管理學-習題-第16章(共10頁)

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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 第十六章 組織創(chuàng)新 （一） 判斷題 1.組織變革可以劃分四條基本路徑：演化、適應、創(chuàng)造和革命。 （ ） 2.明茨伯格認為一個有效的層級結(jié)構(gòu)化要達到六種機制的建立：相互調(diào)適、直接監(jiān)督、工作程序標準化、成果標準化或產(chǎn)出標準化、技術(shù)(技能)以及知識標準化和規(guī)范標準化。 （ ） 3.組織制度結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是對個體成員在組織活動中的關(guān)系和行為的規(guī)范。

2、 （ ） 4.文化結(jié)構(gòu)通過組織文化來規(guī)范參與者間的正式關(guān)系。 5.波蘭尼將知識劃分為顯性知識和隱性知識兩種。 （ ） 6. 從認知變革的角度，阿吉利斯提出組織學習可分三種:單循環(huán)學習、雙循環(huán)學習和再學習。 （ ） 7.組織結(jié)構(gòu)不僅是勞動分工與協(xié)調(diào)的需要，也是指運用組織方法調(diào)整相關(guān)行動者的行為，對其行為進行引導和整合。 （ ）

3、 8.層級結(jié)構(gòu)是對企業(yè)在組織活動中的關(guān)系和行為的規(guī)范。 （ ） （二）填空題 1.組織創(chuàng)新是 的關(guān)鍵性內(nèi)容。 2.適應是一種非典型變革。它分階段緩慢進行，它往往不會造成根本性的 革命。 3.人的因素是 與 中最活躍的因素。 4.作為一種權(quán)力分配和利益分配機制， 規(guī)定了不同參與者應當承擔的義務(wù)和應享有的權(quán)利。 5.組織變革一旦啟動就需要持續(xù)的動力，只有獲取持久變革的動力才能將變革 ，使得組織完成從過渡狀態(tài)到未來狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。 6. 是指不以營利為目標，熱衷于創(chuàng)意、

4、設(shè)計、制造活動，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的個人或群體。 7. 與創(chuàng)新工作往往是環(huán)境變化驅(qū)動的，但仍然會遇到組織內(nèi)外的各種障礙。 8.組織變革方式可以從 和 兩個維度來衡量。 (三) 選擇題 1.以下不屬于盧因最早提出了理性組織變革的三個階段模式的是 。 A. 解凍 B.實施變革與創(chuàng)新 C.凍結(jié) D.凝結(jié) 2.不屬于社會與政治影響因素的是 。 A.個人利益 B.道德的困境 C. 集體利益 D.團隊心理壓力 3.組織變革啟動的首要因素是 。 A.了解變革的潛力組織需要變革 B.感受變革的需求 C.發(fā)現(xiàn)變

5、革的潛力 D.消除組織變革障礙 4.獲取持久變革的動力不包括 。 A.創(chuàng)新活動的人才配置 B.創(chuàng)新人才的特質(zhì)和角色 C. 創(chuàng)客時代的動力 D.創(chuàng)客時代的需求 5. 以下不屬于組織變革影響因素中的認知與心理因素的是 。 A. 缺乏了解 B.缺乏信任 C.評價差異 D.認知情性 6. 消除變革抵觸情緒的方法中的教育和溝通的優(yōu)點是 。 A.人們一旦被說服，就往往會幫助實施變革 B.這是處理調(diào)整問題的最好方法 C.有時這是一條避免強烈抵觸的簡便途徑 D.這是一種相對迅速、節(jié)約時間的解決方式 7.以下不屬于麥納組織中存在的創(chuàng)新者的是

6、 。 A.個人成就者 B.超級營銷者 C.真正管理者 D.發(fā)明創(chuàng)造者 8.作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級結(jié)構(gòu)曾表現(xiàn)出主要特征有 。 A.直線指揮，分層授權(quán) B.分工細致，權(quán)責明確 C.標準統(tǒng)一，關(guān)系正式 D.以上都是 （四) 名詞解釋 1. 演化 2.認知情性 3.道德困境 4.消除組織變革障礙 5.創(chuàng)客空間 6.組織制度結(jié)構(gòu) 7.隱性知識 8.雙循環(huán)學習 （五）論述題 1.組織變革中的變革與創(chuàng)新的抵觸力因素有哪三大類？請列舉其具體內(nèi)容。 2.論述組織變革過程管理的內(nèi)容有哪些？ 3.工業(yè)社會層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展歷程，以及現(xiàn)代知識

7、經(jīng)濟條件下的要求是什么？ (六）案例分析 案例一 格力電器繼 2012 年營業(yè)收入總額首次突破千億元，成為中國首家千億家電上市公司之后，登上巔峰的格力將次年的年度目標定得更有野心；營業(yè)收入沖擊 1200 億元，凈利沖擊100 億元大關(guān)。格力電器時任董事長兼總裁的董明珠與小米科技時任董事長兼首席執(zhí)行官的雷軍在 2013 年中國經(jīng)濟年度人物評選活動現(xiàn)場，豪氣設(shè)下了 10 億元賭局:賭小米 5 年之內(nèi)銷售額能否超過格力。有人不免心生疑竇，賭金10億，董明珠的自信究竟自何而來？ 1.尋找創(chuàng)新基因 “我們堅持走專業(yè)化的道路挑戰(zhàn)自己，而不是挑戰(zhàn)市場，我們用最好的產(chǎn)品感動市場，不斷地進行創(chuàng)新技術(shù)，

8、這是市場的力量，是一種正能量?！弊罴言忈尵褪嵌髦樵凇吨袊髽I(yè)家》年會上所做的主題演講。 在眾多家電企業(yè)還在努力實現(xiàn)營收目標時，董明珠已經(jīng)開始為“后千億時代”布局，“市場的力量來自于企業(yè)的創(chuàng)新，只有憑借產(chǎn)品和技術(shù)，才能真正撐起中國制造”。當下，我國空調(diào)行業(yè)正在上演著因創(chuàng)新驅(qū)動引發(fā)的技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“大戰(zhàn)”。曾幾何時，核心技術(shù)一直是中國空調(diào)企業(yè)的“難言之傷”。在其 23年的發(fā)展歷程中，格力始終堅持“技術(shù)創(chuàng)新，自主研發(fā)”的發(fā)展戰(zhàn)略，從一個年產(chǎn)值不到兩千萬元的小企業(yè)，迅速成長為全球最大的空調(diào)企業(yè)，并將自主創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢從本土向全球市場進行擴張?，F(xiàn)如今，格力的核心技術(shù)水平已全面趕超美日，空調(diào)產(chǎn)

9、品市場占有率穩(wěn)居全球第一。 2. 勇攀技術(shù)高峰 在諸多重要技術(shù)領(lǐng)域，格力實現(xiàn)了重大突破與創(chuàng)新，從榮獲國家科技進步獎的1赫茲變頻技術(shù)，到樹立全球空調(diào)業(yè)新標桿的雙級變頻壓縮機，格力在降噪、節(jié)能、變頻等核心技術(shù)領(lǐng)城不斷填補行業(yè)空白，引領(lǐng)中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)一次又一次站在全球技術(shù)的頂端。 2013年12月21日，格力電器自主研發(fā)的“不用電費的中央空調(diào)”——格力光伏直驅(qū)變頻離心機系統(tǒng)被專家組一致鑒定為“全球首創(chuàng)、國際領(lǐng)先”。專家稱，格力的此項成果有望開啟中央空調(diào)的“零能耗”時代，對建筑節(jié)能和能源保護具有非常重大的意義。 在創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的主導下，格力電器一直是被模仿，但從未被超越的所在。這些年來，格力電器

10、一直保持著逆勢增長的勢頭；家用空調(diào)、變頻空調(diào)、中央空調(diào)市場占有率均位居行業(yè)第一，實現(xiàn)了令同行業(yè)者難以望其項背的年度“大滿貫”。技術(shù)創(chuàng)新正是格力電器不斷刷新業(yè)績的關(guān)鍵所在。2013 年前三季，格力實現(xiàn)營業(yè)總收入888 億元，同比增長 15.03%；凈利潤 77 億元，同比增長 42.13%。以此推算，格力 2013 年實現(xiàn) 100 億凈利目標已無惡念，1200億元營收也只能順理成章等“瓜熟蒂落” 在這短短十年時間內(nèi)，中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了“翻天覆地”的變化，以技術(shù)創(chuàng)新為出發(fā)點的格力電器重新定義了全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)紀錄和商業(yè)規(guī)則，引領(lǐng)中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)從“規(guī)模生產(chǎn)”跨入“技術(shù)致霸”的新時代。 資料來源：

11、改編自梅子惠、王桂紅、梅鵬臨：《現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析教程》，武漢理工大學出版社 2014年版，第142-143 頁， 結(jié)合案例，運用所學的知識，回答下列問題： 1.格力電器的技術(shù)創(chuàng)新體現(xiàn)出怎樣的特點？ 2.結(jié)合案例談一談對我國走自主創(chuàng)新道路的看法。 案例二 成立于2001 年的江蘇常發(fā)集團，是一家主營內(nèi)燃機、農(nóng)業(yè)裝備、制冷器材、房地產(chǎn)的綜合型產(chǎn)業(yè)集團。常發(fā)從創(chuàng)業(yè) 15 萬元到現(xiàn)如今資產(chǎn)近20億元，與其管理創(chuàng)新密不可分；在管理思想和理念創(chuàng)新的帶動下，管理的全面創(chuàng)新為常發(fā)注入了不竭的原動力。管理思想的創(chuàng)新。多年來，常發(fā)潛心研究并借鑒學習西方企業(yè)做大做強的經(jīng)營理念和管理特點，并結(jié)合中國傳統(tǒng)

12、思維方法和傳統(tǒng)文化，取長補短、努力尋找更適合于自己的管理觀念。常發(fā)為了更好地拓寬各級管理人員的思路和視野，增強其管理企業(yè)所必不可少的素質(zhì)和能力，頻繁舉行各種類型、規(guī)模、范圍的培訓教育活動。每一位管理者，上至集團高層，下至基層班組，都被時刻提醒關(guān)注“轉(zhuǎn)變思想，與時俱進”。隨著形勢的變化，“常發(fā)人”總能適時地推出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。廣大干部員工都積極支持和響應戰(zhàn)略，不管是事業(yè)部管理機制的改善，還是資本經(jīng)營之路的啟動。這一切無不得益于常發(fā)擁有一個具有創(chuàng)新思維和改革魄力的領(lǐng)導班子，以及開展創(chuàng)新工作所不可或缺的堅實民意作為基礎(chǔ)。思想理論上的創(chuàng)新鑄就了常發(fā)的輝煌，也鋪墊了其未來的光明之路。 管理制度的創(chuàng)

13、新。有了創(chuàng)新的管理思想為基礎(chǔ)，經(jīng)過多年的探索和實踐，常發(fā)制定和逐步完善了一系列的用工、分配、獎懲機制，極大地激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。不僅設(shè)立了創(chuàng)新建議獎、還定期評審和落實獎勵，常發(fā)每年發(fā)放的創(chuàng)新獎沒有一個低于百萬。此外，常發(fā)長期致力于自身管理架構(gòu)的優(yōu)化和整合，在一系列的現(xiàn)代化企業(yè)的運營和管理過程中，確保其能在任何發(fā)展階段都能夠擁有一個堅強有力、精干高效的組織體系。 資料來源；改編自朱克江：《企業(yè)自主創(chuàng)新案例》，經(jīng)濟管理出版社 2009 年版，第 69-71頁。 根據(jù)案例并結(jié)合本章所學內(nèi)容，談一下創(chuàng)新思想對組織創(chuàng)新的重要性和用。 案例三 竟成公司在業(yè)界內(nèi)蒙聲中外，自其初創(chuàng)到聲名大噪的今日始

14、終身居高位，一直在國內(nèi)化工行業(yè)前5 席次。竟成的業(yè)務(wù)以化工項目設(shè)計、咨詢造價、總承包及相關(guān)的能源為首；競成憑借著多年行業(yè)經(jīng)驗與業(yè)務(wù)積淀的資源和資本，始終保待著平穩(wěn)、良性的發(fā)展。 但好事多磨，2011年起，在金融危機的余波影響下，全球經(jīng)濟開始逐入增速放緩階段，傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能過剩問題不可避免地擺上臺面，以及國家逐漸加大對環(huán)境保護的力度、陸續(xù)出臺多項政策控制產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，國內(nèi)外的化工市場都開始出現(xiàn)收縮的趨勢；同期由于人民幣升值，相關(guān)的國際項目利潤被也進一步地攤薄、競成的獲利能力日漸被壓縮。面臨如此苛刻尚緊迫的局勢，企業(yè)原負責人于2013 年末突發(fā)重疾離世。集團降大任于一名高管——原在集團擔任要職的

15、 56歲管理學博士馬某，讓他臨危校命接任競成的負責人。甫一接子這燙手山芋，馬某便用自己多年積攢的經(jīng)驗及知識并基于其對國內(nèi)外經(jīng)濟走勢的判斷，從新的出發(fā)，規(guī)劃與調(diào)整竟成未來的發(fā)展戰(zhàn)略方向。 沒多久，就在競成的2013 年度工作會上“新官上任三把火”的馬某最先以博士的身份給競成全體員工上了一節(jié)的課，分別從思想轉(zhuǎn)型、作風轉(zhuǎn)型、人力轉(zhuǎn)型、技術(shù)特型、市場轉(zhuǎn)型等方面，以企業(yè)轉(zhuǎn)型為中心述說了其個人對當下市場形勢的理解和判斷、在會上馬某明確表示目前化工行業(yè)正在經(jīng)歷從成熟期進入衰退期的階段。馬某就此課直接表達出其堅定的改革竟成的信念，并詳述其具體緣由，重點包括以下兩點: 其一，原竟成的利潤主要基于行業(yè)總承包模

16、式下，交易初期階段買賣雙方的信息嚴重不對稱及競成身為己方的造價核算優(yōu)勢。而后隨著雙方的聯(lián)系不斷加深，業(yè)主方，即甲方在獲得充足的建設(shè)成本信息后也將反客為主、進而議價能力有所提升，長此以往竟成的利潤必將持續(xù)被壓縮。其二，目前競成員面臨市場項目緊縮的困境，但是竟成的“糧草”充沛、資金充足，此時應選擇新模式下的朝陽行業(yè)作為轉(zhuǎn)型的切入點(如PPP市政業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)導入地產(chǎn)、高端咨詢等），并未雨綢繆、主動迎擊，提前進行和完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的謀劃，而非簡單地坐以待斃。 結(jié)束此課，馬某又以負責人的身份在會上發(fā)表了言論，再次分析總結(jié)了行業(yè)環(huán)境及公司的內(nèi)外部環(huán)境，并提出了竟成進行轉(zhuǎn)型變革具體的諸項措施。會后次日，即發(fā)

17、文調(diào)整公司現(xiàn)有的組織及人事架構(gòu)，為推動競成的轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。面對如此雷厲風行的新領(lǐng)導，競成員工對此眾說紛紛，有人反對轉(zhuǎn)型，亦有人肯定改革，而更多的人在觀望。 在實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后的兩年時間里，基于集團不吝的支持，馬某力排眾議，先后從公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、薪酬考核、行業(yè)準入、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等多方面入手，掛旗舒春，持續(xù)進行改革。通過戰(zhàn)略的重新制定，明確了竟成未來的發(fā)展方向及預期目標。通過企業(yè)文化的宣傳和推行，讓員工樹立與競成共同發(fā)展的的企業(yè)價值觀。通過薪酬考核的改革，樹立起按勞分配、多勞多得的以業(yè)績?yōu)橹鞯男匠陮?。通過人脈資源的拓展，竟成順利獲得目標市場的準入資格。 通過激勵政策的實

18、施，竟成的員工層次及結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，領(lǐng)導隊伍也逐漸趨于年輕化。通過人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，競成從事原相關(guān)產(chǎn)業(yè)的人數(shù)從 1500人銳減至現(xiàn)在的300人，而從事非化工業(yè)務(wù)人數(shù)從 500人激增至如今的 1700人。竟成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從過去的化工、咨詢造價、環(huán)境能源為主的分布，變?yōu)楝F(xiàn)在化工、市政建設(shè)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、高端咨詢、環(huán)保的1:4:2:1:2。 但也正由于主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，竟成放棄了原有的市場份額，導致今年業(yè)績完成總量相較去年同期減少了10%。但由于馬某臨危授重任，集團的強力支持給予了竟成兩年的薪酬總額調(diào)劑彈性，所以 2014、2015 兩年的員工收入未降反增，較去年增長了10%。同時由于內(nèi)部改革，竟成的企業(yè)管理水

19、平進一步也提升，初步遏制了以往內(nèi)部管理“軟、寬、松”的沉療病疾，這兩年竟成并未出現(xiàn)大規(guī)模的離職狀況。 而讓人始料未及的是，2016 年隨著國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展主管部門負責人的更替，在新一任領(lǐng)導的屬意下，化工行業(yè)開始再次感受到冰雪消融、萬物復蘇的春天的溫暖，市場上的項目數(shù)量較之前有所增添。而與此同時，由于目前竟成大部分主業(yè)的市政建設(shè)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目多采用PPP 模式，項目資金需求量較大，項目落地及回款偏慢，資金沉淀給競成造成了一定程度的壓力。此時，有人提出：“們就應回歸原先的主業(yè)，做熟不做生，現(xiàn)在回頭也許還來得及?！? 有人悲觀地預測在競成現(xiàn)有戰(zhàn)略格局下，2016 年業(yè)績完成總量可能將較去年繼續(xù)持下降趨

20、勢；且集團的薪酬扶持政策也將到期，那么員工人均收入也將會有很大的影響。由于競成自身轉(zhuǎn)型政策及行業(yè)回暖后現(xiàn)有競爭企業(yè)的爭奪，化工相關(guān)專業(yè)員工人員流失較以往有所增加。面對如此現(xiàn)狀，集團高層中也出現(xiàn)爭議，馬某再次直面兩條截然不同的路。重走回頭路意味著竟成和馬某這兩年的努力付之東流，成為試錯成本，也就是資源的無意義浪費；而且主營業(yè)務(wù)、人員結(jié)構(gòu)也將再次調(diào)整，也會使馬某自身面臨騎虎難下的窘境。而如果堅持轉(zhuǎn)型變革，對競成而言可能意味著錯失又一次的“補”機會，若現(xiàn)存問題無法及時盡早得到解決，將可能使資金鏈進一步承壓、甚至出現(xiàn)壓垮駱駝的最后一根稻草。 距馬某即將邁入退休的門檻還有2年，雖然他依然保持著當初上任

21、時的雄心壯志與致力于改革的激情，但面對如泰山壓頂?shù)闹刎撍矔械嚼T。馬某究竟該選哪條路，而當前形勢下的竟成究竟該何去何從？ 資料來源：改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材，案例中的企業(yè)名和人名等均做了藝術(shù)化處理。 請結(jié)合案例和相關(guān)理論知識，思考以下問題：如果你是馬某，你會如何抉擇(堅持轉(zhuǎn)型、持續(xù)變革還是重操舊業(yè)、平穩(wěn)交接)？兩種方向選擇各有可能會遇到哪些亟待解決的問題？ 習題答案及提示 (一) 判斷題 1.× 2.√ 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.×

22、 （二）填空題 1.管理創(chuàng)新工作 2.轉(zhuǎn)型 3.變革，創(chuàng)新抵觸力 4.組織制度 5.制度化 6.創(chuàng)客 7.組織變革 8.過程，結(jié)果 (三） 選擇題 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B 6.A 7.D 8.D (四) 名詞解釋 1.演化是一種轉(zhuǎn)型式變革，它是通過不同的變革階段和相互聯(lián)系的變革行動逐步進行的，其中每一變革都是建立在上一次變革基礎(chǔ)上的。 2.認知惰性是指人們習慣于原來的工作方式，并不希望打破現(xiàn)狀，這使得人們不自覺地產(chǎn)生對于變革與創(chuàng)新的抵制情緒。 3. 道德困境指組織變革常常伴隨著對傳統(tǒng)道德觀念的突破，因此道德衛(wèi)士的壓力也阻礙

23、組織變革。 4.消除組織變革障礙是指激發(fā)組織變革的意愿，還需要消除組織成員對組織變革的擔憂，產(chǎn)生正面的可置信預期。 5. 創(chuàng)客空間是指具有加工車間、工作室功能的開放實驗室，是創(chuàng)客們共享資源和知識、產(chǎn)品發(fā)明和實現(xiàn)的場所。 6.組織制度結(jié)構(gòu)是規(guī)范組織各類參與者間權(quán)力與利益關(guān)系規(guī)范的總和。 7.隱性知識指在一個特定環(huán)境“此時此地”中產(chǎn)生的，它在個人間的傳播是模擬的過程。 8.雙循環(huán)學習是一種創(chuàng)新學習，學習結(jié)果不只產(chǎn)生表面的變革，更可以造成組織深層結(jié)構(gòu)的改變。 (五) 論述題 1.組織變革對于變革與創(chuàng)新的抵觸力來自復雜的因素，組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、成員因素都可能使變革與創(chuàng)新受到阻

24、礙。其中，人的因素是變革與創(chuàng)新抵觸力中最活躍的因素。三大類包括認知與心理因素、資源路徑依賴因素以及社會與政治影響因素。 （1）認知與心理因素：以往理論研究強調(diào)的是認知的理性限制，不管組織員工還是管理者其既有的認知圖式和心理契約都會產(chǎn)生了解缺乏、認知惰性和評價差異。簡要舉例說明。 （2)資源路徑依賴因素：陳傳明等人提出核心能力、企業(yè)家行為和組織文化都具有路徑依賴性特征。包括核心能力剛性、企業(yè)家的行為選擇的路徑依賴性以及企業(yè)文化的組織記憶特征。簡要舉例說明。 （3）社會與政治影響因素:組織變革都與眾多社會因素相聯(lián)系。包括個人利益、道德困境和團隊心理壓力。簡要舉例說明，言之有理即可。 2.組

25、織變革過程實現(xiàn)是依賴對過渡過程的有效管理。在這個過程中組織不僅要削除變革的各種障礙和阻力，還要確定組織新的愿景，設(shè)計轉(zhuǎn)化過程，獲取持久的變革動力。 （1）激發(fā)組織變革的意愿:組織變革啟動的首要因素是組織利益相關(guān)者深刻感受到了組織變革的需求。他們對組織現(xiàn)狀表現(xiàn)出不滿，激發(fā)了嘗試新組織方式的意愿。此外，激發(fā)組織變革的意愿，還需要消除組織成員對組織變革的擔憂，產(chǎn)生正面的可置信預期。 （2）創(chuàng)造組織共同愿景與意義給賦：在組織變革過程中，組織愿景為組織變革描繪未來，它為變革設(shè)計、執(zhí)行及評估提供了一個價值導向；通過為組織成員明確共同目標，解釋變革的合法性。創(chuàng)造共同愿景的過程是對組織的構(gòu)建和給賦過程，意

26、義給賦關(guān)注“特定的群體如何去影響其他人對于事件的理解”。在這個過程中，組織成員找到了有價值可見的變革成果。 （3）獲取持久變革的動力：包括創(chuàng)新活動的人才配置、創(chuàng)新人才的特質(zhì)和角色、創(chuàng)客時代的動力。簡要舉例說明，言之有理即可。 3.工業(yè)社會的企業(yè)層級結(jié)構(gòu)：工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展首先表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大。在政府組織中被運用的層級結(jié)構(gòu)便是在這樣的大規(guī)模生產(chǎn)背景下被逐漸移植到工業(yè)經(jīng)濟中來的。知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的改造:層級結(jié)構(gòu)的特征曾經(jīng)促進了工業(yè)企業(yè)的成功，而在后工業(yè)時代的今天，產(chǎn)業(yè)背景已經(jīng)發(fā)生根本性變化。知識經(jīng)濟時代要求，具有彈性的分權(quán)化企業(yè)需要不斷進行知識創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)化的層級組織變得更為重要。

27、（1）集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一：知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)需要保持分散、差異和分權(quán)，以具有主動和迅速反應的創(chuàng)造能力，但同時需要嚴格的集中管理，以保持戰(zhàn)略的統(tǒng)一和行動的迅速及相互依存的各工作單元間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)。因此，網(wǎng)絡(luò)化的層級組織應該是既集權(quán)又分權(quán)的。 （2）穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一：在知識經(jīng)濟條件下，面對消費者的不斷變化的個性化需求，企業(yè)如不能及時進行適應性調(diào)整，可能會被市場淘汰，而變化過于頻繁則可能引起組織混亂。網(wǎng)絡(luò)化的層級結(jié)構(gòu)需要保持穩(wěn)定與變化相統(tǒng)一的整體。 （3）一元性與多元性的統(tǒng)一：層級組織支持統(tǒng)一指揮的管理中樞，又允許各工作單元自主運行；通過統(tǒng)一的政策規(guī)范企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營，又允許各工作單元的活動標準

28、與原則存在差異。 (六）案例分析 1.（1）特點一，企業(yè)特別重視技術(shù)創(chuàng)新的重要性，不斷地通過產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)成長。特點二，堅持自主研發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略，注重企業(yè)的核心技術(shù)，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。特點三，在重要的技術(shù)領(lǐng)域，不斷加強投入，實現(xiàn)重大技術(shù)突破和創(chuàng)新，勇攀技術(shù)高峰。 （2）首先，要重視自主創(chuàng)新道路的重要性，對于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要作用。其次，自主創(chuàng)新道路重點是要結(jié)合我國自身的發(fā)展特點來進行，不可脫離實際，要格外重視與實際情況的結(jié)合，要加強研發(fā)力度，以掌握核心技術(shù)，不斷突破技術(shù)瓶頸，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 升級。 圍繞以上要點，回答有理即可。 2.案例中的創(chuàng)新思想是常發(fā)集團成功的關(guān)鍵。 （1）思

29、想理論變革是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的第一要義。所有的機制、結(jié)構(gòu)、制度和流程創(chuàng)新，從來都不會無緣無故地存在，而無一例外地都是思想理論的外在顯現(xiàn)。 （2）常發(fā)集團創(chuàng)新思想的建立其實也是一種組織文化的建立。組織文化通過行為導向、行為激勵以及行為協(xié)調(diào)三個方面，影響著組織行為選擇。 結(jié)合所學內(nèi)容最好能夠談到組織文化，其他有理即可。 3.兩種選擇均可。 （1）堅持轉(zhuǎn)型、持續(xù)變革。業(yè)績完成總量若繼續(xù)下降，且集團的薪酬支持政策到期，那么人員流失肯定會有所增多。馬某需力排眾議，全力以赴獲得大多數(shù)人的支持等。 （2）重操舊業(yè)、平穩(wěn)交接。抓住“補錯”的機會，減緩資金鏈壓力，試錯成本和已消耗的資源可以嘗試變賣現(xiàn)有設(shè)備等措施。 專心---專注---專業(yè)