wva__組織行為學(xué)精彩教程( 149頁(yè))

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1、社會(huì)文化 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日9:33 ?當(dāng)人們是根據(jù)他人的期望作出行為時(shí)，這種行為就是社會(huì)性的。人在社會(huì)文化(social??culture)中長(zhǎng)大，這一文化構(gòu)成了他或她的信仰、風(fēng)俗、知識(shí)和行為的背景。文化影響著人的所有活動(dòng)，即使他或她自己很少意識(shí)到。 社會(huì)文化一般在一個(gè)國(guó)家內(nèi)部根本上是一致的，于是就產(chǎn)生了國(guó)家文化的說(shuō)法。在最簡(jiǎn)單的層次上，可以就人們與他人的關(guān)系方式、完成工作的方式以及對(duì)變革的反響方式等對(duì)國(guó)家文化進(jìn)行比擬。但是，也可能在一個(gè)國(guó)家里存在幾種不同的社會(huì)文化。社會(huì)文化會(huì)對(duì)工作中的行為產(chǎn)生戲劇性影響。決策模式、對(duì)權(quán)威的尊重、對(duì)女性的看法以及

2、所接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同文化之間會(huì)有差異。因?yàn)楣芾碚咝枰斫夂徒邮芄ぷ鲉挝恢兴袉T工的背景和信仰，所以有關(guān)社會(huì)文化的知識(shí)尤其重要。 人不斷學(xué)習(xí)和依靠自己的文化。文化給人穩(wěn)定感和平安感，因?yàn)槿藗兛梢岳斫庾约何幕鐓^(qū)中所發(fā)生的事物，知道如何作出反響。不過(guò)，對(duì)單一文化的依賴也可能會(huì)對(duì)員工造成智力盲點(diǎn)，使員工無(wú)法受益于與來(lái)自其他文化背景的人的交往。員工需要學(xué)會(huì)適應(yīng)別人以便把握所有的時(shí)機(jī)，同時(shí)防止可能的負(fù)面影響。 (編輯：weimin) 支持模型 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日9:32 ??組織行為的支持模型(supportive??model)起源于Rensis??

3、Likert所闡述的“支持關(guān)系理論〞。他的觀點(diǎn)與人力資源觀點(diǎn)很類似。 支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢為根底。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，管理層為員工提供了一種氣氛以幫助員工逐漸成長(zhǎng)開(kāi)展并完成既符合組織利益同時(shí)又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來(lái)就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這樣，是因?yàn)榻M織沒(méi)能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們時(shí)機(jī)，員工將愿意承當(dāng)責(zé)任，培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)，并不斷完善自我。因此，管理的取向是在于對(duì)員工的工作績(jī)效予以支持，而不是象看護(hù)模型那樣，簡(jiǎn)單地通過(guò)福利報(bào)酬來(lái)支持員工。 由于管理層在工作中支持員工，其心理學(xué)效果是員工對(duì)組織的參與感和任務(wù)投入

4、感。員工在指稱組織時(shí)，會(huì)說(shuō)“我們〞而不是“他們〞。和以往的模型相比，他們得到更大的鼓勵(lì)，因?yàn)樗麄兊牡匚缓妥鹬氐男枰嫉玫搅烁蟮臐M足。 支持模型無(wú)論對(duì)管理者和員工都行之有效，而且在美國(guó)得到許多管理者的普遍采納。當(dāng)然，管理者們贊同支持模型的觀點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實(shí)踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過(guò)，越來(lái)越多的公司報(bào)告說(shuō)極大地得益于支持模型。 支持模型往往在興旺國(guó)家更為有效，因?yàn)樗髮?duì)員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在開(kāi)展中國(guó)家較少被直接應(yīng)用，因?yàn)樵谀抢飭T工的現(xiàn)時(shí)需要和社會(huì)條件往往有很大不同。隨著那些對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和平安的需要不斷得到滿足，以及隨著員工逐漸

5、了解其他國(guó)家的管理實(shí)踐，我們可以預(yù)見(jiàn)這些國(guó)家的員工會(huì)要求更多地采納支持模型。 (編輯：weimin) 組織行為學(xué)局限的其他問(wèn)題 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:50 立竿見(jiàn)影 ????一直困擾組織行為的一大問(wèn)題是，商業(yè)企業(yè)有一種趨向，希望在短暫的時(shí)間范圍內(nèi)從行為活動(dòng)中得到預(yù)期的回報(bào)。追求立竿見(jiàn)影〔quick??fixes〕有時(shí)會(huì)導(dǎo)致管理者鐘情于最新時(shí)尚，忙于指出外表病癥而無(wú)視潛在的根本問(wèn)題，或者分散他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的努力。組織開(kāi)展工程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)變革及制定人力資源管理的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，它有助于把員工視為有生產(chǎn)力的資產(chǎn)，使預(yù)期更加切合實(shí)際。 環(huán)境變遷 ???

6、?組織行為面臨的另一大挑戰(zhàn)，是在組織成長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)富足期間開(kāi)展起來(lái)的理論在新的環(huán)境中能否繼續(xù)取得同樣的成功。特別是未來(lái)的環(huán)境將面臨需求緊縮、資源匱乏和更加劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)組織停滯、衰退，或者生存受到威脅時(shí)，有證據(jù)顯示壓力和沖突也會(huì)增加。相同的鼓勵(lì)模型是否適用于新的情況？是否呼喚不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？參與型過(guò)程的趨勢(shì)是否會(huì)被逆轉(zhuǎn)？既然此種及諸多其他問(wèn)題并不存在輕而易舉的答案，很明顯，組織行為的前景依然存在巨大空間。 界定不明 ????作為相對(duì)新興的學(xué)科，組織行為學(xué)在成為界定明確的研究和應(yīng)用領(lǐng)域方面碰到一些困難。就其分析單位〔個(gè)人、群體或整個(gè)組織〕、它最大的需要〔作為經(jīng)驗(yàn)資料和完整理論的源泉，或者作為

7、應(yīng)用信息的根底〕、主要關(guān)注點(diǎn)〔微觀或宏觀問(wèn)題〕，以及迄今為止的主要奉獻(xiàn)等方面而言，并未達(dá)成共識(shí)。用以評(píng)估其有效性的多元標(biāo)準(zhǔn)加重了界定的不明確性。有關(guān)的問(wèn)題包括對(duì)相關(guān)股東確實(shí)認(rèn)、對(duì)成果的短期或長(zhǎng)期等待、以及對(duì)軟硬資料〔知覺(jué)或記錄〕的依賴。所有這些問(wèn)題都應(yīng)該得到關(guān)注和澄清。 (編輯：weimin) 組織行為學(xué)的局限三-對(duì)人的不道德的操縱 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:49 ??關(guān)于組織行為的重要關(guān)注點(diǎn)是其知識(shí)和技術(shù)既可用于不道德地操縱人們，也可幫助他們激發(fā)潛能。如果誰(shuí)對(duì)人的根本尊嚴(yán)缺乏尊重，他就可能將學(xué)會(huì)的組織行為理論用于自私目的。他們利用自己對(duì)動(dòng)機(jī)或溝通的知

8、識(shí)來(lái)操縱人們，而不顧及他們的福利。缺乏道德價(jià)值之徒可能會(huì)以不道德方式利用人們。 ????組織行為哲學(xué)是支持性的并以人力資源為取向。它尋求改進(jìn)人文環(huán)境并幫助人們充分開(kāi)發(fā)其潛能。然而，該主題的知識(shí)和技術(shù)可以用于實(shí)現(xiàn)正反兩個(gè)方面的結(jié)果。各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)，幾乎都存在這種可能性，所以這種局限性并不獨(dú)限于組織行為。不過(guò)，我們必須滿懷戒備，我們學(xué)習(xí)關(guān)于人的知識(shí)，但不能利用它來(lái)操縱人們。操縱可能性意指組織的掌權(quán)者必須保持高度的倫理和道義正直感，不要濫用權(quán)力。缺乏道德的領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)到的關(guān)于人的新知識(shí)可能會(huì)被濫用，淪為危險(xiǎn)的工具。道德的領(lǐng)導(dǎo)〔ethical??leadership〕將會(huì)成認(rèn)如下原那么： ●??社會(huì)責(zé)

9、任。只要誰(shuí)執(zhí)掌組織權(quán)力，就須具有對(duì)他人的責(zé)任。 ●??開(kāi)放式溝通。組織會(huì)作為雙向、開(kāi)放的系統(tǒng)運(yùn)行，公開(kāi)地接受人們的意見(jiàn)，并把自身運(yùn)作向他們公開(kāi)。 ●??本錢收益分析。除了經(jīng)濟(jì)本錢與收益，還應(yīng)分析人文和社會(huì)的本錢和收益，以決定是否繼續(xù)進(jìn)行其活動(dòng)。 ????真實(shí)動(dòng)機(jī)與操縱人們之間有和差異？根本上說(shuō)，需要對(duì)使用條件加以審察。如果人們理解正在發(fā)生的事情，并具有作出自己選擇的真正自由，他們就沒(méi)有被操縱。但是如果人們處于不覺(jué)察的支配之下并且/或者缺乏自由選擇，他們就是被操縱的。不管操縱者是社會(huì)科學(xué)家、其他員工還是管理者，這都是千真萬(wàn)確的。 ????隨著全體人們對(duì)組織行為了解更多，要操縱人們就較為困

10、難，但是其可能性依然存在。這就是社會(huì)需要道德領(lǐng)導(dǎo)的原因所在。 (編輯：weimin) 組織行為學(xué)的局限二-報(bào)酬遞減法那么 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:49 ??如報(bào)酬遞減法那么〔law??of??diminishing??returns〕所示，過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織行為實(shí)踐可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果。這是組織行為中的一個(gè)限制因素，其作用方式與經(jīng)濟(jì)中相同。經(jīng)濟(jì)中，報(bào)酬遞減法那么意指當(dāng)向經(jīng)濟(jì)中追加所需投入時(shí)，增加的產(chǎn)出量遞減。某一點(diǎn)之后，每單位追加投入帶來(lái)的產(chǎn)出趨向于變小。最后增加的產(chǎn)出到達(dá)零點(diǎn)，當(dāng)追加更多投入時(shí)，產(chǎn)出甚至?xí)掷m(xù)下降。 ????一位農(nóng)場(chǎng)主，擁有一名勞工

11、在二十畝土地上工作，如果增加一名勞工，產(chǎn)出會(huì)倍增。勞動(dòng)力倍增至四人時(shí)，會(huì)出現(xiàn)類似的結(jié)果，但很快會(huì)到達(dá)一點(diǎn)，此時(shí)增加工人帶來(lái)的產(chǎn)出增長(zhǎng)會(huì)越來(lái)越小。最后，隨著工人充滿田地，協(xié)作不力，人群踐踏莊稼，生產(chǎn)將會(huì)衰退。 ????組織行為中的報(bào)酬遞減法那么以類似的方式發(fā)揮作用。它指出，在某一點(diǎn)意愿行動(dòng)的增加產(chǎn)生遞減的報(bào)酬，直至零點(diǎn)報(bào)酬，隨著進(jìn)一步增加，就會(huì)出現(xiàn)負(fù)報(bào)酬。這個(gè)概念內(nèi)容是任何情勢(shì)下，都存在一個(gè)意愿行動(dòng)，如成認(rèn)或參與，的最優(yōu)值。超過(guò)這一點(diǎn)，就會(huì)出現(xiàn)報(bào)酬遞減。換而言之，該行動(dòng)受歡送的事實(shí)并不意味著它越多越好。好事物過(guò)多，并不一定是好事。 ????美國(guó)海軍中參軍的各種鼓勵(lì)方式與報(bào)酬遞減相關(guān)，

12、就此問(wèn)題對(duì)1700名男性公民作了調(diào)查。它向參與者提供了完全不同的鼓勵(lì)水平：$1000與$3000獎(jiǎng)金，兩年與四年免費(fèi)大學(xué)學(xué)習(xí)，以及對(duì)突出表現(xiàn)給予根本工資的10%與25%。三個(gè)較大的鼓勵(lì)方式中，無(wú)一導(dǎo)致更為令人滿意的參軍傾向。事實(shí)上，答復(fù)者認(rèn)為10%的獎(jiǎng)金更為誘人，這使研究者得出結(jié)論，更多不但未必更好，甚至“會(huì)更糟〞。 ????報(bào)酬遞減也許并不適用于每一人文情境，但該理論應(yīng)用面非常廣泛，因而具有普遍用途。此外，應(yīng)用過(guò)度的臨界點(diǎn)隨環(huán)境而各異，但幾乎每一行動(dòng)都會(huì)到達(dá)過(guò)度的情況。 ????報(bào)酬遞減法那么存在的原因何在？它本質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)概念。它得以應(yīng)用是因?yàn)槟承┣樾沃性S多變量之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)

13、關(guān)系。這一事實(shí)說(shuō)明，一個(gè)變量開(kāi)展到極端時(shí)，盡管該變量是受人歡送的，它仍會(huì)非常明顯的限制其它變量的實(shí)際效益，以至凈有效性下降。例如，太多的平安因素會(huì)導(dǎo)致員工較少的創(chuàng)造性和成長(zhǎng)。這一關(guān)系顯示，組織有效性的實(shí)現(xiàn)不是源自某一人力變量的最大化，而是源自用平衡的方式將所有系統(tǒng)變量整合到一起。 員工自主性例如 ????員工自主是經(jīng)常得到強(qiáng)調(diào)的高級(jí)需要。有些觀察家把自主說(shuō)成是一種理想狀態(tài)，這意味著如果員工能夠享有完全自主，理想狀態(tài)就會(huì)到來(lái)。但是這種推理忽略了報(bào)酬遞減法那么。如果存在太多自主，效率那么趨向于遞減。一個(gè)可能原因是過(guò)度自主阻礙了通向核心目標(biāo)的協(xié)調(diào)。組織的不同單位不能凝聚起來(lái)，于是員工的努力就

14、付諸東流。 ????報(bào)酬遞減法那么提醒人們，盡管意愿行動(dòng)增加可能有利，但任何過(guò)度增加都是反生產(chǎn)力的。惟有適可而止。如果人們迷戀于僅僅構(gòu)建自主或者創(chuàng)造最優(yōu)員工平安狀態(tài)，這不會(huì)有助于組織成功。用心良好的事物可能會(huì)太少，有可能也會(huì)太多。 (編輯：weimin) 組織行為學(xué)的局限一-行為偏差 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:48 ??缺乏系統(tǒng)理解的人可能產(chǎn)生行為偏差〔behavioral??bias〕，這會(huì)帶給他們狹窄的視野，強(qiáng)調(diào)滿足于員工的經(jīng)歷而無(wú)視與所有公眾相關(guān)聯(lián)的更為寬泛的組織系統(tǒng)。該情形是管窺〔tunnel??vision〕的一種反映，在管窺中，人們具

15、有狹窄的視角，就好象他們從管中看出去一樣。他們僅僅看見(jiàn)管子另一端的微小視野，而與更廣泛的場(chǎng)景無(wú)緣。 ????顯而易見(jiàn)，過(guò)度關(guān)注員工可能會(huì)喪失組織員工在一起的初衷——對(duì)社會(huì)富有成效的組織輸出。完美的組織行為應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)而非置換組織目標(biāo)。假設(shè)只強(qiáng)調(diào)員工的需要，而無(wú)視消費(fèi)者對(duì)組織產(chǎn)品的需要，他就是在誤用組織行為理論。假設(shè)認(rèn)為OB??的目標(biāo)僅僅是產(chǎn)生得到滿足的勞動(dòng)力，那么是錯(cuò)誤的，因?yàn)樵撃繕?biāo)不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品和出色的顧客效勞。同樣正確的選項(xiàng)是，如果誰(shuí)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成果而沒(méi)有關(guān)注員工需要，也是在誤用組織行為。完美的組織行為成認(rèn)社會(huì)系統(tǒng)的存在，在其中各種各樣的人的需要以多種渠道得到滿足。 ????行為偏

16、見(jiàn)可能被誤用，以至損害到員工以及組織。有些人盡管動(dòng)機(jī)良好，他們的關(guān)心使別人難以承受，以至使此類關(guān)心的承受者會(huì)退化為具有依賴性，生產(chǎn)率低下，喪失尊嚴(yán)。他們會(huì)滿意，而不會(huì)得到實(shí)現(xiàn)。他們?yōu)槭ふ医杩?，而不是承?dāng)責(zé)任以求進(jìn)步。他們?nèi)狈ψ月膳c自尊。正如多年前科學(xué)管理所出現(xiàn)的情況，對(duì)人的關(guān)心有可能被過(guò)分熱情的盲從者誤用，最后有害無(wú)益。 ????員工以及管理者沒(méi)有限制的關(guān)心和關(guān)心都可能致使同事變得不健全。此種情形正如下例所示： ????Idna??Harding是一間政府機(jī)構(gòu)的辦事員。她年邁的父親心理日益不穩(wěn)定，她方案幾個(gè)月后將他安置在一家公共機(jī)構(gòu)中。他經(jīng)常在午飯前和下午來(lái)到她工作的大樓，在門廊

17、里等她，這加深了她對(duì)此事的擔(dān)憂。他的裝束并不討人喜歡，口中老在嘟噥著什么。有時(shí)他還尾隨她進(jìn)入別人的辦公室，情勢(shì)為難。同事對(duì)她寄予深切的同情與關(guān)心，有些人開(kāi)始在她情緒低落時(shí)幫她干會(huì)兒。因?yàn)榇耸陆档土怂男?，主管人員作了調(diào)整，大樓保安不允許她的父親進(jìn)來(lái)。這樣就把她的父親拒之于樓門之外。她的父親未在公共機(jī)構(gòu)安置妥當(dāng)之時(shí)，主管人員允許Edna的同事繼續(xù)幫她作一些工作。 ????即使她的父親在公共機(jī)構(gòu)安置好之后，Edna仍然讓別人作她的工作。對(duì)她的同事和主管來(lái)說(shuō)，他們很快就明確意識(shí)到，同情她并分擔(dān)其負(fù)擔(dān)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間，以至于她象依賴拐杖一樣產(chǎn)生了對(duì)他們的依賴。她欣然接受了他們的同情和幫助，似乎已經(jīng)無(wú)力再勝

18、任一度承當(dāng)?shù)墓ぷ?。由于?lái)自別人的太多關(guān)心和良好意愿，她變得“不健全〞，完全就像她有身體殘疾一樣?？吹竭@些負(fù)面結(jié)果，其主管很明智的堅(jiān)持要她的同事減少其幫助和同情。Edna的表現(xiàn)又緩慢而痛苦地恢復(fù)了正常。 (編輯：weimin) 彈性工作時(shí)間表 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:48 ??彈性工作時(shí)間表〔flexible??work??schedule〕，也稱彈性上班制〔flexitime??or??flextime〕，是為員工提高工作生活質(zhì)量的管理方法之一例。它賦予工人更多的自主權(quán)，明示信任，同時(shí)要求自律。彈性上班制下，員工可以對(duì)其工作環(huán)境的一個(gè)要素——時(shí)間——

19、實(shí)施某種控制，以適應(yīng)自己的生活方式或滿足特殊需要，諸如看醫(yī)生。彈性工作時(shí)間表通常允許員工選擇一段時(shí)間內(nèi)甚至每天工作的起始時(shí)間，同時(shí)每天工作的小時(shí)數(shù)仍然符合要求。員工總是在組織的業(yè)務(wù)時(shí)間約束之內(nèi)工作，如果一件任務(wù)需要團(tuán)隊(duì)工作，團(tuán)隊(duì)中所有員工必須在相同時(shí)間內(nèi)工作。下面是一間辦公室中彈性上班制如何運(yùn)作的例子。 ????辦公室在上午七點(diǎn)至下午七點(diǎn)間開(kāi)放，員工可以在此期間內(nèi)任意時(shí)間工作八小時(shí)。一位員工是早起者，喜歡上午七點(diǎn)上班，午餐半小時(shí)，下午三點(diǎn)半離崗去逛商店或從事體育運(yùn)動(dòng)/另一位員工是晚起者，喜歡上午十點(diǎn)上班，午餐一小時(shí)，下午七點(diǎn)離崗。有一位員工根據(jù)往返列車時(shí)刻表安排她的工作時(shí)間。還有一位員

20、工喜歡中午休息兩個(gè)小時(shí)，用于午餐，偶爾還去購(gòu)物。每一位員工根據(jù)個(gè)人需要設(shè)置時(shí)間表，唯一的限制是一定比率的員工在某些關(guān)鍵時(shí)間必須留在辦公室，以適應(yīng)公眾時(shí)間安排。 ????對(duì)雇主而言，一大好處是消除了拖沓現(xiàn)象，因?yàn)閱T工不管什么時(shí)候上班都工作了完整的小時(shí)數(shù)。因?yàn)閱T工能夠在工作日中安排與工作無(wú)關(guān)的活動(dòng)，諸如約會(huì)，所以他們?yōu)榇硕毕徽斓那闆r往往減少了。自主權(quán)的顯著提高有助于滿足高級(jí)需要，并使員工與雇主的關(guān)系更加融洽〔降低了人員流動(dòng)率〕。也許主要的利益在于更大的自主權(quán)導(dǎo)致了更大的工作滿足，并且有時(shí)候生產(chǎn)力也進(jìn)步了。只有新的OB模型，諸如合作模型，才允許控制從管理層向員工轉(zhuǎn)移。 (編輯：weimi

21、n) 強(qiáng)調(diào)高級(jí)需要 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:48 ???強(qiáng)調(diào)組織行為改進(jìn)模型的一個(gè)原因是員工需要結(jié)構(gòu)的演變。后工業(yè)國(guó)家已經(jīng)到達(dá)這樣一種境界：高級(jí)〔成長(zhǎng)〕需要是許多員工的首要鼓勵(lì)因素。結(jié)果，這些員工的管理者必須盡力設(shè)計(jì)出比過(guò)去更能滿足這些需要的組織行為系統(tǒng)。此外，知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的興起要求廣泛地利用各類員工的學(xué)識(shí)能力，而先進(jìn)的組織行為系統(tǒng)對(duì)知識(shí)型員工更加富有成效。管理者無(wú)法強(qiáng)迫員工思考；欲使他們?nèi)绱?，必須加以?nèi)在鼓勵(lì)。 ????解開(kāi)較高層次需要與學(xué)識(shí)能力間直接的紐結(jié)以使系統(tǒng)更加富有生產(chǎn)力，其關(guān)鍵在于改進(jìn)的組織行為。正面鼓勵(lì)可以促使人的思想更有創(chuàng)造力。這是

22、一種獨(dú)特的激發(fā)力量，完全不同于機(jī)器使用的物理能量。機(jī)器有其不能逾越的能力界限。不管使用多少能量，它也只能產(chǎn)出那么多，無(wú)法再多了。但人總會(huì)有更出色的理論，產(chǎn)出總量是不受限制的。更出色的組織行為保證它將激發(fā)人們產(chǎn)出更出色的理論——并回報(bào)其奉獻(xiàn)。當(dāng)人們被鼓勵(lì)去利用潛能創(chuàng)造新穎和更出色的理論時(shí)，他們能夠到達(dá)什么樣的成就，并不存在明顯的限制。 (編輯：weimin) 權(quán)變方法 htt 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:47 ?組織行為的應(yīng)用取決于于權(quán)變關(guān)系。這即是說(shuō)，要做到有效，并非所有組織都需要完全等量的參與、開(kāi)放式交流或任意別的條件。就參與而言，有些情形比其他時(shí)候允許

23、更廣泛的參與，而有些人比別人想要更多的參與。如Jack??Stack、SRC的CEO所述及，“你必須知道何時(shí)推進(jìn)、何時(shí)擁抱、何時(shí)歡呼、何時(shí)發(fā)出噓聲，以及何時(shí)踢別人的屁股。〞此處關(guān)鍵詞是何時(shí)，這是討論權(quán)變OB時(shí)經(jīng)常為人無(wú)視的一點(diǎn)。站得住腳的理論及謹(jǐn)慎地運(yùn)用研究發(fā)現(xiàn)有助于推動(dòng)管理者跳出“完全視情況而定〞之類詭語(yǔ)巧言。逐漸熟悉OB的研究發(fā)現(xiàn)及相關(guān)OB模型的全部意義在于幫助管理者找到“何時(shí)〞這一問(wèn)題的答案。管理者需要知曉在什么條件下他們應(yīng)該選擇一種行為方式而非另一種，權(quán)變框架能夠幫助他們做到這一點(diǎn)。 (編輯：weimin) 文化權(quán)變 ??即使國(guó)家意圖降低資源浪費(fèi)，為國(guó)民提供更多的商品和勞務(wù)

24、，但這一結(jié)果并不會(huì)輕易實(shí)現(xiàn)。既然各國(guó)有別，一國(guó)行之有效的商業(yè)慣例就不能直接植入它國(guó)。文化權(quán)變(cultural??contingency)的觀念意味著特定國(guó)家的大多數(shù)商業(yè)慣例將強(qiáng)烈依賴于其文化背景。一國(guó)文化中起作用的觀念必須與東道國(guó)的社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)開(kāi)展水平和雇員價(jià)值觀融為一體。外派者和當(dāng)?shù)毓芾碚叨急仨毶系钠D難的一課是，無(wú)論是公司所在國(guó)生產(chǎn)力方式，還是東道國(guó)傳統(tǒng)慣例，都不能唯我獨(dú)尊。事實(shí)是必須開(kāi)展出整合了兩國(guó)最有效觀念的第三套做法。如是，那么新公司和東道國(guó)都將從公司業(yè)務(wù)中受益。 個(gè)體差異 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:46 ???一國(guó)之民是否有別于它國(guó)之民？正如存在

25、某些令人驚訝的類似之處一樣，跨國(guó)間也存在顯著的差異。很明顯，各國(guó)居民對(duì)衣、食、娛、住有其自己的偏好。從組織行為角度來(lái)說(shuō)，對(duì)于影響雇員們將如何對(duì)待工作的態(tài)度、價(jià)值觀和信仰，跨文化間也存在重大反差。對(duì)六十個(gè)國(guó)家民族文化的研究確認(rèn)了五個(gè)主要維度，它們說(shuō)明了雇員之間最鋒利的差異。這些個(gè)體差異因素包括個(gè)人主義/集體主義、權(quán)力距離、不確定性躲避、男性化/女性化、以及時(shí)間取向。 個(gè)人主義/集體主義 ????重視個(gè)人主義(individulism)的文化傾向于強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利與自由(“老想第一〞)，非常松散地結(jié)成社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，并極大關(guān)注自尊。對(duì)本人的職業(yè)和個(gè)人酬勞尤為重視。集體主義(collectivis

26、m)著重強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)并推崇成員之間的和諧。個(gè)人感情服從團(tuán)隊(duì)整體利益，并且雇員們更可能會(huì)問(wèn)：“什么對(duì)組織最為有利？〞保全面子(在別人面前維護(hù)一個(gè)人的自我形象)在集體主義文化中至關(guān)重要。成功地保全面子時(shí)，一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位也就得以維系。美國(guó)具有個(gè)人主義文化(“人人為己〞)；日本是集體主義的，其文化可以“槍打出頭鳥〞一言概括。 權(quán)力距離???? ????組織地位、威望及在組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)中的層次有多重要？作為一種職位功能，它賦予管理者哪些決策權(quán)利？雇員們應(yīng)該在何種程度上自動(dòng)服從其管理者的意愿和決定？權(quán)力距離(power??distance)指存在別離開(kāi)管理者與雇員的強(qiáng)大而又合法的決策權(quán)力的信念；

27、經(jīng)?？梢栽趤喼藓湍厦绹?guó)家觀察到這種習(xí)慣。相較而言，美國(guó)和斯堪底納維亞國(guó)家的雇員贊成較低權(quán)力距離的信念，并不大可能相信其管理者肯定正確。因此，美國(guó)和斯堪底納維亞的許多雇員并不盲目服從其管理者的意愿。 ????當(dāng)來(lái)自不同國(guó)家的管理者被詢問(wèn)道，他們是否認(rèn)為，對(duì)于其部屬提出的有關(guān)工作的大多數(shù)問(wèn)題，他們給出精確的答案非常重要。大約四分之三的印度尼西亞和日本管理者同意是這樣(說(shuō)明高度權(quán)力距離)。形成鮮明比照的是，僅有大約四分之一的不列顛、丹麥和美國(guó)管理者贊同此結(jié)論。后一組人并未接受專家角色，他們反而相信他們應(yīng)該是一種資源，是問(wèn)題解決者，可以提供一種個(gè)人支持(說(shuō)明低度權(quán)力距離)。 不確定性躲避???

28、? ????一些文化中的雇員推崇明確，并非常樂(lè)意接到其主管的具體指令。這些雇員具有高度的不確定性躲避(uncertainty??avoidance)，并偏好于回避工作中的摸棱兩可。別處的雇員那么以相反方式進(jìn)行反響，因?yàn)槊鈨煽刹⑽赐{到他們對(duì)穩(wěn)定和平安的較低需要。這些雇員中甚至可能會(huì)對(duì)工作中的不確定性如魚得水。諸如希臘、葡萄牙和比利時(shí)等國(guó)的雇員具有高度不確定性躲避特征，并偏好結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、規(guī)那么和明確。較低不確定性躲避的國(guó)家包括中國(guó)、愛(ài)爾蘭和美國(guó)。 男性化/女性化 ????男性化社會(huì)(musculine??societies)以更加傳統(tǒng)和保守的方式定義性別角色，而女性化社會(huì)(famin

29、ine??societies)對(duì)于男女雙性在工作場(chǎng)所和家庭中扮演的大量角色那么持較為開(kāi)明的觀點(diǎn)。此外，男性化社會(huì)推崇堅(jiān)決行為以及獲取財(cái)富；女性化文化珍視人際關(guān)系，關(guān)心他人，以及看重家庭生活與工作之間更好的平衡。斯堪底納維亞國(guó)家具有最富女性化氣質(zhì)的文化；日本那么存在顯著的男性化文化；美國(guó)的男性化文化要相對(duì)溫和一些。 時(shí)間取向 ????一些文化重視諸如未雨綢繆等觀念，節(jié)儉和儲(chǔ)蓄的價(jià)值觀，以及持之以恒的美德。這些文化的成員，以香港、中國(guó)和日本為典型，它們具有長(zhǎng)期取向(long-term??orientation)。其它文化推崇過(guò)去并重視現(xiàn)時(shí)，具有對(duì)傳統(tǒng)的深厚敬意及履行歷史社會(huì)責(zé)任之需要。這些

30、社會(huì)，包括法蘭西、俄羅斯和西非，通常稱為具有短期取向(short-term??orientation)。 (編輯：weimin) 【打印本文】 【發(fā)表評(píng)論】【 Z理論 ???William??Ouchi提出整合的組織行為模型Z理論〔Z??theory〕闡述了文化權(quán)變的思想。Z理論提供這樣一種有用的實(shí)例，指出了管理者的行為慣例如何必須加以調(diào)整以適應(yīng)組織的文化環(huán)境。這種美日觀念的混合產(chǎn)物為眾多美國(guó)公司采用?！凹兇猕暤娜毡竟芾韺?shí)踐模式包括許多并不適于美國(guó)的特色(公司聯(lián)盟、女性作為臨時(shí)工、基于資歷的評(píng)估與晉升)，Z理論有選擇地調(diào)整了一些日本慣例以吻合美國(guó)文化。 ????實(shí)行Z理論的

31、公司最顯著的特色如以下圖所示。人們相信，使用Z理論模式可以在工人、管理者和其它群體中營(yíng)造親密、合作和信任的關(guān)系。其核心想法是在穩(wěn)定的工作環(huán)境中創(chuàng)立職業(yè)團(tuán)隊(duì)，在其中滿足雇員對(duì)親和、獨(dú)立和控制的需求，同時(shí)滿足組織高質(zhì)量工作的需求。朝此方向的第一步是創(chuàng)立并宣揚(yáng)一種指導(dǎo)公司政策的公司哲學(xué)的人文主義闡釋。許多巨人公司，諸如Eli??Lilly、Rockwell??International及Dayton-Hudson，宣稱擁有Z理論價(jià)值觀。一些運(yùn)作中的最顯而易見(jiàn)的日本管理實(shí)踐已經(jīng)在Toyota、Honda和Nissan等設(shè)在美國(guó)的自動(dòng)裝配廠中出現(xiàn)。 圖　Z理論組織典型特征 ●??長(zhǎng)期雇傭 ●

32、??非專門化職業(yè) ●??個(gè)人責(zé)任 ●??關(guān)注個(gè)人所有方面 ●??非正式控制制度 ●??少數(shù)服從多數(shù)決策 ●??晉升速率緩慢 ????通過(guò)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)工作、正點(diǎn)生產(chǎn)和非敵意勞動(dòng)關(guān)系，在California??Fremont的Toyota-General??Motor合資企業(yè)中的日本管理者獲得了與以前GM業(yè)務(wù)完全不同的結(jié)果，他們用以前一半勞動(dòng)力到達(dá)了一種新車的生產(chǎn)水平，嚴(yán)重的抱怨事件由5000降為2，缺勤率由20%銳減為不到2%?！叭毡救说恼軐W(xué)是使人們成為主角，〞人力資源部總經(jīng)理如是作結(jié)，而事實(shí)看來(lái)確實(shí)是這樣。 ????對(duì)Z理論方法所作的評(píng)估那么是利害并存。就積極方面而言，

33、Z理論組織在自己公司融入(非移植)日本觀念這一點(diǎn)值得稱道。Z理論基于對(duì)多重雇員需求的共同關(guān)心，通過(guò)采用多數(shù)取向的決策，明顯代表了支持和合作方式的趨勢(shì)。進(jìn)而言之，有證據(jù)顯示Z理論公司一直，并且能夠，富有生產(chǎn)力(見(jiàn)上述Fremont廠例)。 ????Ouchi的Z理論未能免于批評(píng)。Z理論并非什么新穎之舉，而只是對(duì)早先未曾得到普遍認(rèn)可的理論的擴(kuò)展而已。尤其是Z理論似乎反映了麥格雷戈(McGregor)的Y理論的隱含假設(shè)，并提供了一套與之相吻合的行為方法。其他評(píng)論家的結(jié)論是傾向于支持其有效性的研究是有限的。也許最要命的批評(píng)如下，即Z理論未能提供有效的(權(quán)變)標(biāo)準(zhǔn)以幫助管理者決定何時(shí)使用，又何時(shí)放棄。

34、一些不穩(wěn)定行業(yè)，如電子業(yè)，需要調(diào)整其員工以滿足市場(chǎng)需求，這使他們?cè)谡{(diào)整終身雇傭的愿望方面遇到難題。最后，美國(guó)雇員習(xí)慣于高增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中的快速晉升，可能會(huì)受挫于Z理論公司中慢得多的提升速率——甚至連日本雇員也開(kāi)始對(duì)此體制失去耐心。盡管存在著這些問(wèn)題，Ouchi的Z理論模型還是刺激了許多管理者去檢查自己現(xiàn)行組織行為模型的實(shí)質(zhì)與可能在有效性，它還是起到了重要的作用。 (編輯：weimin) 影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件-政治條件 來(lái)源：世紀(jì)易網(wǎng) ??? 2002年8月8日0:45 ?對(duì)組織行為有重大影響的政治環(huán)境包括政府的不穩(wěn)定性、民族主義力量、以及雇主和勞工對(duì)權(quán)威主義國(guó)家的順從。不穩(wěn)定性感

35、染了希望在東道國(guó)開(kāi)創(chuàng)或擴(kuò)張業(yè)務(wù)的組織，使他們對(duì)未來(lái)的投資謹(jǐn)小慎微。這種組織不穩(wěn)定性使工人產(chǎn)生不平安感，并導(dǎo)致他們消極和缺少創(chuàng)意。他們?cè)诠ぷ魃蠋?lái)了一種“該怎么就怎么；我們又何必多事呢？〞的態(tài)度。 ????另一方面，強(qiáng)大的民族主義力量推動(dòng)著當(dāng)?shù)厝讼Ｍ勺约簛?lái)治理國(guó)家和組織，而無(wú)需外國(guó)干預(yù)，外國(guó)管理者完全不受歡送。 ????在許多國(guó)家，組織中的勞工并非一支獨(dú)立力量，它們很多都充當(dāng)權(quán)威主義國(guó)家政府的臂膀。在其它國(guó)家，勞工有了一定程度的獨(dú)立，但它是社會(huì)主義的、階級(jí)覺(jué)悟的、并取向于政治行動(dòng)而非與組織直接進(jìn)行談判。雇主發(fā)現(xiàn)，國(guó)家傾向于卷入集體的討價(jià)還價(jià)以及其它影響工人的舉動(dòng)。例如，在一些國(guó)家，雇員解聘

36、受法律限制，并要求支付開(kāi)除費(fèi)而本錢高昂。甚至雇員調(diào)任也可能會(huì)受限制。下面即為一例，講述的是跨國(guó)公司在國(guó)家之間的不同雇傭舉動(dòng)是如何導(dǎo)致雇主雇員之間的摩擦的。本例中，兩國(guó)都是經(jīng)濟(jì)興旺國(guó)家。 ????法蘭西航空公司是一家主要的國(guó)際航空公司，它向日本提供效勞。它雇傭了很多日本空中效勞員，他們駐扎東京，并為飛離及飛往該市的班機(jī)工作。為了進(jìn)行深入的國(guó)際培訓(xùn)和機(jī)組人員的整和，航班決定轉(zhuǎn)移三十名效勞員到巴黎。但他們拒絕出行，因此公司威脅說(shuō)，如果拒絕調(diào)任，就解聘他們。效勞員們?cè)V諸法庭尋求調(diào)解，并且東京最高法院支持地方法院禁止法蘭西航空公司解聘效勞員的命令。他們最終能夠在東京保存法蘭西航空公司的工作，因?yàn)檎{(diào)往巴

37、黎將“⑴限制他們作為日本公民的民權(quán)，⑵導(dǎo)致他們?cè)谝粋€(gè)語(yǔ)言習(xí)俗迥異的地方生活的焦慮，以及⑶影響婚姻狀況。〞 (編輯：weimin) 影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件-社會(huì)條件 ?在許多國(guó)家，最重要的社會(huì)條件是缺乏開(kāi)發(fā)的人力資源。管理人員、科學(xué)家和技術(shù)人員極度短缺，并且這些缺乏限制了有效地雇傭本地的勞動(dòng)力。所需的技能必須臨時(shí)從別國(guó)進(jìn)口，同時(shí)進(jìn)行大量的培訓(xùn)工程開(kāi)始準(zhǔn)備本地工人。 培訓(xùn)倍增效應(yīng) ????向一國(guó)輸入技術(shù)人員以培訓(xùn)接替者，與輸入資本相較而言，可以給其開(kāi)展帶來(lái)更為持久的利益。當(dāng)培訓(xùn)倍增效應(yīng)(training??multipler??effect)起作用時(shí)，通過(guò)它，借進(jìn)的技術(shù)人員會(huì)培養(yǎng)出其

38、他技術(shù)人員，并且這些經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的本地人會(huì)成為開(kāi)發(fā)更多人員的核心。存在一種自我開(kāi)展的波紋效應(yīng)，很像是投入水池的一粒石子產(chǎn)生了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出落水點(diǎn)的沖擊。正如石子的大小和位置決定了波紋將會(huì)輻射多遠(yuǎn)，最初培訓(xùn)的數(shù)量和焦點(diǎn)也決定了其長(zhǎng)期沖擊力。開(kāi)發(fā)會(huì)提供最大回報(bào)的職業(yè)領(lǐng)域是科學(xué)、專業(yè)和管理人員。 ????在許多國(guó)家的社會(huì)環(huán)境中，重要的一個(gè)條件是外鄉(xiāng)文化并不熟悉先進(jìn)技術(shù)或復(fù)雜的組織。西方國(guó)家用了兩個(gè)世紀(jì)的時(shí)間使自己的文化適應(yīng)了生活中的工業(yè)和組織化方式，但在許多別的國(guó)家并非如此。其雇員的背景大多與農(nóng)業(yè)相關(guān)，這說(shuō)明它們并不熟悉高技術(shù)產(chǎn)品和他們?nèi)萑体e(cuò)誤的余地非常狹窄。 ????通常進(jìn)行國(guó)家間比擬所使用的另一社會(huì)因

39、素是其雇員的工作倫理。例如，比擬日美工作時(shí)間，可以得出一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論：日本雇員每年的工作時(shí)間常常比美國(guó)相應(yīng)地位的人要多幾百個(gè)小時(shí)。很遺憾的是，這些多出的工作時(shí)間，通常被歸因于日本工人較為高尚的工作倫理，或者是美國(guó)人的懶惰。 ????最近的一項(xiàng)研究分析了日本雇員愿意工作較長(zhǎng)時(shí)間的原因。研究發(fā)現(xiàn)，日本生活的高本錢在工人中間產(chǎn)生了理性反響——最大化工資的欲望而非降低工時(shí)的討價(jià)還價(jià)。平均來(lái)說(shuō)，工人們?cè)敢庑莸募俨怀^(guò)分配給他們的時(shí)間的半數(shù)。然而，導(dǎo)致他們這種決定的并非偏好，而是義務(wù)感，是他們的工作量、對(duì)其他不得不擔(dān)負(fù)自己工作的工人的責(zé)任感，以及心照不宣的來(lái)自管理層的壓力(如果他們要求全部假時(shí)，就會(huì)被扣

40、上自私和不忠的帽子)。最后，許多日本工人成認(rèn)，他們?cè)敢夤ぷ鞯胶芡硎且驗(yàn)樗麄兿胍谳^為輕松的深夜氣氛中與經(jīng)理和同事們進(jìn)行社交。只有通過(guò)探究統(tǒng)計(jì)數(shù)字背后的因素，研究者才能夠理解工作倫理上的明顯差異。 (編輯：weimin) 影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件-經(jīng)濟(jì)條件 ???在欠興旺國(guó)家最重要的經(jīng)濟(jì)條件是低人均收入、高通貨膨脹、以及不公平的財(cái)富分配。就收入而言，較之美國(guó)或加拿大，當(dāng)今世界的許多國(guó)家生活在真正的貧窮之中。例如，在一些國(guó)家，平均水平的家庭可能不得不靠缺乏1000美元維持生存。國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)缺乏，而又常常伴隨著快速的人口增長(zhǎng)，這使得家庭收入要有實(shí)質(zhì)性進(jìn)步成為烏有之事。結(jié)果，這些國(guó)家的國(guó)民可能不會(huì)相

41、信，僅僅依靠自身的加倍努力就會(huì)產(chǎn)生與之關(guān)聯(lián)的酬勞。 ????在許多欠興旺國(guó)家的一個(gè)普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是通貨膨脹。盡管美國(guó)存在對(duì)食品、燃料和住房?jī)r(jià)格上漲的周期性憂慮，但這個(gè)國(guó)家在過(guò)去幾十年中還是享有較低的通貨膨脹率。相反，墨西哥和一些南美、歐洲和中東國(guó)家遭受了幾次嚴(yán)重通貨膨脹。甚至前蘇聯(lián)居民，當(dāng)他們?cè)噲D由受控制的經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之時(shí)，也痛苦地經(jīng)受了通貨膨脹的蹂躪。 ????通貨膨脹使工人的經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生不平安感。它鼓勵(lì)他們?cè)谧约旱腻X幣貶值之前迅速花掉它，而這種消費(fèi)模式加重了國(guó)家的通貨膨脹問(wèn)題。因?yàn)閮?chǔ)蓄迅速貶值，工人們通常不方案他們自己的退休保險(xiǎn)。他們產(chǎn)生對(duì)政府的依賴，而政府常常無(wú)力作出反響。這些

42、國(guó)家財(cái)富分配的嚴(yán)重不公加重了社會(huì)動(dòng)亂。后果那么常常千姿百態(tài)；一些工人消極地接受現(xiàn)狀，而另一些進(jìn)取地進(jìn)行對(duì)抗。所有這些因素使得鼓勵(lì)雇員變得困難重重。 ????盡管面臨著國(guó)外的挑戰(zhàn)及國(guó)內(nèi)工人和消費(fèi)者政治的和經(jīng)濟(jì)因素的強(qiáng)烈掣肘，一些公司還是將他們的生產(chǎn)業(yè)務(wù)的很大局部轉(zhuǎn)移到其它國(guó)家。例如，一些美國(guó)企業(yè)，已經(jīng)在諸如墨西哥、馬來(lái)西亞或南韓等地建立了裝配廠以利用那里相對(duì)低廉的勞務(wù)本錢。這些公司認(rèn)為，提供就業(yè)時(shí)機(jī)使當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)獲益非淺，而較低的生產(chǎn)本錢也使美國(guó)經(jīng)濟(jì)不無(wú)裨益(假設(shè)本錢節(jié)約被轉(zhuǎn)移給了消費(fèi)者)。根本上，它國(guó)蕭條的經(jīng)濟(jì)環(huán)境實(shí)際上是為公司提供了時(shí)機(jī)。 ????將社會(huì)、法律和倫理、政治及經(jīng)濟(jì)條件視為一個(gè)整

43、體，我們看到，這些條件阻礙了先進(jìn)技術(shù)和精良的組織系統(tǒng)的引入。他們制約了開(kāi)展中國(guó)家提高生產(chǎn)力所需要的穩(wěn)定、平安、以及經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的人力資源。遺憾的是這些限制條件并不能盡快改變，因?yàn)樗鼈兌几畹俟蹋⒓{入了國(guó)家的整個(gè)社會(huì)機(jī)體之中。相反，它們是國(guó)際機(jī)構(gòu)的管理者們必須適應(yīng)的關(guān)鍵的環(huán)境條件。 ? 影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件-法律和倫理?xiàng)l件 ?當(dāng)今世界各國(guó)在他們的法律體制，尤其是其相關(guān)的職業(yè)法律和商務(wù)慣例上千差萬(wàn)別。在司法體制上，一些國(guó)家實(shí)行快速結(jié)案，而另一些國(guó)家的案件可能拖上幾年。此外，對(duì)看似細(xì)小過(guò)失的懲罰也因不同文化而大相徑庭。一個(gè)影響跨國(guó)公司的主要問(wèn)題一直是如何與相異的當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、習(xí)慣以及倫理行為

44、打交道。一些國(guó)家容忍賄賂行為，認(rèn)為這是獲取和維持生意的手段；另一些那么嚴(yán)格禁止。此種差異給跨國(guó)公司制造了嚴(yán)重的兩難困境：他們是應(yīng)該不分國(guó)籍而對(duì)所有雇員保持同一標(biāo)準(zhǔn)，還是應(yīng)該從實(shí)用角度考慮而調(diào)節(jié)其運(yùn)作以適應(yīng)東道國(guó)的倫理標(biāo)準(zhǔn)？ ????管理者有必要了解外國(guó)所界定的可以接受和不可接受的行為在法律和倫理價(jià)值上可能存在的差異。作國(guó)際業(yè)務(wù)的美國(guó)雇員首先必須受1977年?國(guó)外腐敗行為法?(the??Foreign??Corrupt??Practice??Act)(修正案)的約束。該法規(guī)定了在國(guó)外的美國(guó)組織的行為，尤其是針對(duì)賄賂官員以贏得生意的舉動(dòng)。于是，在外國(guó)的管理者有必要熟悉當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗和慣例。通過(guò)運(yùn)用他

45、們個(gè)人的(和組織的)價(jià)值觀體系，他們必須決定哪些行為是與雙方的預(yù)期相符的，而哪些那么不然。最后，他們有必要認(rèn)識(shí)到倫理問(wèn)題的解決方法并非總是一目了然的(例如，晚餐會(huì)上取悅客戶是否不道德？)。盡管倫理問(wèn)題是真正的兩難困境，但它們需要提出和解決。 (編輯：weimin) 影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件 ?世界上的人們被組織成為團(tuán)體和國(guó)家，依其資源和文化遺產(chǎn)而各有自存之道。國(guó)家間存在相似之處，但也有重大分野。一些國(guó)家經(jīng)濟(jì)興旺；另一些目前正在開(kāi)發(fā)其自然和人文資源。一些仍然是政治專制；另一些那么較為民主。一些國(guó)家教育和社會(huì)先進(jìn)；另一些那么有最小的識(shí)字率和社會(huì)開(kāi)展。每種情形下，因?yàn)閰⑴c者有不同的態(tài)度、價(jià)值觀和預(yù)

46、期，工作環(huán)境因而各異。審察關(guān)鍵的社會(huì)、法律和倫理、政治、以及經(jīng)濟(jì)條件將有助于理解這些差異以及它們?nèi)绾斡绊憞?guó)際組織行為。 (編輯：weimin) 文化適應(yīng)障礙-鄉(xiāng)土觀念 ?所有國(guó)際業(yè)務(wù)最顯著的特色是它們發(fā)生在一個(gè)與組織扎根的社會(huì)系統(tǒng)相異的系統(tǒng)之中。這一新的社會(huì)系統(tǒng)影響到所有相關(guān)個(gè)人的反響。管理者和其他雇員來(lái)到東道國(guó)以圖創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)，他們自然傾向于展現(xiàn)出大量對(duì)其本國(guó)公民而言是天經(jīng)地義的行為。例如，許多人有點(diǎn)狹隘(parochial)，即他們從自己的視角來(lái)觀察身邊的情勢(shì)。他們可能不會(huì)成認(rèn)自已與其它文化的關(guān)鍵差異。即使他們成認(rèn)了，他們也較易得出結(jié)論，認(rèn)為這些差異的影響無(wú)關(guān)宏旨。其實(shí)，他們是在假

47、設(shè)這兩種文化比真實(shí)情況更為相似。 (編輯：weimin) 文化適應(yīng)障礙-文化沖擊 ??公司常常分派給雇員不同區(qū)域的新的工作任務(wù)，從而提供給他們足以珍貴的廣泛經(jīng)歷。遷往新工作地方的雇員常常經(jīng)歷各種程度的文化沖擊(cultural??shock)，這是由奇異的新環(huán)境導(dǎo)致的混亂、不平安和焦慮的感覺(jué)。他們有理由為不知如何行事以及作出錯(cuò)誤反響時(shí)的喪失自信心感到擔(dān)憂。 ????文化差異并非必須顯著到足以引起某種程度的文化沖擊。例如，當(dāng)一位雇員由小鎮(zhèn)遷往芝加哥總部，他和他的家庭都可能遭受文化沖擊之苦。當(dāng)一位波士頓本地人遷到堪薩斯農(nóng)村小鎮(zhèn)時(shí)，類似的沖擊也可能發(fā)生。整個(gè)家庭可能不知道如何打發(fā)時(shí)間，或者

48、如何行事或穿戴。對(duì)未作準(zhǔn)備的雇員，新環(huán)境似乎混沌一片，有點(diǎn)無(wú)法招架。然而，新文化有其獨(dú)特的行為模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；事實(shí)上，在系統(tǒng)性上它有可能與該雇員離開(kāi)的文化不分軒輊。盡管有所差異，如果雇員存著接受的態(tài)度，致力于了解新文化，并盡力適應(yīng)，它仍是可以理解的。 ????當(dāng)雇員由一國(guó)遷向它國(guó)時(shí)，文化沖擊會(huì)更大。逐漸地，多文化公司中的雇員會(huì)接受在新國(guó)家的工作派遣，或至少需要與來(lái)自相異國(guó)家背景的人士合作，置身于新文化可能帶來(lái)最初的沖擊。當(dāng)雇員進(jìn)入它國(guó)時(shí)，他們可能經(jīng)歷四個(gè)階段上的幾次反響，如下所述。 ●??第一階段，他們常常因新工作、住所和文化而感到?jīng)_動(dòng)和刺激。每一天都充滿了新發(fā)現(xiàn)。 ●??這種積極態(tài)度緊

49、跟著就是第二階段，幻滅的階段，此時(shí)他們發(fā)現(xiàn)了他們未曾料想到的有關(guān)旅行、購(gòu)物或語(yǔ)言技能等諸多問(wèn)題。 ●??第三也是最關(guān)鍵的階段，他們?nèi)菀自馐芪幕瘺_擊，由于邂逅其它文化的各個(gè)局部致使他們沒(méi)有平安感，茫然不知所之。他們可能不知如何行事，可能怕有失體面和自信，或者有可能變得情緒消沉。嚴(yán)重情形下，四周似乎看起來(lái)象一片社會(huì)混亂，這種知覺(jué)削弱了他們有效表現(xiàn)的能力。有些個(gè)體將自己隔離開(kāi)來(lái)，而更有甚者決定搭乘下一班飛機(jī)回家。但是其它文化并非行為混亂；它是一個(gè)行為模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，也許與雇員本國(guó)文化在系統(tǒng)性上不相上下。不過(guò)，它是不一樣的，并且不管其靈活性有多大，這種差異對(duì)新來(lái)者都有一些約束。 ●??通常，如果他

50、們能在情緒上度過(guò)最初幾周，就將到達(dá)第四階段，適應(yīng)階段。于此，他們接受了新的文化，重新獲得了自尊，并對(duì)新的工作和住所氣氛作出建設(shè)性的反響。 ????文化沖擊實(shí)際上是普遍的。當(dāng)對(duì)在語(yǔ)言、禮節(jié)、習(xí)俗、住宅條件及對(duì)空間??(對(duì)隱私的相對(duì)強(qiáng)調(diào))、時(shí)間(著眼于過(guò)去、現(xiàn)在或?qū)?lái))，與活動(dòng)(重視生命成就與生活經(jīng)歷)??使用的文化取向等方面的劇烈差異作出反響時(shí)，文化沖擊就應(yīng)運(yùn)而生。甚至從一個(gè)先進(jìn)國(guó)家向另一先進(jìn)國(guó)遷任時(shí)也會(huì)發(fā)生。例如，許多日本公司近年來(lái)在美國(guó)建立了裝配廠，在房地產(chǎn)上作了大量投資，或分銷其電子和照相產(chǎn)品。當(dāng)他們派遣他們的管理者去監(jiān)管國(guó)外業(yè)務(wù)時(shí)，這些個(gè)人遭受到文化沖擊；并且當(dāng)美國(guó)雇員遷往日本或它國(guó)

51、，他們也遭受文化沖擊。 ????國(guó)家之間社會(huì)習(xí)俗在很多方面各不相同?？紤]如下例子： ●??在美國(guó)，人們傾向于用簡(jiǎn)單的握手相互問(wèn)候；其它文化中，問(wèn)候可能通過(guò)熱情擁抱、鞠躬或互吻來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ●??在美國(guó)，人們傾向于要求回應(yīng)，用交談來(lái)填補(bǔ)靜默，并用眼神交流；其它文化中，人們可能通過(guò)避開(kāi)眼光以示尊敬，并且他們視沉默為思考和評(píng)價(jià)話題之時(shí)。 ●??在美國(guó)，美國(guó)人常常為時(shí)間、期限、敦促和進(jìn)度表所驅(qū)使；其它文化的人們常常約會(huì)“遲到〞，并且在轉(zhuǎn)向商業(yè)問(wèn)題之前要花上幾個(gè)鐘頭進(jìn)行親善活動(dòng)。 ●??最可能促成文化沖擊的因素中的一些在以下圖中顯示出來(lái)。許多外派者報(bào)告說(shuō)難于適應(yīng)其它文化中相異的人力資源管理哲學(xué)、怪

52、異的語(yǔ)言、陌生的通貨，以及不同的工作態(tài)度。 圖　促成文化沖擊及反向文化沖擊的因素 文化沖擊可能來(lái)自遭遇到 不同的管理哲學(xué) 陌生的語(yǔ)言 新的飲食、穿戴風(fēng)格、駕駛模式及其它 陌生的貨幣系統(tǒng) 減少的商品供給 對(duì)待工作和生產(chǎn)力的不同態(tài)度 同朋友與工作同事的別離 反向文化沖擊可能來(lái)自遭遇到 決策權(quán)威的缺乏 缺乏責(zé)任感 人在組織中地位級(jí)別的變化 私人生活作風(fēng)的變易 技術(shù)與組織變革 ? ?? 文化適應(yīng)障礙-民族優(yōu)越感 ?當(dāng)人們?nèi)菀紫嘈疟緡?guó)的各項(xiàng)條件屬最優(yōu)之時(shí)，輕松適應(yīng)其它文化的另一個(gè)潛在障礙就出現(xiàn)了。這種傾向被稱為自我參照標(biāo)準(zhǔn)??(self-referenc

53、e??criterion)，或民族優(yōu)越感(ethnocentrism)。盡管這種知覺(jué)環(huán)境的方式極其自然，但它也影響理解其它文化中的人類行為以及從當(dāng)?shù)毓蛦T中獲取生產(chǎn)力。欲對(duì)引進(jìn)的與本地的社會(huì)系統(tǒng)加以整合，外派雇員們最起碼應(yīng)該形成文化認(rèn)同(cultural??empathy)，即以意識(shí)到跨文化間的差異，理解這些差異得以影響商業(yè)關(guān)系的方式，以及認(rèn)同各文化對(duì)全面成功所作的奉獻(xiàn)。就國(guó)際規(guī)模而言，文化認(rèn)同類似于第四章討論的推崇多樣性的觀念。如果以一直堅(jiān)持文化認(rèn)同，將會(huì)導(dǎo)致地球中心組織的出現(xiàn)，它大多無(wú)視個(gè)人的國(guó)籍，而在挑選、分派和晉升雇員決策時(shí)強(qiáng)調(diào)能力。地球中心組織(geocentric??organiza

54、tion)尋求對(duì)有關(guān)各文化利益的整合。這種創(chuàng)立共同體感的努力符合在使員工制造產(chǎn)值時(shí)使用的對(duì)人類行為的支持性方法。 (編輯：weimin) 文化適應(yīng)障礙 ??一位外派的管理者在平穩(wěn)適應(yīng)新文化的路上可能會(huì)碰到幾個(gè)障礙。欲克服此類障礙，起初的一個(gè)必要條件是具有文化意識(shí)，了解文化差異的不同方面??(語(yǔ)言、宗教、飲食、私人空間以及社會(huì)行為)。例如，一些文化歸于高度背景(high??context)，意即來(lái)自這些國(guó)家之人利用情景線索來(lái)樹立來(lái)訪者的完整形像。高度背景文化，諸如中國(guó)、韓國(guó)和日本，傾向于強(qiáng)調(diào)私人關(guān)系，推崇信任，重視非語(yǔ)言線索，及看重在商務(wù)之前關(guān)注社會(huì)需要問(wèn)題。另一些文化歸于低度背景(lo

55、w??context)，意即來(lái)自這些國(guó)家之人更加傾向于依字面來(lái)解釋線索。低度背景文化，諸如德國(guó)、美國(guó)和斯堪底納維亞國(guó)家，傾向于依賴書面規(guī)那么和法律文件，生意為先，并看重專長(zhǎng)和表現(xiàn)。外派者由于沒(méi)有注意到這些因素而導(dǎo)致了外派人員沉重的失??；比率變化由派往倫敦之人的18%之低，到東京的36%，再到沙特阿拉伯的68%。除了業(yè)已討論過(guò)的個(gè)人差異的主要方面，鄉(xiāng)土觀念、民族優(yōu)越感、文化距離和文化沖擊也能帶來(lái)影響。必須理解和說(shuō)明這些文化適應(yīng)障礙。 (編輯：weimin) 克服文化適應(yīng)障礙-新國(guó)家中的調(diào)整與支持 ??到達(dá)新國(guó)家后，如果作出特別努力幫助雇員及家庭安排下來(lái)，那么會(huì)進(jìn)一步鼓勵(lì)他去適應(yīng)，其內(nèi)容可

56、能包括在住宿、交通和購(gòu)物等方面的幫助。如果派一位參謀來(lái)幫助，那么會(huì)更為輕松。有時(shí)該角色可由前任承當(dāng)，在他遷往新職位之前可以先呆上一段時(shí)間以分享其成功的經(jīng)驗(yàn)。另一類有用的參謀是為同一組織工作的當(dāng)?shù)厝?，他能夠就文化上可接受的行為答?fù)以下問(wèn)題并提出建議。 ????雇員轉(zhuǎn)入其它文化可能產(chǎn)生的另一問(wèn)題是他需要缺失加劇。之所以會(huì)這樣，是因?yàn)橥馀烧咝枰臐M足與那些留在國(guó)內(nèi)的可比擬雇員不可同日而語(yǔ)。盡管遷往異國(guó)是一次沖動(dòng)人心的時(shí)機(jī)，它帶來(lái)新的挑戰(zhàn)、責(zé)任、權(quán)威和成認(rèn)，但根本商品和效勞的稀缺嚴(yán)重制約了其它因素引致的愉悅，特別是國(guó)際工作任務(wù)可能招致財(cái)務(wù)困難、諸多不便、不平安感，以及與親友的離別。 ????欲鼓勵(lì)

57、雇員接受異國(guó)任務(wù)，組織有必要給予特別補(bǔ)貼和額外福利，以補(bǔ)償他們即將遭遇的問(wèn)題。雇員也需要得到保證，歸國(guó)后會(huì)得到組織中類似的或者更好的職位，并且其國(guó)外經(jīng)歷會(huì)受到賞識(shí)。組織預(yù)先用文件形式說(shuō)明其推崇國(guó)外經(jīng)歷的意愿，這一點(diǎn)尤為重要，因?yàn)槟承﹪?guó)內(nèi)管理者帶有排外(xenophobia)思想——懼怕甚至抵抗自己不熟悉的思想和事物。這種懼怕的影響對(duì)于歸國(guó)外派者是災(zāi)難性的，其國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可能大打折扣，甚至被排外的管理者拒棄。 (編輯：weimin) 克服文化適應(yīng)障礙-相容派遣 ???如果外派者被派往與自己國(guó)家相似的國(guó)家，尤其是初次擔(dān)負(fù)國(guó)際任務(wù)時(shí)，適應(yīng)新環(huán)境要容易一些。在一些大公司，如Exxon和IBM，相較

58、一些只有幾個(gè)國(guó)際部門的小型公司而言，它們國(guó)際業(yè)務(wù)非常廣泛，因此使用這種方法的可能性要大一些。 ????對(duì)自由世界工業(yè)化國(guó)家的分析說(shuō)明，它們絕大局部可以劃分為六大社會(huì)文化族群(見(jiàn)上圖)。安格羅—美洲人(Anglo-American)族群包括美國(guó)、聯(lián)合王國(guó)、加拿大和澳大利亞；北歐人(Nordic)群體包括挪威、芬蘭、丹麥和瑞典；拉丁歐洲人(Latin??European)群體有葡萄牙、西班牙意大利、法蘭西和比利時(shí)；拉丁美洲人族群包括秘魯、墨西哥、阿根廷、智利和委內(nèi)瑞拉；太平洋沿岸族群包括日本、中國(guó)、香港、臺(tái)灣和韓國(guó)；而中歐人群體那么包括德國(guó)、奧地利和瑞士。某些國(guó)家——諸如以色列、印度和巴西——并

59、不明顯適合任一族群。 ????利用關(guān)于族群的信息，公司可以試著將外派雇員派往他們自己的國(guó)家族群之內(nèi)，結(jié)果就會(huì)使適應(yīng)容易一些，文化沖擊要小一些。 ????例如，派往澳大利亞的加拿大雇員，較于擔(dān)負(fù)同一任務(wù)的西班牙雇員，適應(yīng)可能快得多。 (編輯：weimin) 克服文化適應(yīng)障礙-歸國(guó)準(zhǔn)備 ??通常情況下，雇員在它國(guó)工作一至三年后就會(huì)回到祖國(guó)，他需要返回〔repatriated〕,平穩(wěn)融入組織并得到重用。但是，他們常常在自己的母邦遭受文化沖擊?？缥幕瘹w國(guó)(cross-cultural??reentry)的過(guò)程可能導(dǎo)致反向文化沖擊(reverse??cultural??shock)。在適應(yīng)了

60、異國(guó)文化并領(lǐng)略了其獨(dú)到之處后，外派者就難于再度適應(yīng)其祖國(guó)氣氛。況且自他們離開(kāi)后祖國(guó)又發(fā)生了許多變化，情況就變得越發(fā)困難。正如哲學(xué)家們所言，人不可能兩次踏進(jìn)同一條河里，一個(gè)人家鄉(xiāng)的環(huán)境也不可能一成不變。不只是家鄉(xiāng)實(shí)際上改變了，而且外派者背井離鄉(xiāng)之時(shí)有可能理想化了其積極方面，后來(lái)發(fā)現(xiàn)真實(shí)面目就會(huì)莫名地驚詫。 ????此外，在東道國(guó)時(shí)外派者可能享有較高地位和工資，以及特權(quán)(諸如仆人)，但歸國(guó)后他們只是總部具有相同官階的多位雇員之一。留國(guó)同事可能已經(jīng)提升，使歸國(guó)雇員感到他們被超越了，因此喪失了有價(jià)值的晉升時(shí)機(jī)。如海外行政人員常常訴苦說(shuō)，歸國(guó)后缺乏充分的決策權(quán)威，責(zé)任感也大為下降。例如，46%的美國(guó)外

61、派者認(rèn)為歸國(guó)后權(quán)威與自主權(quán)下降，60-70%由于甚至不知道會(huì)有什么新任務(wù)而面臨不確定性。結(jié)果，公司需要專門制定返回政策和綱領(lǐng)以幫助歸國(guó)雇員得到適宜的任務(wù)并適應(yīng)“新〞環(huán)境。 (編輯：weimin) 克服文化適應(yīng)障礙-崗前培訓(xùn) ??最起碼，許多組織鼓勵(lì)雇員學(xué)會(huì)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，以圖加快適應(yīng)東道國(guó)。派遣之前，他們就開(kāi)辦了語(yǔ)言培訓(xùn)，有些甚至給學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的外派雇員發(fā)放差額工資(一種基于知識(shí)的工資形式)。得到加強(qiáng)的語(yǔ)言能力看來(lái)完全值得私人和組織所付出，因?yàn)槟切┱莆照Z(yǔ)言的人可以用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言與當(dāng)?shù)毓蛦T交談。流利的本地語(yǔ)言通過(guò)兩種方式促進(jìn)文化適應(yīng)：首先，有助于防止溝通時(shí)由他人翻譯可能產(chǎn)生的誤解；其次，創(chuàng)造了外派

62、者愿意投入私人時(shí)間和努力以適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的良好印象?，F(xiàn)在的任前培訓(xùn)經(jīng)常包括雇員將會(huì)生活其間的地理、習(xí)俗、文化和政治環(huán)境培訓(xùn)。 (編輯：weimin) 克服文化適應(yīng)障礙 ??盡管非常明顯，外派雇員需要熟悉當(dāng)?shù)匚幕⒕哂羞m應(yīng)能力，但他們?nèi)匀怀３o(wú)備而來(lái)。他們的選擇顯然是基于他們?cè)诒緡?guó)的工作表現(xiàn)，或者更好理解公司的國(guó)際業(yè)務(wù)需要以作為得到高級(jí)管理職位之前提。由于他們狹隘的、個(gè)人主義的或民族優(yōu)越信念，他們可能并不關(guān)心如下事實(shí)：他們將與之打交道的人，其傳統(tǒng)信念與自己并不一樣。他們可能不懂當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，對(duì)融入社區(qū)毫無(wú)興趣。他們之所以被選中，也可能很大程度是因?yàn)槠浼夹g(shù)資格，而雇主那么常常無(wú)視了在異域與外鄉(xiāng)文

63、化之間需要較好適應(yīng)。公司可能會(huì)說(shuō)：“我們主要關(guān)心的是他們能夠做我們派給他們的技術(shù)任務(wù)。〞然而，文化理解對(duì)于防止可能給組織造成昂貴損失的錯(cuò)誤和誤解是至關(guān)重要的。幸運(yùn)的是，存在一些措施可以使公司防止文化沖擊，和降低上述其它障礙的影響。 (編輯：weimin) 咨詢能做什么 ???咨詢的主要目的是幫助員工促進(jìn)心理健康以提高自信心、理解力、自我控制力和有效工作的能力。這個(gè)目標(biāo)與鼓勵(lì)員工開(kāi)展和自律的組織行為學(xué)的支持和學(xué)習(xí)模型相一致，也與馬斯洛的高層次需求和阿爾德菲的開(kāi)展需求理論，如自尊和自我實(shí)現(xiàn)，相一致。 ????咨詢的目標(biāo)通過(guò)以下一種或幾種咨詢功能(counseling??functions

64、)來(lái)實(shí)現(xiàn)。以后將指出，某些類型的咨詢?cè)谝环N功能上的效果要好于另一種功能。 1.??提供建議??????許多人把咨詢簡(jiǎn)單地視為一種提供建議的活動(dòng)，但實(shí)際上這只是咨詢所執(zhí)行的功能之一，給予建議要求一個(gè)咨詢師對(duì)咨詢?nèi)说膯?wèn)題作出判斷，并設(shè)計(jì)一套行動(dòng)措施，這就是困難所在，因?yàn)橐私鈩e人的復(fù)雜問(wèn)題幾乎是不可能的，更不用說(shuō)告訴別人該怎么做了。給予建議會(huì)形成使咨詢?nèi)烁械阶员昂鸵蕾囉谧稍儙煹年P(guān)系。盡管有這樣那樣的缺陷，提供建議還是用于日常咨詢中，因?yàn)閱T工期望它，領(lǐng)導(dǎo)者也樂(lè)于提供建議。 2.??給以撫慰??????咨詢能給員工帶來(lái)?yè)嵛?，給予他們面對(duì)問(wèn)題的勇氣，使他們對(duì)他們正探索的行動(dòng)方案的正確性抱有無(wú)比信心

65、。咨詢師通過(guò)這樣的評(píng)價(jià)如“你正在進(jìn)步，琳達(dá)〞，和“別擔(dān)憂，事情一定會(huì)成功〞，令員工安心。 ????撫慰的一個(gè)困難在于咨詢?nèi)瞬⒉豢偰芙邮?。他們并不愚蠢，知道咨詢師?duì)問(wèn)題能不能解決并無(wú)把握。即使是一個(gè)員工開(kāi)始時(shí)接受了撫慰，他們剛獲得的自信在他們面對(duì)困難時(shí)馬上就會(huì)消失，這意味著收效甚微，他們對(duì)自信的錯(cuò)覺(jué)甚至可能引發(fā)他們做出糟糕的個(gè)人決定。 ????盡管撫慰有其缺點(diǎn)，但在某些情況下是有用處的，也不能予以禁止。不能因?yàn)橛形ｋU(xiǎn)就禁止給以撫慰，正如不能因?yàn)樵斐山煌ㄊ鹿示腿【喥囈粯?。但是，同汽車一樣，?yīng)該慎重地給以撫慰。 3.??溝通????????咨詢能改善向上和向下的交流。向上交流是員工向管理者表

66、達(dá)感受的重要途徑。正如許多人所說(shuō)，組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)通常并不能體察到下情。咨詢行為觸發(fā)了一個(gè)向上的信號(hào)，如果溝通的渠道暢通無(wú)限，那么這些信號(hào)會(huì)走得更高。咨詢?nèi)说拿直仨毐Ｃ埽歉星榈年愂隹梢苑珠T別類，加以解釋，遞交高層領(lǐng)導(dǎo)。咨詢師的一個(gè)重要工作就是發(fā)現(xiàn)與組織政策有關(guān)的感情問(wèn)題，并就這些問(wèn)題對(duì)高級(jí)管理層作出解釋。咨詢也可以促進(jìn)向下交流，因?yàn)樽稍儙熢谂c員工討論相關(guān)問(wèn)題時(shí)，要幫助解釋公司的決策。 4.??釋放情緒緊張????????近乎所有的咨詢都具備的一個(gè)重要作用是放松緊張的情緒；這種放松有時(shí)稱為情緒宣泄(emotional??catharsis)。只要有時(shí)機(jī)向別人傾訴，人們總能從沮喪和其他悲觀的情緒中得到放松。咨詢的歷史連續(xù)證明在人們向一個(gè)富有同情心的聽(tīng)眾傾訴自己的麻煩時(shí)，緊張的情緒就會(huì)得到緩解。他們變得更加放松，言談更連續(xù)，更理智。這種感情的宣泄并不一定能解決問(wèn)題，但是它消除了解決途中的精神障礙，使員工重新去面對(duì)問(wèn)題，并積極地考慮對(duì)策。有時(shí)候，感情宣泄解決了全部問(wèn)題，象驅(qū)除幽靈一樣解決掉員工的困難。 5.??澄清思維??????艾爾文的例子揭示了咨詢的另一個(gè)作用，即澄清思維(cla