專題講座資料（2021-2022年）東財《內(nèi)部控制與風險管理》考前模擬題

一、單項選擇題 (只有一個正確答案) 【1】 下列風險評價方法中，屬于風險管理單位對風險事故的頻率或者傷害的嚴重程度進行評估的是（風險度評價法）。 【2】 財產(chǎn)保護的目標是（保護資產(chǎn)的完整性）。 【3】 下列風險中，可以分散的是（經(jīng)營風險）。 【4】 在選擇應(yīng)收賬款的函證時，對于大金額賬項應(yīng)采用（肯定式函證）。 【5】 預(yù)算控制的重點在于（執(zhí)行預(yù)算） 【6】 文件記錄控制的核心是（會計系統(tǒng)控制）。 【7】 下列風險識別方法中，分析風險事件原因最基本、最常用的方法是（風險清單法）。 【8】 客戶付款政策的一般授權(quán)批準權(quán)限應(yīng)授予（銷售部門）。【9】 “對年末分配方案的審議和審批”其控制范疇屬于（出資者控制）。 【10】 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強、影響范圍廣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當實行的審批制度是（集體決策審批）。 【11】 財務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟活動尚未發(fā)生之前所進行的控制是（事前控制）。 【12】 內(nèi)部控制的指導思想是（不相容職務(wù)分離）。 【13】 對在規(guī)定的時間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（現(xiàn)金折扣）。 【14】 企業(yè)風險管理的第一階段是（以“安全與保險”為特征的風險管理）。 【15】 專門研究內(nèi)部控制問題的委員會即COSO產(chǎn)生的階段是（內(nèi)部控制整合框架階段）。 【16】 目標控制的首要步驟是（目標分解） 【17】 貨幣資金收付的授權(quán)批準模式中容易造成腐敗的是（“一支筆”模式）。 【18】 以下是以勞動和實物等計量的預(yù)算是（非財務(wù)預(yù)算）。 【19】 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責任人是（單位負責人）。 【20】 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（董事會控制） 二、多項選擇題 【21】 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（C: 基本規(guī)范 D: 具體規(guī)范 E: 應(yīng)用指南）。 【22】 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制要素組成為（A:控制環(huán)境C:會計系統(tǒng)D:控制程序）。 【23】 銷售合同控制的內(nèi)容有（A: 銷售談判 B: 合同訂立 D: 合同審批）。 【24】 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（A: 董事會 B: 經(jīng)理 C: 財務(wù)人員 D: 其他員工）。 【25】 推行目標管理的要求包括（A: 端正對目標管理的認識 E: 指定目標不能草率）【26】 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（C: 資本市場發(fā)育不完善 D: 投資者風險意識淡薄 E: 公司內(nèi)部缺乏制衡機制 ）?！?7】 銷售與收款內(nèi)部控制的目標包括（ ）。 A: 保證商品安全完整 B: 保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進行 C: 保證貨款的及時收回及貨幣資金的安全完整 D: 確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實與合法 E: 保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實完整 【28】 下列屬于靜態(tài)風險的是(C: 財產(chǎn)風險 D: 責任風險E: 違約風險)。 【29】 考核預(yù)算時常使用的方法有（）。A: 比例分析法 C: 比較分析法 D: 因素分析法 E: 平衡分析法【30】 預(yù)算的編制原則有（ ） A: 目標導向原則 B: 量力而出、量力而行原則 C: 預(yù)測、決策原則 E: 堅持效益優(yōu)先原則 【31】 風險評價的標準包括（ ）。 C: 正常損失期望 D: 可能的最大損失 E: 最大可能損失 【32】 授權(quán)批準控制中需要遵守的原則包括（ ）。 A: 有關(guān)事項的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準 B: 授權(quán)批準后的事項必須執(zhí)行 C: 授權(quán)批準必須要有明確的責任 D: 授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄 E: 對越權(quán)批準行為和拒絕執(zhí)行批準事項的行為必須進行懲處 【33】 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。 A: 支付申請 B: 支付審批 C: 支付審核 D: 辦理支付 【34】 控制從控制主體角度分為（A: 內(nèi)部控制 B: 外部控制）。 【35】 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。 A: 接受客戶訂貨單 B: 分析信用 C: 開票發(fā)貨 D: 結(jié)算記賬 【36】 風險反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（ ）。 A: 規(guī)避風險 B: 減少風險 C: 分擔風險 D: 接受風險 【37】 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。 A: 控制標準的設(shè)定 B: 控制標準的執(zhí)行 C: 結(jié)果與差異分析 E: 反饋與糾正 【38】 損失發(fā)生前的風險管理目標包括（A:減輕和消除精神壓力E:降低損失成本）。 【39】 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（C: 基本規(guī)范D: 具體規(guī)范E: 應(yīng)用指南 ）。 【40】 推行目標管理的要求（A: 端正對目標管理的認識 C: 制定目標不能草率）。 三、簡答題 【41】 COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？ 答案: 答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）明確對內(nèi)部控制的“責任”（1分）（2）強調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分） （3）強調(diào)內(nèi)部控制是一個“動態(tài)過程”（1分）（4）強調(diào)“人”的重要性（1分）（5）強調(diào)“軟控制”的作用（1分）（6）強調(diào)風險意識（1分）（7）糅合了管理與控制的界限（1分）（8）強調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標（2分）【42】 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則。答案: 貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴格收支分開及收款入賬（2分）（3）實行支出款項的嚴格授權(quán)批準制度（2分）（4）實施內(nèi)部稽核（2分）（5）實行定期輪崗制度（2分） 四、論述題 【43】 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是“只身犯案”。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機構(gòu)法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制“嚴重缺失”，導致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機制嚴重缺失，使得金融交易在各個級別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給予我們的啟示。 答案: 1.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題2.加強對清算、風險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3.重視日常監(jiān)控或風險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4.管理層對下屬機構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當保持足夠的警覺性【44】 華源集團的信用危機華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款，從而引發(fā)了華源集團的信用危機。國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團產(chǎn)生危機的主要原因（如投資、并購等方面）。 答案: 華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷“并購重組上市整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當是受到管理層的驅(qū)使。五、案例分析題 【45】 鄭百文事件曾被譽為中國“國企改革一面紅旗”的鄭州百文股份有限公司（簡稱“鄭百文”）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次“聲名大噪”：第一次是作為國企的“先進典型”隆重上市，第二次是作為“世界上最爛的垃圾股”而差點成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷售收入增長45倍，1996年實現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣（約8億5400萬新元），1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強。鄭百文上市后紅極一時，成為當?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級領(lǐng)導頻頻造訪，各種榮譽紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學習的榜樣。公司領(lǐng)導也相繼獲得全國勞動模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。然而，在被推舉為改革典型的第二年，鄭百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2. 54元人民幣（約5角2分新元）的最高紀錄，而上一年它還宣稱每股盈利0. 448元人民幣。1999年，鄭百文一年虧掉人民幣9. 8億元，再創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在：（1）控制環(huán)境失?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕管理；重資本經(jīng)營，輕風險防范）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價與激勵政策不當（重銷售輕回款）。（2）風險意識薄弱：盲目擴張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長虹、建行三角信用關(guān)系）。（3）內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計、獨立董事沒有發(fā)揮作用。（4）信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)范（比如1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1998、1999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908萬元）。根據(jù)上述案例，回答下列問題：試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強企業(yè)的內(nèi)部控制。 答案: 答案：從以上案例我們可以得到以下啟示：1.內(nèi)部控制無處不在；2.內(nèi)部控制對企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要；3.企業(yè)需要實施內(nèi)部控制；鄭百文的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機制是當務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面加強企業(yè)內(nèi)部控制：（1）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)；（2）風險評估：企業(yè)的風險評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免鄭百文事件再次發(fā)生，必須加強企業(yè)的風險評估；（3）信息與溝通：鄭百文失敗的一個原因是信息溝通的不利，因此必須充分認識到信息監(jiān)督的重要作用；（4）監(jiān)督：鄭百文沒有內(nèi)部審計獨立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也很明顯，也必須予以重視。【46】 巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500。1993年，集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。1996年底，巨人集團陷入財務(wù)危機，巨人大廈被返停工，負債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，討債者蜂擁上門，集團資金周轉(zhuǎn)不靈，最后釀成風波，史玉柱陷入了四面楚歌的境地。根據(jù)上述材料回答以下問題：（1）結(jié)合COSO報告對內(nèi)部控制的定義，指出巨人集團衰敗的原因。（2）加入你是巨人集團的財務(wù)總監(jiān)，你會采取什么措施來實施內(nèi)部控制？答案: 參考答案：COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標錯位史玉柱軟件科學管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標轉(zhuǎn)型向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風險增大。二是缺乏科學的決策體系巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導致企業(yè)經(jīng)營管理的風險劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學的風險管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對風險的關(guān)鍵，在于評估風險和應(yīng)對風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風險進行評估，沒有看清楚風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對巨人集團興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團的財務(wù)總監(jiān)，我會采取以下措施：一是目標設(shè)定和戰(zhàn)略實施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標是不行的，但如果戰(zhàn)略目標缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風險。也就是說，企業(yè)目標的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標將無法實現(xiàn)，反而招致更大的風險。二是科學選擇風險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風險。風險可能會帶來損失，也會帶來機會，關(guān)鍵在于如何管理風險