了一個成功的煤礦。在當(dāng)時，盡管有大量投資用

52、于改進(jìn)采煤技術(shù)，大多數(shù)的煤礦企業(yè)仍面臨巨大的困難。他們觀察到這個成功的煤礦不僅僅在技術(shù)方面下功夫，而在工作的社會結(jié)構(gòu)上也做了改進(jìn)（自主工作小組）。因而他們認(rèn)識到，煤礦業(yè)大部分問題產(chǎn)生的原因是沒有認(rèn)識到技術(shù)變革必須伴隨著工作的社會結(jié)構(gòu)變革。 社會技術(shù)系統(tǒng)理論認(rèn)為，組織既是一個社會系統(tǒng)，又是一個技術(shù)系統(tǒng)，兩者有密切的關(guān)系并相互影響。只有既滿足社會系統(tǒng)的需要，又滿足技術(shù)系統(tǒng)的需要的組織，才是最好的組織。而且，組織又受到環(huán)境的影響，隨環(huán)境的變化而變化，是一個動態(tài)的組織。如果組織在進(jìn)行變革中，只考慮技術(shù)系統(tǒng)，只關(guān)注的是通過改進(jìn)工作流程、工作方法或技術(shù)設(shè)備，變革則難以成功；反之亦然。 （三）基于一般系

53、統(tǒng)理論的組織變革理論：伯克-利特文提出了一個組織變革的模型。根據(jù)伯克和利特文的觀點(diǎn)，該模型從一般系統(tǒng)理論出發(fā)，試圖找出復(fù)雜的組織變量之間的相互關(guān)系，并區(qū)分組織變革中的轉(zhuǎn)換和漸進(jìn)的動力機(jī)制。該模型描繪了基本變量和子系統(tǒng)如何預(yù)計(jì)和解釋組織的績效，以及子系統(tǒng)是如何影響變革的。 第三節(jié) 組織開發(fā)的過程 重點(diǎn)內(nèi)容： 基于行動研究法的內(nèi)容，組織開發(fā)分為介入、啟動、分析和反饋、行動計(jì)劃、實(shí)施、采納、評估等幾個步驟。 （一）介入：介入是組織開發(fā)的第一步。介入是組織開發(fā)咨詢顧問對需要變革或需要幫助的組織進(jìn)行定位的過程。 （二）啟動：啟動是指咨詢顧問進(jìn)入組織，進(jìn)入角色，圍繞問題進(jìn)行工作并獲得對變革的認(rèn)

54、可過程。此階段主要為變革的實(shí)施做好輔助工作，包括：確定預(yù)期的變革是什么樣的；變革應(yīng)該在何時發(fā)生；誰支持，誰反對；希望變革的原因是什么，反對變革的原因是什么等，咨詢顧問在此階段與客戶建立一種心理上的默契，以促進(jìn)日后的合作。 （三）分析和反饋：分析和反饋是指收集有關(guān)問題的信息并向決策者和變革參與者提供反饋信息的過程。該階段包括許多具體的活動，這些活動對整個組織開發(fā)活動的成功與否起著至關(guān)重要的作用。 （四）行動計(jì)劃：行動計(jì)劃是指OD專家和客戶成員要共同達(dá)成采取進(jìn)一步行動方案的過程。行動計(jì)劃是組織開發(fā)的一個關(guān)鍵步驟。它是由一系列的活動、行為和事件構(gòu)成的，目的是幫助組織提高績效。在這個階段，具體行動

55、計(jì)劃的采用取決于組織文化、技術(shù)條件、組織環(huán)境、問題的診斷以及干預(yù)的時間和費(fèi)用等。行動計(jì)劃的設(shè)計(jì)是診斷的必然結(jié)果。 （五）實(shí)施和采納：實(shí)施和采納階段是要促成組織從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變階段，如組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組、工作重新設(shè)計(jì)、采用了新方法和新程序以及新的組織文化、新行為等。當(dāng)組織從當(dāng)前狀態(tài)向期望的未來狀態(tài)轉(zhuǎn)變時，這些行動并不能立即完成，而是還需要一段時間。 （六）評估：為了確定組織開發(fā)計(jì)劃是否被成功地實(shí)施，是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，要對組織開發(fā)干預(yù)手段和開發(fā)結(jié)果進(jìn)行評價。評估是一系列按計(jì)劃進(jìn)行的信息收集和分析活動，并判斷一個組織開發(fā)活動的價值，其目的是對開發(fā)活動加以改進(jìn)或決定該活動是否要

56、繼續(xù)，以及向變革的負(fù)責(zé)人提供一個針對變革活動過程和結(jié)果的令人滿意的評價。 第四節(jié) 組織開發(fā)干預(yù)措施 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）調(diào)查反饋：調(diào)查反饋法（survey feedback）是一種使用廣泛的組織開發(fā)干預(yù)方法，它是用問卷的形式收集與組織和員工所存在問題的相關(guān)信息，進(jìn)行分析，然后向調(diào)查對象反饋信息，并共同制定計(jì)劃使組織得到改進(jìn)的方法。 （二）質(zhì)量圈：質(zhì)量圈（Quality Circle）是通過建立小的工作團(tuán)隊(duì)，讓員工參與其中，提出、分析并解決實(shí)際問題的一種管理方法，它是質(zhì)量管理的一種工具。日本企業(yè)首先創(chuàng)造了這一方法，其目的在于推動整個企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量。 （三）團(tuán)隊(duì)建設(shè)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)（team

57、building）是由團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)存在的問題進(jìn)行診斷分析，找出問題存在的原因，然后制定行動計(jì)劃，解決問題。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是非常流行的組織開發(fā)手段，其目的是改進(jìn)工作團(tuán)隊(duì)的解決問題的能力，提高工作團(tuán)隊(duì)的有效性。 （四）組織再造：組織再造（Strategic Reconstruction）是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新思考和再設(shè)計(jì)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效改進(jìn)的目標(biāo)。組織再造是要改變企業(yè)在工業(yè)時代構(gòu)建的組織模式，充分利用信息技術(shù)手段和現(xiàn)代管理理念，建立符合信息時代要求的組織模式。工業(yè)革命以來，組織開始采用把各項(xiàng)工作分成各種專業(yè)活動的方式，每一個專業(yè)部門都聚焦于組織整體生產(chǎn)過程的一個特定方面。組織再造就是要它打破每個

58、專業(yè)工作部門的界限，把它們變成更加整合的、跨部門的工作流程，這樣的工作流程能使組織變得更加靈活，更加能適應(yīng)競爭環(huán)境、顧客需求、產(chǎn)品生命周期和技術(shù)等方面的變化。 （五）文化變革：組織文化是指組織內(nèi)部和人員所共享的一系列價值觀、信仰和規(guī)范等。組織文化影響和制約著員工的價值觀、行為等，它暗示著組織成員應(yīng)該如何做工作、評價工作、員工之間應(yīng)該如何相互聯(lián)系以及其對其他人的重要性等。 （六）建立學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織（learning organization）是一個不斷開發(fā)適應(yīng)能力與變革能力的組織。 學(xué)習(xí)型組織關(guān)注任何能夠使個體、團(tuán)隊(duì)和組織持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步的行為。學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)是鼓勵組織中的每一個人

59、（員工、管理者、主管和技術(shù)人員）更積極地投身到擴(kuò)展他們技能和提高組織效力的行為中去。雖然學(xué)習(xí)是植根于個體的，但組織可以產(chǎn)生一個積極的學(xué)習(xí)環(huán)境。從傳統(tǒng)型組織轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織就是要建立一個積極的學(xué)習(xí)環(huán)境，來支持成員的學(xué)習(xí)。當(dāng)個體知道他們的工作如何能夠更好地適應(yīng)更大的系統(tǒng)時，就說明一個積極的學(xué)習(xí)環(huán)境形成了。 圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)原則，以區(qū)別于傳統(tǒng)型組織。這五項(xiàng)原則是：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)性思考。 第十一章 戰(zhàn)略人力資源開發(fā) 第一節(jié) 戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的含義和特征 重點(diǎn)內(nèi)容： （一）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的含義：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是主動（proactive）采取的與

60、組織戰(zhàn)略規(guī)劃和文化變革相聯(lián)系的各種系統(tǒng)的學(xué)習(xí)活動或干預(yù)措施，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)活動所采取的培訓(xùn)活動是反應(yīng)式的（reactive），是針對具體問題而采取的零碎的、非系統(tǒng)化的干預(yù)措施。只有將人力資源開發(fā)納入到公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略中，人力資源開發(fā)活動才是戰(zhàn)略性的。 （二）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的特征：加瑞文（Thomas N.Garavan）對戰(zhàn)略人力資源開發(fā)進(jìn)行研究，提出戰(zhàn)略人力資源開發(fā)具有九個重要特征，它們是，（1）人力資源開發(fā)活動與組織使命和目標(biāo)的整合；（2）高層管理者的支持；（3）環(huán)境掃描；（4）存在人力資源開發(fā)規(guī)劃和政策；（5）直線經(jīng)理的承諾和參與；（6）存在互補(bǔ)的人力資源管理活動；（7）擴(kuò)展的培

61、訓(xùn)者角色；（8）意識到文化的作用；（9）強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)活動的評估。麥克拉肯（M. McCracken）等人對加瑞文提出的戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的九個特征進(jìn)行了改進(jìn)和重新解釋，提出了九個新的特征，即：1．塑造組織的使命和目標(biāo)。2．高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)。3．由高層管理者進(jìn)行環(huán)境掃描。4．人力資源開發(fā)：戰(zhàn)略、規(guī)劃和政策。5．與直線經(jīng)理是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。6．與HRM是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。7．培訓(xùn)者作為組織變革的顧問。8．有能力影響企業(yè)的文化。9．強(qiáng)調(diào)成本效益評估。 三、培訓(xùn)、人力資源開發(fā)和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的區(qū)別：麥克拉肯等根據(jù)組織中人力資源開發(fā)的成熟度提出了一個戰(zhàn)略人力資源開發(fā)模型，用來說明培訓(xùn)、人力資源開發(fā)和戰(zhàn)略

62、人力資源開發(fā)之間的區(qū)別。人力資源開發(fā)在組織戰(zhàn)略制定中的積極、主動和有影響的角色，培訓(xùn)、人力資源開發(fā)和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是遞進(jìn)的和發(fā)展的關(guān)系。 第二節(jié) 戰(zhàn)略人力資源開發(fā)系統(tǒng)與實(shí)踐 重點(diǎn)內(nèi)容： 主要掌握戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的動態(tài)模型，從全球環(huán)境、內(nèi)部企業(yè)環(huán)境、工作和個人等四個層次來分析戰(zhàn)略人力資源開發(fā)。 （一）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的環(huán)境和組織背景：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)關(guān)注人力資源開發(fā)活動和外部環(huán)境的相互作用和影響。正確分析和理解環(huán)境的影響，對于開發(fā)和執(zhí)行戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是非常重要的，有利于人力資源開發(fā)的專業(yè)水平不斷提高。人力資源開發(fā)的環(huán)境包含四個層面：（1）全球環(huán)境；（2）組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和領(lǐng)導(dǎo)

63、能力；（3）與特別工作相聯(lián)企業(yè)所具有的價值和獨(dú)特性；（4）個人期望、就業(yè)能力和職業(yè)生涯。 （二）SHRD焦點(diǎn)和定位：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)主要用來改善企業(yè)專有的能力和技能，如可用于完善公司的具體能力和技能，以及一些實(shí)踐，如員工組織社會化、 技能培訓(xùn)與績效管理。戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的定位（orientation）主要是指人力資源開發(fā)與一線經(jīng)理人員的聯(lián)系和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、以及人力資源開發(fā)是組織變革的代理等。 （三）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的實(shí)踐內(nèi)容：吉雷和梅楚尼奇提出了一個理解戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的框架，該框架由組織績效、組織學(xué)習(xí)和組織變革三方面內(nèi)容構(gòu)成。 五、試題舉例 一、判斷題（判斷下列各題是否正確。正確的在括號內(nèi)寫上“∨”，錯誤的在括號內(nèi)寫上“Ⅹ”） 1. 組織人力資源開發(fā)的目的是為了提升員工現(xiàn)有的知識、技能、能力，而不是為了開發(fā)員工的潛能。（ ） 二、填空題 1. 組織人力資源開發(fā)的目的是 。 三、名詞解釋 1. 人力資源開發(fā) 四、簡答題 1．簡述人力資源開發(fā)實(shí)踐活動的內(nèi)容。 五、論述題 企業(yè)為什么重視人力資源開發(fā)活動？ 【精品文檔】第 21 頁