企業(yè)文化-企業(yè)文化

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1、 ★★★文檔資源★★★ 　　摘　要　企業(yè)文化作為企業(yè)經營管理方式，其體系構成具有豐富的內容和表現(xiàn)形式，有其獨特的功能與價值。努力構建企業(yè)文化，目的在于把它轉化為生產力，轉化為經濟和社會效益，這才是企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的最有力的保證。 　　關鍵詞　企業(yè)文化；體系構成；功能與價值；持續(xù)發(fā)展 　　 　　隨著我國改革開放歷史進程的不斷深化，企業(yè)如何通過進一步推進企業(yè)文化建設，在激烈的競爭中激流勇進，立于不敗之地，已成為營造具有時代特色的企業(yè)經營管理方式的現(xiàn)實課題。 　　 　　一、企業(yè)文化是企業(yè)自身生存和發(fā)展的產物 　　

2、 　　文化包括物質文化和非物質文化，它是人類社會的獨特現(xiàn)象。農莊、城市、工廠、運河、鐵路、絢麗的服飾、美味佳肴等等，這些屬于物質性的文化形態(tài)；而人們在長期的社會生活中形成的心理觀念、風俗習慣、情感情緒、知識系統(tǒng)等等，則屬于非物質性的文化形態(tài)。文化的產生和進步源于人類自身生存與發(fā)展的需要。人的生存與發(fā)展，面臨著多方面的挑戰(zhàn)，有外部自然的威脅壓迫，如洪水猛獸、地震火災等；也有來自人類社會自身的競爭沖突。人們既要從外部自然和社會系統(tǒng)中盡可能地獲取滿足自身生存與發(fā)展需要的資源，又要最大限度地防范可能發(fā)生的侵害，這就必須進行兩個方面的改造，即對外部世界的改造和對人類自身及人類社會的改造。經過一代又一代人

3、的探索實踐和思考，人們不斷總結經驗教訓，不斷修正自身的行為方式，調校自己的生存軌跡，漸漸地創(chuàng)建了豐富的生產資料和生活資料系統(tǒng)，即所謂的物質文明體系；同時也創(chuàng)建了博大的精神系統(tǒng)，包括各式各樣的認知成果、生存規(guī)范、行為方式、活動程序、文學藝術等等，即所謂的精神文明體系。物質文明要素和精神文明要素作為人類社會的遺傳因子，經過不斷地傳承，不斷更新完善并趨于穩(wěn)定，就形成了人類社會豐富多彩的文化現(xiàn)象。 　　人類文化是這樣形成和發(fā)展的，作為人類總體文化的一個部分，企業(yè)文化同樣產生于企業(yè)本身生存和發(fā)展的需要，是企業(yè)在自身的生產經營活動中，在外部競爭和內部管理的過程中，不斷探索、調校和積累而逐漸形成和發(fā)育成

4、長的。企業(yè)文化一經形成就對企業(yè)的經營管理產生了積極能動的反作用，成為企業(yè)經營管理的重要方式。 　　 　　二、企業(yè)文化的體系構成 　　 　　企業(yè)文化具有豐富的內容，也有豐富的表現(xiàn)形式。 　　(一)企業(yè)文化的內容與形式 　　從外延看，企業(yè)文化包含有四個層次。 　　1．由企業(yè)各類物質設施和企業(yè)產品等等構成的物質文化。如廠區(qū)環(huán)境、生產生活建筑，生產技術裝備，產品規(guī)格、質量、標識等等。這些物質性的東西既表現(xiàn)著企業(yè)現(xiàn)實的生產經營能力和生產經營狀態(tài)，展示著企業(yè)的形象，也表現(xiàn)了企業(yè)員工對工作、對生活的情懷態(tài)度，表現(xiàn)了企業(yè)人的精神層次和追求。 　　2．由企業(yè)員工在生產經營、生活學

5、習等活動中產生的行為文化，包括了企業(yè)在組織協(xié)調、工作狀態(tài)、接人待物、文娛體育活動中所表現(xiàn)的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經營作風、精神風貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)形象、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的反映。一個注重誠信、關愛員工、紀律嚴明、雷厲風行、人際關系融洽自然的企業(yè)和一個唯利是圖、隊伍渙散、紀律松馳的企業(yè)，給人的文化沖擊力是截然不同的。 　　3．由企業(yè)各方面規(guī)章制度構成的制度文化。企業(yè)制度是企業(yè)所制定的，在生產經營管理過程中起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例。企業(yè)制度是人與物、人與人、理念與行為、企業(yè)內部與外部的中介與結合，是企業(yè)經營管理意志和價值觀的直接體現(xiàn)，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化，具有

6、強制的約束力。制度在企業(yè)文化特別是員工行為文化的形成過程中發(fā)揮著十分關鍵的作用，它使企業(yè)在復雜多變、競爭激烈的社會環(huán)境中處于良性的穩(wěn)定狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。 　　4．企業(yè)的精神文化，這是指企業(yè)在生產經營過程逐漸形成和趨于定型的精神成果，包括企業(yè)精神、企業(yè)經營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念等等內容。精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，它是企業(yè)物質文化、行為文化、制度文化的升華，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中處于核心地位，是企業(yè)的上層建筑。 　　(二)企業(yè)文化的基本元素 　　從內涵上看，文化包括兩個最基本的元素，即理念和行為方式。在這個意義上，所謂企業(yè)文化，就是一個企業(yè)的主流理念和主流行為方

7、式的融和統(tǒng)一。什么是“主流”，就是企業(yè)所主張的，被員工普遍接受和奉行的東西，它體現(xiàn)的是企業(yè)法人的意志與企業(yè)員工自然人的意志的統(tǒng)一。例如，企業(yè)關于員工權利和義務以及企業(yè)利益分配的價值主張、企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，得到員工的普遍接受和奉行，就成為主流理念。行為方式是貫徹理念所應抱有的態(tài)度和所采取的實踐方式，包括了員工做事的態(tài)度傾向和具體的行為過程，是理念落實在具體行為上的表現(xiàn)。企業(yè)制定的行為規(guī)范，如“遵章守紀”、“團結合作”，得到員工普遍的認同和踐行，就成為主流行為方式。企業(yè)的主流理念和主流行為方式的統(tǒng)一，構成了企業(yè)文化的心理和行為基礎。 　　(三)企業(yè)文化的本質和現(xiàn)象 　　企業(yè)文化的運作系統(tǒng)

8、，又可劃分為企業(yè)文化的的本質體系和企業(yè)文化的現(xiàn)象體系。 　　企業(yè)文化的本質體系，包括了企業(yè)決策者的經營管理哲學、企業(yè)使命、思維方式、核心價值理念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風、企業(yè)美學和管理宗旨等等，這是企業(yè)文化的靈魂部分。企業(yè)文化的本質深藏于現(xiàn)象中，需要通過現(xiàn)象表現(xiàn)出來。企業(yè)文化的現(xiàn)象體系，則是企業(yè)文化的載體部分，包括了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象、員工行為、企業(yè)組織模式定位、文化設施和文化活動、模范人物故事、企業(yè)標識和產品標識、企業(yè)內部宣傳口號和對外廣告用語等等。它們相互作用，共同表現(xiàn)著企業(yè)文化的本質。所以，在企業(yè)文化建設過程中，既要重視理念的設計與升華，也要重視載體的選擇與構建。 　　三、

9、企業(yè)文化的功能及其價值 　　 　　如影隨形，企業(yè)文化是隨著企業(yè)的產生而產生的。從企業(yè)管理歷史來看，實行不同管理模式的企業(yè)都有其相應的企業(yè)文化體系。奉行“泰羅制”的企業(yè)，有它“胡蘿卜加大棒”的文化體系；實行行為科學管理模式的企業(yè)，有它“人性激勵”的文化體系。不論人們是否意識到，從企業(yè)產生的第一天起，企業(yè)文化就存在于、作用于其中。 　　從動機上看，資本的原始沖動就是追逐利潤。在市場經濟條件下，如果不是為了增殖，誰會進行投資?但主觀動機是一回事，客觀效果又是另一回事。如果僅僅以資金、成本、營銷等等技術性操作來追求利潤最大化，往往事倍而功半，甚至南轅北轍。大家都承認在企業(yè)的資源系統(tǒng)中最寶貴

10、也是具有決定意義的是人，資金、技術、信息、時間等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都寶貴。企業(yè)發(fā)展需要的是忠心耿耿、勇于負責、積極主動、奮發(fā)進取、富于創(chuàng)薪精神的員工，這樣的員工才是最寶貴的。如何才能培養(yǎng)出這樣的員工呢?實踐證明，金錢可以換來一時一事的積極，但換不來永久的忠誠；金錢可以換來服從和逢迎，但換不來積極主動。培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀員工，需要理念灌輸，需要制度塑造，需要環(huán)境熏陶、習慣養(yǎng)成，這就是需要良好的企業(yè)文化滋養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展尤其是長遠的穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，需要資金、設備、技術，需要機遇機巧，需要監(jiān)督控制，組織協(xié)調，但這一切需要有一個環(huán)境平臺；企業(yè)要成長為頂風抗雨、枝繁葉茂、碩果累累的百年長

11、青大樹，必須植根于豐厚肥沃的土壤。這個環(huán)境平臺，這個土壤，就凸顯出企業(yè)文化的價值。 　　企業(yè)文化的最大特點，就是通過管人來管事務，通過提升人來提升技術，通過改變人的觀念來改變人的行為，通過創(chuàng)建優(yōu)秀的員工隊伍來創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)效能的放大。企業(yè)文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業(yè)運營的全過程。 　　(一)企業(yè)文化在企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略中的作用 　　1．企業(yè)文化為企業(yè)提供長久深厚的發(fā)展動力。企業(yè)要獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，就必須建立起自己的信仰體系，讓員工堅定地確認企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營方針、管理規(guī)范等等，自覺地把自我價值與企業(yè)價值、把個人命運與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起。企業(yè)文化可以從價值觀、

12、企業(yè)精神、倫理道德、管理宗旨到規(guī)章制度、員工行為、企業(yè)形象等方面，以規(guī)范嚴謹?shù)姆绞?，構建自己的體系，營造起企業(yè)的精神家園，為企業(yè)發(fā)展長久戰(zhàn)略提供源源不斷的精神和思想動力。 　　2．企業(yè)文化是當代企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)建元點。由于各個企業(yè)在行業(yè)屬性、地域背景、歷史條件、組織體制、產品結構等等方面的差異，企業(yè)客觀上具有與眾不同的個性。企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)在個性基礎上形成的比較優(yōu)勢：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我異。比較優(yōu)勢必須依靠自我創(chuàng)新，創(chuàng)新又來自于文化，文化素質決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢，有了比較優(yōu)勢才能具備核心競爭力。許多企業(yè)的興衰成敗一再證明，如果企業(yè)文化素質不高，沒有創(chuàng)新能力，就沒有

13、比較優(yōu)勢，也就無法形成核心競爭力。在當今社會，由于各種傳播手段的發(fā)展，企業(yè)之間信息傳遞的障礙越來越少，技術擴散的速度越來越快，同一行業(yè)的企業(yè)，其技術設備、操作流程、管理方法往往大同小異，企業(yè)形成核心競爭力的空間也越來越小。正是這樣，企業(yè)才十分需要建立起自己的企業(yè)文化，因為文化是不可模仿不可復制的，而企業(yè)文化本身就孕育著企業(yè)的核心競爭能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的業(yè)務范圍下，不同的企業(yè)文化，會產生不一樣的發(fā)展思路、發(fā)展觀念、發(fā)展戰(zhàn)略，能夠最大化地加強企業(yè)的凝聚力和向心力，最有效地團結和激發(fā)員工，從而造就出與眾不同的核心競爭力。 3．企業(yè)文化能有效改善企業(yè)管理的觀念和方式。企業(yè)管理

14、經歷了經驗型管理方式、“泰羅制”管理方式、行為科學管理方式、理性主義管理方式到文化型管理方式的發(fā)展變化。前邊的四種方式，都有其產生和存在的歷史合理性，但也在管理實踐中暴露了各自的缺陷。文化型管理方式，則是把文化的特點和規(guī)律運用于經營管理之中，把傳統(tǒng)的員工管理的經濟主導方式、制度主導方式改變?yōu)槲幕鲗У姆绞?。文化主導方式著重于文化啟發(fā)，注重挖掘開發(fā)員工內心美好優(yōu)秀的元素，并使它升華為理性的認知，從而改變員工的工作態(tài)度和行為模式，激發(fā)員工的自覺性、主動性、創(chuàng)造性。制度是一種外在的具有強制性的剛性約束，文化則是內在的自我認同的彈性約束，能夠有力地驅動員工心甘情愿的行為。文化與制度都是規(guī)范，文化是引導

15、性規(guī)范，啟發(fā)員工忠于職守、追求卓越；制度則是底線規(guī)范，告戒員工什么是不能做的，越線將會受到懲罰。在企業(yè)管理中，這兩者相輔相成，缺一不可。 　　4．企業(yè)文化引導著企業(yè)人力資源開發(fā)。人力資源包括了體能、智能、技能和文化。要最大限度地發(fā)揮員工的體能、智能、技能，首先就要使員工與企業(yè)產生文化認同，依靠建立優(yōu)良的文化體系來引導人力資源開發(fā)。一旦員工對企業(yè)的目標、愿景、戰(zhàn)略、精神、價值觀都認同，其職業(yè)生涯和企業(yè)的發(fā)展使命就會自覺結合起來，其個人的價值取向就會和企業(yè)價值觀的引導統(tǒng)一起來，個人的體能、智能、技能就會最大限度地發(fā)揮出來，奉獻企業(yè)。 　　一個企業(yè)，如果只注重知識和技術的不斷進步，而企業(yè)文化

16、建設滯后，就會形成反差，進而會給企業(yè)造成深重的創(chuàng)傷。企業(yè)有知識有技術，卻缺少共同崇尚的價值準則，沒有共同奉行的行為規(guī)范，知識和技術就無法有效地利用，甚至會反過來成為企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)人才流失、技術泄密，反映出企業(yè)文化的缺陷。沒有共同的追求愿景，沒有凝聚人心的事業(yè)價值觀和企業(yè)精神，企業(yè)和員工的聯(lián)系就會簡單化為雇傭關系，誰都可以追求利益最大化。員工就會從心理上行為上與企業(yè)對抗。所以，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是打造優(yōu)秀員工隊伍的根本途徑。 　　(二)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用 　　企業(yè)文化是將文化特點和規(guī)律應用于經營管理之中，以人的素質提高作為基本途徑，以培育企業(yè)經營哲學、價值評判和選擇、企業(yè)

17、精神等核心理念為主要內容和引導方式的管理理念和管理方式，本質上屬于管理科學。企業(yè)文化所具有的獨特功能，使它在企業(yè)管理中能夠產生積極的作用。 　　(1)引導效應。企業(yè)文化能對企業(yè)成員個體的思想和行為起導向作用；也能對企業(yè)整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因為企業(yè)的文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準，如果企業(yè)成員在價值和行為的取向上與企業(yè)文化的系統(tǒng)標準產生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化就會進行糾正并將其引導到企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準上來。 　　(2)約束效應。企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業(yè)

18、文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。所謂“眾怒難犯”，群體意識、社會****、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。 　　(3)凝聚效應。企業(yè)中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調控”，如****、道德等。企業(yè)文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，從而產生和諧統(tǒng)一的行為。企業(yè)文化所產生的巨大的向心力，從根本上保證了企業(yè)人際關系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。

19、　　(4)激勵效應。企業(yè)文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心，給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調節(jié)各種不合理的需要。員工將企業(yè)文化內化為自我意識后，將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為自我激勵的標尺。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為企業(yè)努力高效地工作。 　　(5)輻射效應。企業(yè)文化一旦形成較為穩(wěn)定的模式，它不僅會在企業(yè)內部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產生影響，而且也會通過各種宣傳、交往渠道對社會產生影響。企業(yè)文化的傳播將幫助企業(yè)樹立良好的公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將得到社會文化的認同，對社會文化

20、的發(fā)展產生重要的影響。 　　 　　四、企業(yè)文化建設是實實在在的工程 　　 　　有人認為，企業(yè)文化建設在實踐中總有一種“虛而不實”、似是而非的感覺。在企業(yè)里，廠房矗立著，機器在運轉，員工在忙碌，規(guī)章制度掛在墻上，產品、成本、產量、利潤等等都有具體明確的量化指標，而企業(yè)文化卻似乎無從把握。 　　其實，企業(yè)文化也是實實在在的，就存在于企業(yè)總體運轉的每個環(huán)節(jié)中。如火之燃于薪，企業(yè)文化依附于企業(yè)的機體，但它又是企業(yè)的靈魂，引導著企業(yè)的發(fā)育成長。 　　就企業(yè)來說，有些根本性的思考是必須而且必然的，如“為什么辦企業(yè)?…辦什么樣的企業(yè)?”等等，不同的價值觀念引導人們作出不同的選擇，從而

21、給企業(yè)帶來不同的命運。就員工個人來說，同樣存在著一些終極性的命題，如“生命的意義是什么?”“工作的意義是什么?”等等。由此引發(fā)的價值評判和選擇，決定了一個人工作和生活的根本態(tài)度，從而決定了他的生活方式。 　　問題不在于有沒有企業(yè)文化，而在于存在著什么樣的企業(yè)文化，不培育倡揚科學進步的文化體系，愚昧落后的東西就會乘虛而入，這是不能回避的現(xiàn)實。員工把嚴守工作紀律，按質按量完成工作任務，把按勞取酬，把必要的加班等等當作是理所當然、心甘情愿的選擇，還是當作一種急于擺脫的負擔，當作無可奈何的服從，就是兩種文化的碰撞。員工對職業(yè)、權利、義務的態(tài)度，對生命、生活的態(tài)度，對競爭、合作、人際關系的態(tài)度，由這

22、些態(tài)度決定的情感情緒、言行舉止、工作績效，就是內在文化的表現(xiàn)。企業(yè)文化建設以人為本，就是要通過環(huán)境熏陶、認知建構、管理規(guī)范、行為培養(yǎng)等等措施，使員工形成正確的價值評判和價值選擇，形成良好的心理和行為模式，通過塑造優(yōu)秀的員工隊伍，進而推進企業(yè)的發(fā)展。這是一項實實在在的工程，它的內容、操作、效果都是實實在在的。 　　綜上所述，企業(yè)文化是一種具有時代特色的經營管理方式，是牽引著企業(yè)運行的靈魂。努力構建企業(yè)文化，把它轉化為生產力，轉化為經濟和社會效益，這才是企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的最有力的保證。 更多相關文檔 ·企業(yè)內控文化初探 (4124字)·如何解決外部發(fā)展和內部整合問題 (4414字)

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24、 群眾等，這些源于經驗而與現(xiàn)代管理學理論相符的做法，能夠使職員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到生產中。 　　不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題就是培養(yǎng)。培養(yǎng)企業(yè)人才首先應該清楚人才應具備的素質。 　　人才對于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？下面有十二條建議： 　　1、反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。 　　2、談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養(yǎng)。好的知識和修養(yǎng)，得經過長時間的磨練和不

25、間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。 　　3、身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。 　　4、團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經過不斷地協(xié)調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。 　　5、領導才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內

26、充分發(fā)揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業(yè)對人才的選用必須從基層開始培養(yǎng)干部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。 　　6、敬業(yè)樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業(yè)樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負責態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心。 　　7、創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體

27、，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發(fā)展。 　　8、求知欲望。為學之道不進則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。 　　9、對人的態(tài)度。一件事情成功的關鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。對人態(tài)度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。 　　10、操守把持。一個人再有學識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業(yè)造成莫大的損害。所以，企業(yè)在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權利營私貪污者，以

28、免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長，甚至造成無法彌補的損失。 　　11、生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步了解其個人未來的發(fā)展，因為生活習慣正常而有規(guī)律，才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以從一個人生活習慣的點點滴滴，可以觀察到他未來的發(fā)展。 　　12、適應環(huán)境。企業(yè)在選擇人才時，必須注重人員適應環(huán)境的能力，避免選用個性極端的人，因為這種人較難與他人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。一個人初到一個企業(yè)，開始時必然感到陌生。能在最短時間內了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前

29、進的腳步，造成個人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。　　從知識角度來看，現(xiàn)代科學技術的發(fā)展導致知識快速更新，一個剛進入企業(yè)的大學生，5年以后，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓，對于企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據(jù)我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為了它們施肥、澆水、調節(jié)光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境

30、，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發(fā)現(xiàn)，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展?！　膩頉]有哪個時代像現(xiàn)在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來沒有哪個時代像現(xiàn)在一樣，使“職業(yè)經理人”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優(yōu)秀的經理人，如何成為高明的主管，卻始終困擾著許多管理者。信息時代、知識經濟時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地涌現(xiàn)出來，新的技術、新的經營方式層出不窮，“變化”成為這個時代的最重要的特征之一。只有那些靈活地適應了這些變化，且在變化中抓住其中蘊含

31、機會的人和組織，才能在這個時代很好地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內心深處渴望變化、視變革為機遇的管理者，他們的職業(yè)生命才能如同這個時代一樣，充滿生機！ 更多相關文檔 ·上市公司與控股股東關聯(lián)方交易的規(guī)范 (6829字)·對我國上市公司實施管理者收購（MBO）的思考 (6534字) ·論河南省工業(yè)結構調整 (1747字)·淺論私營企業(yè)員工激勵機制及調整策略(B) (2656字) ·深圳市福田商業(yè)服務公司的變革實踐 (466字)·中國企業(yè)信用問題調查分析與信用管理機制初探 (439字) ·淺論組織行為學在企業(yè)管理

32、中的應用 (976字)·淺論私營企業(yè)員工激勵機制及調整策略(A) (21758字) ·跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀新機制 (5332字)·加強應收賬款的管理，提升企業(yè)競爭力 (4700字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除! 收藏到書簽里： Email:hxdoc@ 站長統(tǒng)計 僅可以找出管理中的存在的問題 ，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施 ，從而達到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的 ，以不斷地增強企業(yè)的競爭力。本研究采用

33、國際通行的實證研究方法，調查私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。應用層次分析法，在調查和分析私營企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領導、同事的認可等。研究內容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎，通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。3.2.2調查對象、方法和內容為保證問卷回答的客觀性和真實性，本次調查通過與答卷人不存在利害關系的體系和機構進行，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調查者能

34、根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，本次調查采用了問卷調查、訪談調查兩種方式相結合的調查方法。其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份， 作為研究的樣本。實證研究中的私營企業(yè)來自西安市若干個高科技公司和普通企業(yè)，其中以高科技公司為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下:高科技公司60%，普通企業(yè)40%。本問卷采用了封閉式調查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息 ，主體部分對工作滿意度的量度 ，測量尺度采用 5級劃分 ，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意” ，其中 5分代表“很滿意” ，逐次

35、遞減。這樣分數(shù)越高 ，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計法采用加權求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計出各指標對員工工作滿意度的影響，從而產生它們的權值；在激勵的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權值，最后加權求和，統(tǒng)計出員工的滿意度。3.3私營企業(yè)員工問卷調查結果及分析為了分析問題的方便，先從私營企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。3.3.1描述性統(tǒng)計 被調查私營企業(yè)類型及數(shù)量由以上統(tǒng)計可以得出，在實證研究中，共有五個私營企業(yè)作為本次問卷調查的樣本，其中高科技三個，普通企業(yè)兩個；在有效答卷人構成中，男性較多占到69%

36、，在工作職位與工作性質中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，大專、高中加起來達到69.7%，此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。3.3.2員工工作滿意度及激勵因素的層次分析導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關理論認為[18] ，有以下6個原因:（1）報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要;（2）工作本身。工作本身的多樣化和對工作方法及工作進度的自主權是決定工作滿意度的重要因素;（3）提升。提升機會意味著管理權力、工作內容和報酬的積極變化;（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎;（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員

37、工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感;（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質量。工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的[19]，圖3-3給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵因素的關系。圖3-3 工作滿意度與激勵因素模型同樣的條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低;而期望值低的人，相對容易得到滿足。因此，一個企業(yè)(或組織)要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機會，使工作內容符合員工的成長需要，還要對員工進行必要的教育和引導，使員工的期望更切合

38、實際。也就是說：一方面，當激勵因素不滿足時，員工就不會滿意；另一方面，當激勵因素滿足時員工就會滿意。如圖3-4所示：圖3-4工作滿意度與激勵因素的關系所以，企業(yè)組織在激勵員工時，應高度重視報酬、工作、晉升、領導等激勵因素。本研究認為：影響私營企業(yè)員工工作滿意的基本因素應該是工作本身、報酬（工作回報）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響私營企業(yè)員工工作滿意的激勵因素則有：工作適合自己、有機會發(fā)揮特長、工作量適中、工作有明確指責、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升機會、晉升機會公平、實現(xiàn)目標、工作環(huán)境舒適、上下班時間合適、公司有好的福利待遇、上

39、級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性發(fā)展、有機會參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議等諸多方面的因素。根據(jù)這些要素之間的相互關聯(lián)性，可以確定出員工工作滿意度及激勵的主要因素。如圖3-5所示： 3.3.3層次分析的理論方法1.層次分析法簡介層次分析法(ＡＨＰ)是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標、多準則、多因素、多層次的復雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結合的系統(tǒng)分析與評價方法。層次分析法的

40、基本思路是:將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關聯(lián)影響以及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結構模型。最后將該問題歸結為最低層相對于最高層(總目標)的比較優(yōu)劣的排序問題。應用層次分析法的步驟①對構成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結構模型。②對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，并根據(jù)評定尺度確定期相對重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。③通過一定的計算，確定個要素的相對重要程度。④通過綜合重要度的計算，對各種方案進行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學決策依據(jù)。2.建立判斷

41、矩陣判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進行相對重要度計算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評價結構模型中的上一級的某一要素Hs作為評價標準，有專家對本級的要素進行兩兩比較后，用判斷尺度進行判斷。判斷標度采用層次分析法常用的1-9標度(表3-6)。判斷矩陣A中的元素aij表示對評價指標準則Hs而言的要素ai對aj的相對重要性又稱判斷尺度。判斷尺寸定義如表3-7所示表3-7 判斷矩陣標度4.判斷矩陣的相容性分析在一般的評估問題中，評價人不可能精確的判斷出Wi/Wj的值，只能對它進行估計，如果有估計誤差，必然會導致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時，就要進行相容性檢驗，計算相容性指標C.I.， 如果判斷

42、矩陣A被判斷為A'有誤差，則A'成為不相容判斷矩陣，此時，A'W'=λmaxW'式中，W'表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值λmax和W的誤差。 若與矩陣A完全相容時，則有λmax=n，當稍不相容時，則λmax 〉n 。一般情況下C.I.≤0.10就可以認為判斷矩陣A’有相容性[20]，即判斷是合理的，據(jù)此計算出的相對重要度 的值是可以接收的。3.3.4層次分析過程及結果1.“工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度”五者權重的確定。在問卷中請員工把工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度對其工作積極性的影響進行排序，根

43、據(jù)員工的排序分別給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權值。若員工將某因素排在第一位則該因素權值加5，排在第二位則該因素權值加4，排在第三位則該因素權值加3，排在第四位則該因素權值加2，排在第五位則該因素權值加1。用此方法對所獲得的163份問卷進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，將工作本身排在第一位的員工共有58位，將工作回報排在第一位的員工共有88位，將工作條件排在第一位的員工共有9位，將工作群體排在第一位的員工共有22位，將企業(yè)的滿意程度排在第一位的員工共有10位。工作本身的最后權值為547，工作回報的最后權值為708，工作條件的最后權值為369，工作群體的最后權值為498，企業(yè)的滿意程度的

44、最后權值為329。具體統(tǒng)計情況見表3-8。員工選序 工作本身B1 工作回報B2 工作條件B3 工作群體B4 企業(yè)的滿意程度B5第一位 58 88 9 22 10第二位 30 44 10 31 21第三位 31 30 33 56 21第四位 10 1 101 21 21第五位 24 0 10 33 90最后分值 547 708 369 498 329用層次分析法對以上的統(tǒng)計結果進行分析，對第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣（表3-9）A B1 B2 B3 B4 B5 ri B1 1 0 2 2 2

45、 7 B2 2 1 2 2 2 9 B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5 B5 0 0 0 0 1 1A B1 B2 B3 B4 B5 B1 1 7/9 7/3 7/5 7 B2 9/

46、7 1 3 9/5 9 B3 3/7 1/3 1 3/5 3 B4 5/7 5/9 5/3 1 5 B5 1/7 1/9 1/3 1/5 1所以，我們可以得到工作本身B1，工作回報B2，工作條件B3，工作群體B4，企業(yè)的滿意程度B5的權重分別為0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。由此可以看出，對員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報和工作本身，也就是員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到

47、滿意。2.統(tǒng)計“工作本身”項下的各項的權重。 在問卷中請員工從工作本身項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下： 項目 被選次數(shù)工作適合自己 110 有機會發(fā)揮特長 129 工作量適中 134 工作

48、職責明確 69 工作有挑戰(zhàn)性 90 自信能干好工作 99同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣 (0.172， 0.205， 0.213， 0.110， 0.142， 0.157 進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.003由此得出，工作適合自己，有機會發(fā)揮特長，工作量適中，工作職責明確，工作有挑戰(zhàn)性，自信可干好工作的權重分別為0.172 ， 0.205，0.213，0.110，0.142，0.1

49、57。此結果表明，在工作本身當中員工認為工作職責明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。3.統(tǒng)計“工作回報”項下的各項的權重。 在問卷中請員工從工作回報項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下： 項目 被選次數(shù) 工作成就感 110 薪酬制度 134

50、 晉升機會 134 晉升公平 115 實現(xiàn)目標 120同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣 (0.149，0.235，0.235，0.197，0.184 進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.0由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機會，晉升公平，實現(xiàn)目標的權重分別為0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此結果表明

51、，在工作回報當中員工認為薪酬制度、晉升機會最為重要。4.統(tǒng)計“工作條件”項下的各項的權重。 在問卷中請員工從工作條件項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下： 項目 被選次數(shù)工作環(huán)境 134 上下班時間 126 加班制度

52、 120 福利待遇 145 信息傳播 96同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣 (0.229，0.215，0.184，0.248，0.124 進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.04由此得出，工作環(huán)境，上下班時間，加班制度，福利待遇，信息傳播的權重分別為0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此結果表明，在工作條件當中員工認為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。5.統(tǒng)計“

53、工作群體”項下的各項的權重。 在問卷中請員工從工作群體項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下： 項目 被選次數(shù)上級支持工作 148 同事互相關心 121 同事競爭公平 142

54、 學習氣氛 95 關心工作和生活 130 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣 (0.269，0.149，0.254，0.104，0.224 進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.03由此得出，上級支持工作，同事互相關心，同事公平競爭，學習氣氛，關心工作和生活的權重分別為0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。此結果表明，在工作群體當中員工認為上級支持工作、同事間競爭公平最為重要。6.統(tǒng)計“企業(yè)歷史文化”項下的各項的權重。 在問卷

55、中請員工從企業(yè)歷史文化項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下：項目 被選次數(shù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 138 參與企業(yè)決策 150 了解企業(yè)歷程 92 提出意見建議

56、 125 愿為本單位工作 130 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣 (0.239，0.308，0.101，0.114，0.226 進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.03由此得出，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，參與企業(yè)決策，了解企業(yè)歷程，提出意見建議，愿為本單位工作的權重分別為0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。結果表明，員工認為能夠參與企業(yè)決策最為重要。3.3.5滿意度的計算員工滿意度評價指標體系的定量評價確立了評價指標和各自權重之后，即可展開對指標體系的定量評價。將評價指標設計成問卷

57、，在員工中調查，讓員工對各個指標評分，每個指標分為五個等級很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿意5個等級，評分范圍在0-1分之間。1)0～0.20分為很不滿意;2)0.20～0.40分為不滿意;3)0.40～0.60分為一搬;4)0.60～0.80分為滿意;5)0.80～1.00分為很滿意，問卷收回后，經過統(tǒng)計分析，得出每個指標的分值，再將每個指標的評分值加權求和，首先得出工作本身，工作回報，工作條件，工作群體，企業(yè)歷史文化五個方面的員工滿意度的得分。然后再對這五個方面的滿意度進行加權求和，最后得出員工對工作整體的滿意度。1.工作本身滿意度的計算3.工作條件滿意度的計算計算出每位員工對工作條件的

58、滿意度求其平均值即員工的滿意度為0.540，在滿意度一般的區(qū)間內。 被調查私營企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點（具體數(shù)據(jù)見附表二）：(1)私營企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高 ，企業(yè)的規(guī)模越小滿意度越低 ，科技含量高的企業(yè)比科技含量低的企業(yè)職工的工作滿意度高。所有被調查企業(yè)員工對工作滿意或比較滿意的比例平均為 54 % ；企業(yè)規(guī)模在 20 0人以上的 ，員工對工作感到滿意或比較滿意的比例平均為 6 4% ；企業(yè)規(guī)模在 10 0人以下的 ，員工對工作感到滿意的比例僅為 36 %。被調查的高科技企業(yè)員工滿意度比較高 ，其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通企業(yè)平均高 8

59、個百分點。(2)從人員構成上看 ，學歷越低對工作的滿意度越高 ，工作職位越高對工作的滿意度越低。調查時 ，我們將部門經理、負責人或高級技術人員以上的視為高層職位 ，科室、車間的主管、負責人或中級技術人員、技術工人視為中層職位 ，普通管理、技術人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計的結果顯示 ，工作職位從高到低對工作滿意或比較滿意的比例分別為40. 9%、48.5%、55.6 % ；從員工的學歷看 ，碩士以上學歷的人員對工作滿意或比較滿意的比例僅為 38% ，本科學歷的為41 % ，大、中專學歷的為 51 % ，高中及以下學歷的為 59%。(3)從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業(yè)

60、決策、晉升制度等。不同職位、不同素質的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術人員，對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內容及工作的自主權，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%;中層管理和技術人員，對工作不滿的原因主要是提升機會和福利待遇，這2項原因占56%;普通員工，對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件，如工作時間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學歷角度看，學歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機會;學歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報酬和工作條件。而中等學歷人員(大、中專)，對工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。4. 私

61、營企業(yè)員工激勵機制問題所在 4.1調查的基本結論從員工問卷調查結果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項，滿意度分別為0.439、0.435。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出私營企業(yè)潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通 ，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通 ，從根本上說這也屬于激

62、勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出:不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產生巨大的激勵作用；而有關工作環(huán)境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產生有效的激勵作用。通過對私營企業(yè)員工的訪談調查的情況來看，私營企業(yè)現(xiàn)有激勵機制是比較差的，體現(xiàn)在

63、重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵機制。私營企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而忽視長遠利益，在經營政策和策略上，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權利。私營企業(yè)主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少?！凹姨煜隆?、“家族制度”管理的私營企業(yè)，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權或職權皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。4.2 激勵機制存在主要問題分析私營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題可歸納如下：1.

64、激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵在被調查的企業(yè)當中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的私營企業(yè)以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續(xù)激勵。從調查來看，私營企業(yè)形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。2.激勵措施針對性不強在訪談調查中，私營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司

65、自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵[21]。從現(xiàn)狀調查分析來看，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與私營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業(yè)以物質獎勵代替一切，個別經營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。 更多相關文檔 ·跨國公司全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)的微觀

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