項目時間管理3A吉林大學 自考本科 項目管理 專業(yè) 實踐課

高 等 教 育 自 學 考 試項目時間管理實踐報告題 目：案例五 某軟件公司的進度計劃實施 案例六 鄭州大上海城步行街工程考生姓名： 霍建爽 準考證號： 012209120788 考 核 號： F455 考核教師： 9目 錄案例五 某軟件公司的進度計劃實施1、 請問此網(wǎng)絡(luò)圖的WES的編制是否存在不足？ 12、 項目在實施過程中出現(xiàn)實際進度與計劃進度不符是否正常，小偉在這個項進度的管理中存在問題嗎？ 13、 試分析導致詳細設(shè)計2月17日才開始進行的原因有哪些？ 34、 請問小偉應(yīng)試采取哪些措施才能保證此項目的整體進度不被拖延？3案例六 鄭州大上海城步行街工程1、 該項目在進行進度計劃的依據(jù)有哪些，進度控制中的項目比較方法有哪些，并請舉項目控制的其他的方法？42、 請問該項目在延誤工期時是如何對進度實施控制的？你認為還可以有哪些辦法來補救？ 73、 請問該項目應(yīng)試如何在進度和質(zhì)量方面進行協(xié)調(diào) 6參考文獻 7案例五 某軟件公司的進度計劃實施問題一：請問此網(wǎng)絡(luò)圖的WES的編制是否存在不足？ 答：存在 WBS（WORK BREAKDOWN STRUATURE）工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)簡單來說就是將工程項目的各項目內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進行分解，直到工作內(nèi)容單一、便于組織管理的單項工作為止，再把各單項工作在整個項目中的地位、相對關(guān)系用樹形結(jié)構(gòu)圖（見圖一）或鋸齒列表的形式（見圖二）直觀的表示出來的方法。其主要目的是使項目各參與方從整體上了解工程項目的各項工作（或任務(wù)）便于進行整體的協(xié)調(diào)管理或從整體上了解自己承擔的工作與全局的關(guān)系。在實際應(yīng)用中樹形結(jié)構(gòu)圖以其直觀易懂得特點應(yīng)用更為廣泛，因此本文主要討論樹形結(jié)構(gòu)圖的應(yīng)用。在應(yīng)用此方法的過程中，由于工程項目的單一性決定了項目結(jié)構(gòu)分解沒有普遍適用的方法，但對任何項目分解都要注意以下幾個方面：首先，應(yīng)在各個層次上保持項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分，一個項目單元只能從屬于某一個上層單元不能交叉從屬，相同層次的項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。其次，項目單元應(yīng)有較高的整體性與獨立性，應(yīng)能區(qū)分不同責任者和不同的工作內(nèi)容。再次，分解出的項目結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能為項目范圍的擴展做好準備。最后，分解詳細程度的確定，對一個項目進行分解，分解過粗可能難以體現(xiàn)計劃內(nèi)容，分的過細則會增加工作量。在此基礎(chǔ)上以項目目標體系為指導，以項目技術(shù)、管理系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下、由粗到細進行分解。 WBS工作（任務(wù)）在應(yīng)用于工程項目管理的過程中，可以從不同的角度對工程項目管理的工作（任務(wù)）進行分解。通過WBS工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)圖，可以清晰地掌握項目實施過程中項目的全局和各項細節(jié)工作。通過WBS工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)，能夠明確各項工作（任務(wù)）、各管理部門、以及各單位之間的工作界限，明確工作責任，同時對于人員、資源的合理調(diào)配也有重要意義。WBS工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)能夠使管理者更有效地計劃、組織、控制項目整體的實施。問題二：項目在實施過程中出現(xiàn)實際進度與計劃進度不符是否正常，小偉在這個項進度的管理中存在問題嗎？ 答：在實施過程中出現(xiàn)實際進度與計劃進度不正常，因為1. 項目估計有問題，項目管理必然要占用很多時間。導致小偉自己成了短木板，缺少一個備份的系統(tǒng)分析人員。2. 前期小偉對項目進度控制不力.系統(tǒng)設(shè)計延遲了10天的時間，這么長的時間后才發(fā)現(xiàn)?？梢娖綍r對項目控制較差。2. 溝通協(xié)調(diào)不夠，有些事情可以證其它人去做，包括系統(tǒng)分析及設(shè)計工作.如果只是自己做，項目可能會延遲更大。問題三：試分析導致詳細設(shè)計2月17日才開始進行的原因有哪些？ 答：首先，因為小偉做為項目經(jīng)理，而且兼任系統(tǒng)分析工作，所以在完成自身工作同時便有了自身工作已經(jīng)完成，剩下就是系統(tǒng)設(shè)計人員的工作，難免事不關(guān)己高高掛起的感覺，這是項目成員升為項目經(jīng)理后常會發(fā)生的慣性做法，此為其一。 其次，從時間上來看，2月正好是春節(jié)時間，在春節(jié)前往往沒有嚴格的管理都會出現(xiàn)工作松懈的情況，再加上春節(jié)放假7天，工作勢必會拖延，這是在做WBS時沒有考慮到的問題。最后，做為項目經(jīng)理對項目負責，需要全程監(jiān)督和控制項目，對于新升任項目經(jīng)理必須對于風險、成本、質(zhì)量、溝通有全面的準備。 所以需要加大工作強度，同時必須嚴格把關(guān)系統(tǒng)設(shè)計的質(zhì)量，時間緊迫的代價往往時質(zhì)量的下降。文字結(jié)束前希望日后能看到筆者對于已經(jīng)完成的項目的分析和采取的措施和最終結(jié)果。問題四：請問小偉應(yīng)試采取哪些措施才能保證此項目的整體進度不被拖延？答：小偉應(yīng)試采取任務(wù)分配、人力資源分配、時間分配要與工程進度相協(xié)調(diào) 1、由于軟件開發(fā)是一項復雜的智力勞動，在軟件開發(fā)過程中加入新的程序員往往會對項目產(chǎn)生不良影響。因為新手要從了解這個系統(tǒng)和以前的工作做起，當前正在從事這項工作的“專家”不得不停下手中的工作，抽出時間對他們進行培訓。于是，在一段時間內(nèi)，工作進度便拖后了。軟件開發(fā)人數(shù)的增加將導致信息交流路徑和復雜性的增加，項目進行中盲目增加人員可能造成事倍功半的效果。2、任務(wù)分解與并行化：軟件工程項目既然需要軟件開發(fā)人員集體的勞動，就需要采取一定的組織形式，將軟件開發(fā)人員組織起來。軟件人員的組織與分工是與軟件項目的任務(wù)分解分不開的。為了縮短工程進度，充分發(fā)揮軟件開發(fā)人員的潛力，軟件項目的任務(wù)分解應(yīng)盡力挖掘并行成分，以便軟件施工時采用并行處理方式。 3、工作量分布：用前幾節(jié)介紹的軟件估算技術(shù)可以估算出軟件開發(fā)各個階段所需要的工作量，通常用人月或人年表示。軟件在需求分析和設(shè)計階段占用的工作量達到總工作量的4050，說明軟件開發(fā)前期的活動多么重要。當然這也包括分階段開發(fā)原型的開銷。大家熟悉的編碼工作只占全部工作量的1020，而軟件測試和調(diào)試的工作量占到總工作量的3040。這對于保證軟件產(chǎn)品質(zhì)量是十分必要的，實時嵌入式系統(tǒng)軟件的測試和調(diào)試工作量所占的比例還要大些。 4、工程進度安排 ：軟件項目的工作安排與其他工程項目的進度安排十分相似，通常的項目進度安排方法和工具稍加改造就可以用于軟件項目的進度安排。目前，程序評估與審查技術(shù)（PERT）和關(guān)鍵路徑方法（CPM）是兩種比較常用的項目進度安排方法。兩種方法都生成描述項目進展狀態(tài)的任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖中按一定的次序列出所有的子任務(wù)和任務(wù)進展的里程碑，它表示各子任務(wù)之間的依賴關(guān)系。這些子任務(wù)不僅可以用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示，還可以用樹型或?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)圖表示。PERT和CPM方法為軟件規(guī)劃人員提供了定量描述工具，包括： 關(guān)鍵路徑。完成關(guān)鍵路徑上所有任務(wù)時間的總和，就是項目開發(fā)所需要的最短時間。 用統(tǒng)計模型估算開發(fā)每個子任務(wù)需要的工作量和時間。 在任務(wù)進度安排過程中，應(yīng)先尋求關(guān)鍵路徑并在關(guān)鍵路徑上安排一定的機動時間和節(jié)假日，以便應(yīng)付意想不到的困難和問題。采用這些工具可以大大減輕軟件項目管理人員在制定軟件項目進度表方面的工作量，并可提高工作質(zhì)量。案例六 鄭州大上海城步行街工程問題一：該項目在進行進度計劃的依據(jù)有哪些，進度控制中的項目比較方法有哪些，并請舉項目控制的其他的方法？答：該項目在進行進度計劃的依據(jù)有以下幾種：答：常用的制定進度網(wǎng)絡(luò)圖來比較方法有以下幾種： GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，圖示評審技術(shù)），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，風險評審技術(shù)）PERT（Program Evaluation and Review Technique計劃評審技術(shù)）等CPM和PERT是50年代后期幾乎同時出現(xiàn)的兩種計劃方法。隨著科學技術(shù)和生產(chǎn)的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了許多龐大而復雜的科研和工程項日，它們工序繁多，協(xié)作面廣，常常需要動用大量人力、物力、財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協(xié)調(diào)，在有限資源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個項目就成為一個突出的重要問題。CPM和PERT就是在這種背景下出現(xiàn)的。這兩種計劃方法是分別獨立發(fā)展起來的，但其基本原理是一致的，即用網(wǎng)絡(luò)圖來表達項目中各項活動的進度和它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上，進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)中各項時間多數(shù)，確定關(guān)鍵活動與關(guān)鍵路線，此外，后來還陸續(xù)提出了一些新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)， 很顯然，采用以上幾種不同的進度計劃方法本身所需的時間和費用是不同的。關(guān)鍵日期表編制時間最短，費用最低。甘特圖所需時間要長一些，費用也高一些。CPM要把每個活動都加以分析，如活動數(shù)目較多，還需用計算機求出總工期和關(guān)鍵路線，因此花費的時間和費用將更多。PERT法可以說是制訂項目進度計劃方法中最復雜的一種，所以花費時間和費用也最多。進度控制中的項目比較方法有哪些（1）施工項目目標控制，是指為實現(xiàn)項目目標管理而實施的收集數(shù)據(jù)與計劃目標對比分析采取措施糾正偏差等活動，包括項目進度控制項目質(zhì)量控制項目安全控制和項目成本控制。 （2）項目控制的責任主體是項目經(jīng)理，因此應(yīng)組織以項目經(jīng)理為首的目標控制體系，且應(yīng)有項目經(jīng)理和相關(guān)的專業(yè)人員組成各目標控制分體系，集體履行目標控制的責任。 （3）項目目標控制應(yīng)遵循P-D-C-A循環(huán)法則，進行事前控制事中控制 和事后控制的全過程控制活動，以實現(xiàn)目標控制的持續(xù)改進。因此目標控制應(yīng)按程序依次操作。 （4）項目目標控制的基本方法是“目標管理方法”（MBO）其本質(zhì)是“以目標知道行動”。因此要確定控制總目標，然后自上而下進行目標分解，落實責任，指定措施，按照措施控制實現(xiàn)目標的活動，從而自下而上地實現(xiàn)項目目標管理責任書中的責任目標。 （5）目標和控制措施是在項目實施規(guī)劃的基礎(chǔ)上確定的。項目管理實施規(guī)劃以項目管理目標責任書中制定的目標為依據(jù)編制。 （6）四項目標是各自獨立的，也是平等的，但是他們之間卻有著對立統(tǒng)一的關(guān)系。過于強調(diào)哪一個都會影響到其他，因此確定目標必須進行認真的設(shè)計和科學的決策。要進行動態(tài)控制，搞好協(xié)調(diào)?？偟木袷牵翰磺笕珒?yōu)秀，只求綜合為優(yōu)，要在保證質(zhì)量和安全的前提下，使進度合理節(jié)約成本。 （7）項目目標控制要以執(zhí)行法律 法規(guī) 標準 制度等做保證。 （8）實施總分包的項目，目標控制由總分包人全面負責，分包人控制分包任務(wù)的控制并向總包人負責，對分包人個、發(fā)生的問題，總承包人和分承包人承擔連帶責任。 問題二：請問該項目在延誤工期時是如何對進度實施控制的？你認為還可以有哪些辦法來補救？答：工期控制是其重要的職責之一，如何通過科學的管理搶工期是一個系統(tǒng)問題，也可以說是一個運籌學的問題。我想，首先要做的工作就是認真分析一下項目的工期構(gòu)成。具體來說，一個項目的工期是由一個個的具體工程項目的工期組成的，而一個個具體項目的工期又是由一個個的工序所需的時間構(gòu)成的，所以，如果真正要研究如何搶工期的話，應(yīng)該首先分析工序的時間組成，尋找工序間可以挖掘的潛力。舉個例來說，隧道的施工包括開挖、立鋼架、打錨桿、噴砼等，每個工序都有相應(yīng)的時間組成。當我們認真把這些工序拿來分析的時候，我們就可以清楚地知道每個工序的時間組成，這樣我們就知道哪個工序花了多少時間。我們就可以通過對工序時間的調(diào)整來改變每個工序的實施時間。如果我們不經(jīng)過這個詳細的分析，我們不能清楚地知道每個工序的時間組成的，那么，我們所謂要進行工期控制，事實上只會成為空談。想想看，我們甚至不知道一個項目的時間組成，我們從哪里去改變時間，調(diào)整時間，如果對時間不能進行改變，如何改變工期的實際構(gòu)成呢？ 所以，對一個項目而言，工期控制實際上是需要精細化管理的。這是一個基本的工作，如果對時間的組成根本不清楚的話，是談不上工期的控制的。 我認為還可以有用以下辦法來補救：答：一種辦法，工序時間等待問題。按照監(jiān)理程序的規(guī)定，每個工序完成后，都需要對其工序的完成情況進行報檢，首先承包人自檢合格，然后報請監(jiān)理驗收。這涉及一個責任和主體意識問題。普通的現(xiàn)象是，當一個工序完成時，承包人事實上是沒有嚴格進行自檢，或者根本沒有進行自檢的。這樣，當其請監(jiān)理到場進行檢查時，有可能有些工作尚未完成，結(jié)果，監(jiān)理工程師會拒絕檢查驗收。這種情況下，承包人只好重新檢查。然后，在某個時間之后，再請監(jiān)理來驗收，結(jié)果情況同樣如此，反來復去，結(jié)果仍然是通不過，這其中產(chǎn)生的問題就是耽誤時間。按理說，節(jié)約時間的方法是有的，如果承包人責任心強，能夠按照規(guī)范的要求認真進行自檢的話，只要自檢合格，監(jiān)理是會接受的。這樣，就會減少反來復去檢查所花的時間，工序時間自然得到了控制。 還有一種辦法，是可以為節(jié)約時間做出貢獻的。那就是通過合理的時間安排。舉個例子來說吧。如果我們能夠事先將一天的時間進行分段，確定這一天完成的工作所需的工序組成及每個工序的時間組成，那么，我們有理由做到，讓每個工序完成的時間點基本得到控制。這樣，通過事先安排，到了預定的時間點，承包人積極完成自檢，監(jiān)理及時到達現(xiàn)場，在承包人自檢合格的基礎(chǔ)上完成抽檢，如果一切順利的話，基本上不會浪費時間。這樣，縮短了中間的等待時間。包括，承包人安排自己的質(zhì)檢人員到場所需的時間；承包人請監(jiān)理到場檢查所需的時間。這些時間是一些未知的因素。試想，承包人和監(jiān)理的技術(shù)人員不可能在某個地方一直等待驗收檢查工作，還有許多事情需要完成，當需要其到場時，不一定立刻就能找到相應(yīng)的人員并能及時到場，還有很多因素會影響按時到場。如果各項工作組織得合理，事先進行全面的安排，那么，到某個時間段（點）的時候，應(yīng)該到場的人員都能夠按預定的時間表到場，則會大量節(jié)約中間找尋人員和等待人員需要的時間。 問題三：請問該項目應(yīng)試如何在進度和質(zhì)量方面進行協(xié)調(diào)？答：1、周密計劃，做到事前控制，在施工前認真做好施工組織工作；做好技術(shù)資料準備工作，做好對原材料、設(shè)備、零配件等質(zhì)量進行檢查和控制工作、做好對新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)定和施工工藝的組織論證工作、建立建全質(zhì)量管理制度，不斷完善質(zhì)量保證體系，認真對待由建設(shè)單位組織的設(shè)計交底和圖紙會審工作。努力做到對施工中的人員組織、材料供應(yīng)、機械設(shè)備在施工中可能發(fā)生的問題有一個預見性的措施，使每一項施工過程都掌握在工程質(zhì)量管理工作的規(guī)劃之中，才可以發(fā)揮出在事前就把施工中的質(zhì)理問題解決好，避免因沒有做好事前控制造成建設(shè)工程施工質(zhì)量的返工問題。 2、努力工作，積極的對待施工過程中的每一道工序，對發(fā)生無法預測的施工質(zhì)量問題，做到不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工質(zhì)量問題的進一步擴大化，造成無法返工或因返工產(chǎn)生很大的經(jīng)濟損失。工程質(zhì)量是在工序中產(chǎn)生的，工序控制對工程質(zhì)量起著決定性的作用。應(yīng)把影響工序質(zhì)量的因素都納入到管理狀態(tài)中，建立質(zhì)量管理點，及時檢查和審核質(zhì)量統(tǒng)計資料和質(zhì)量控制圖表。3、事后控制是指對完成施工、形成產(chǎn)品后的質(zhì)量控制。施工單位應(yīng)按國家有關(guān)的質(zhì)量評定標準和辦法，對完成的分項、分部工程和單位工程進行自檢，只有內(nèi)部通過驗收才能交給有關(guān)單位驗收，才能保證一次驗收通過，才能使整體的建設(shè)工程質(zhì)量讓建設(shè)單位滿意。整理好有關(guān)的質(zhì)量檢驗報告、評定報告及有關(guān)技術(shù)文件。向建設(shè)單位提供施工竣工圖，使施工竣工圖成為今后建設(shè)單位在維修工程中的一個重要資料。 落實進度控制任務(wù)和質(zhì)量控制任務(wù)是保證建設(shè)工程質(zhì)量，滿足建設(shè)單位對建設(shè)工程質(zhì)量要求的必要條件。進度規(guī)劃、進度控制、進度協(xié)調(diào)、事前控制、事中控制、事后控制是落實工程建設(shè)施工管理工作任務(wù)的具體施實。參考文獻： 項目管理者聯(lián)盟 項目管理戰(zhàn)略策劃 中國經(jīng)濟網(wǎng) IT項目管理 工程項目管理 http: