【經(jīng)典案例分析】企業(yè)如何構(gòu)建任職資格體系

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1、【經(jīng)典案例分析】企業(yè)如何構(gòu)建任職資格體系 引言: 人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，市場環(huán)境的競爭日益激烈，企業(yè)對人才的爭奪也逐漸白熱化，在優(yōu)秀人才供不應(yīng)求的情況下，建立科學(xué)的任職資格體系，以識別優(yōu)秀人才并充分挖掘優(yōu)秀人才的潛能已經(jīng)被提上了企業(yè)高層管理者的議程。在 這種情況下，建立科學(xué)的任職資格體系，讓能人有發(fā)揮能力的平臺，讓真正能勝任崗位的人承擔(dān)崗位責(zé)任就變得至關(guān)重要。人力資源專家一一華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注與研究，并為您提供了以下一例任職資格體系搭建的成功案例。 某大型油田在快速發(fā)展的過程中，也遇到了一些技術(shù)人員的管理問題，無法科學(xué)評價技術(shù)人員能力水平，無法有效保留優(yōu)秀的技術(shù)人員是其

2、面臨的突出挑戰(zhàn)。人力資源專家一一華恒智信從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度提出了建立“三段九級”能力評價體系，幫助企業(yè)有效化解了管理難題。 【客戶行業(yè)】石油石化行業(yè) 【企業(yè)類型】大型國有企業(yè) 【問題類型】任職資格體系建立 【企業(yè)背景】 某大型油田勘探開發(fā)研究院（以下簡稱“研究院”）是國內(nèi)唯一一家集勘探、開發(fā)于一體的綜合研究單位，主要承擔(dān)著精細(xì)構(gòu)造解釋與構(gòu)造解析、沉積體系研究與儲層預(yù)測、油氣資源/復(fù)雜斷塊富集油氣帶的立體評價等科研生產(chǎn)業(yè)務(wù)，具體項(xiàng)目施工由下屬子公司及外部合作單位承擔(dān)。研究院現(xiàn)有職工近千人，其中，85%以上屬于技術(shù)人員，而研究院的大多職能人員是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型而來。該研究院下設(shè)20多個按

3、照專業(yè)劃分的研究所，分別對接各個專業(yè)的相關(guān)技術(shù)人員，獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)專業(yè)模塊業(yè)務(wù)的開發(fā)。研究院以“項(xiàng)目制”模式開展業(yè)務(wù)，即通常由幾個研究室或部室組成項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目開發(fā)。 綜合技術(shù)能力的優(yōu)勢給該研究所帶來了新的發(fā)展契機(jī)，再加上國家政策的支持及國內(nèi)外市場環(huán)境的影響，近年來該研究院發(fā)展迅速，對優(yōu)秀技術(shù)人員的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速發(fā)展也給對企業(yè)的人力資源管理帶來了新的要求，在實(shí)際管理過程中，也有一些問題逐漸顯露出來。如何有效評價優(yōu)秀技術(shù)人員的能力水平？如何留住優(yōu)秀技術(shù)人員？這兩個問題已經(jīng)成為該研究院管理者的難題。因此，該研究院邀請人力資源專家一華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)搭建系統(tǒng)的

4、任職資格體系，解決人力資源管理難題。 【現(xiàn)狀問題】 該研究院現(xiàn)有的人員晉升通道主要包括兩大類，即管理通道和晉升通道，其中，管理通道實(shí)行的是傳統(tǒng)的行政級別晉升制，相對比較完善。但是，在企業(yè)快速發(fā)展的同時，該研究院在對技術(shù)人員的管理方面遇到了一些挑戰(zhàn)，其中，最突 出的挑戰(zhàn)是如何對技術(shù)人員的能力水平進(jìn)行科學(xué)評估，以及如何將人員能力與崗 位要求進(jìn)行有效對接。 目前，該研究院對技術(shù)人員的能力評價更多的靠資歷、經(jīng)驗(yàn)、年限等因素，一些年輕的優(yōu)秀技術(shù)人員因?yàn)橘Y歷淺、經(jīng)驗(yàn)不足等原因無法承擔(dān)大的項(xiàng)目工作，也無法得到晉升，相反，一些能力有所欠缺的“老員工”仍能晉升到比較高的位置，但是，因?yàn)槟芰Σ坏轿灰步?jīng)常

5、會出現(xiàn)不能勝任崗位的現(xiàn)象。另一方面，因?yàn)樵u價標(biāo)準(zhǔn)的不明確，在對技術(shù)人員進(jìn)行能力評估的過程中，也難以避免主觀因素的影響，也給“托關(guān)系”、“走后門”等不良行為帶來了可乘之機(jī)。 這種人員能力評估機(jī)制，給該研究院人力資源的有效開發(fā)和企業(yè)發(fā)展帶來了一定的阻礙。一方面，一些優(yōu)秀技術(shù)人員得不到有效利用，造成了人力資源的大量浪費(fèi)，部門能力欠缺的“老員工”不能勝任崗位也給研究院的高效管理和項(xiàng)目開發(fā)帶來了一定的難度。另一方面，這種人員能力評價機(jī)制也嚴(yán)重影響了年輕技術(shù)人員的工作積極性，久而久之，一些優(yōu)秀的技術(shù)人員產(chǎn)生“熬年頭”的想法，很少主動提升專業(yè)知識水平及工作技能。此外，由于管理者的職位有限，很多技術(shù)人員得不

6、到晉升的機(jī)會，因此也有一些優(yōu)秀的技術(shù)人員因?yàn)榍啡卑l(fā)揮能力的平臺而選擇離開。優(yōu)秀人才的不斷流失也給研究院的管理者帶來了另一個難題，即 如何保留年輕的優(yōu)秀人才。 基于以上管理問題，該研究院的領(lǐng)導(dǎo)提出通過建立具有競爭力的薪酬體系， 及配套的人才評價機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對技術(shù)人員能力的科學(xué)評估，保留優(yōu)秀技術(shù)人員，為研究院的進(jìn)一步發(fā)展奠定必要的人力資源基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，研究院提出了建立基于任職資格體系的能力評價系統(tǒng)，對各個崗位的技術(shù)人員能力進(jìn)行有效評價和等級劃分，以對現(xiàn)有技術(shù)人員進(jìn)行有效引導(dǎo)和開發(fā)。 【華恒智信分析解讀】 華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)指出，為解決現(xiàn)存技術(shù)人員管理方面的問題，必須從更深入的戰(zhàn)略性

7、角度對該研究院的問題進(jìn)行分析，而不是簡單地解決如何科學(xué)評價技術(shù)人員能力水平并進(jìn)行等級劃分這個問題。通過對研究院管理現(xiàn)狀的深入調(diào)研和分析，華恒智信指出，即使把所有崗位技術(shù)人員的能力進(jìn)行了科學(xué)的評估及合理的等級劃分，也并不一定能滿足研究院戰(zhàn)略發(fā)展的需要。該研究院集勘探、開采于一體的綜合研究單位，其發(fā)展背景及行業(yè)特點(diǎn)決定了該研究院的發(fā)展戰(zhàn)略必然是綜合性發(fā)展，為支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，技術(shù)人員必須是“多功能”人才，研究院對技術(shù)人員的培養(yǎng)也必須走“一專多能”之路。但是，在現(xiàn)有的管理模式下，有限的技術(shù)人員被分配到不同的部室，開展項(xiàng)目工作，這就造成了人才稀釋，而且各個部室之間的專業(yè)有一定的差異性，導(dǎo)致人才的發(fā)展

8、方向是“專業(yè)發(fā)展”，與“一專多能”的發(fā)展之路是背道而馳。此外，其目前的結(jié)構(gòu)只是對各個部室內(nèi)技術(shù)人員進(jìn)行能力等級劃分，單純解決了部室內(nèi)人員排序的問題，并不利于研究院從對人才進(jìn)行系統(tǒng)整合和培養(yǎng)。 基于對研究院發(fā)展戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的深入分析，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)指出，該 研究院在技術(shù)人員管理方面，存在以下幾個突出難題： （1）能力評級體系不健全，缺乏科學(xué)的評價要素和明確評價標(biāo)準(zhǔn)。原有能力評 價體系主要依賴資歷、經(jīng)驗(yàn)、年限等因素，而忽視崗位所需要的核心技術(shù)能力評價，導(dǎo)致真正優(yōu)秀的技術(shù)人員往往會因?yàn)橘Y歷、年限等因素?zé)o法得到晉升，也無法承擔(dān)更重要的業(yè)務(wù)工作，嚴(yán)重影響了技術(shù)人員的工作積極性，“熬年頭”的想

9、 法盛行。評價要素和評價標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性，無法給技術(shù)人員的工作技能提升提供方向，技術(shù)人員不知道要提升自己哪方面的能力才能夠得到晉級。再加上技術(shù)人 員的能力等級只有初級、中級、高級三個級別，等級晉升需要的時間過長，也不利于對優(yōu)秀技術(shù)人員的保留 （2）能力等級劃分不合理，不利于“多功能”人才的培養(yǎng)和人才的系統(tǒng)整合，無法有效支撐研究院的戰(zhàn)略發(fā)展。在現(xiàn)有的管理模式下，有限的技術(shù)人員被稀釋,人才的發(fā)展方向是“專業(yè)化”，而不是“多功能”方向，無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，此外，對每個專業(yè)單獨(dú)劃分等級，只能解決專業(yè)內(nèi)的人員能力等級劃分問題，不利于研究院在整體上對人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌和系統(tǒng)化培養(yǎng)。 【華恒智信解決

10、方案】 基于對研究院發(fā)展戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的深入分析，在與研究院高層領(lǐng)導(dǎo)充分溝通的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出建立“三段九級”能力評價體系的解決思路，并得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同。 首先，建立“三段九級”能力評價體系。其中，“三段”指對技術(shù)人員進(jìn)行 初、中、高三段級別的劃分，“九級”是指初、中、高三段中，每段又劃分為三個等級。對技術(shù)人員能力水平進(jìn)行“三段九級”等級劃分，并對每一個等級都建立科學(xué)、合理的評價標(biāo)準(zhǔn)，以打通技術(shù)人員通道的整個脈絡(luò)。“三段九級”的能 力評價體系改變了原有“熬年頭”就能升等級的不合理現(xiàn)象，有能力的技術(shù)人員就能得到等級的晉升，在承擔(dān)的工作及薪酬方面也都有所體現(xiàn)，以確

11、保充分發(fā)揮優(yōu)秀技術(shù)人員的潛能。反過來說，想要得到晉升，就必須不斷提升自身的專業(yè)技能，也給技術(shù)人員帶來了一定的發(fā)展壓力和動力。另一方面，“三段九級”評價 系統(tǒng)將傳統(tǒng)的三大級別（初級、中級、高級）細(xì)分為九個級別，大大縮短了人員晉升的年限，這樣，優(yōu)秀的技術(shù)人員經(jīng)過2-3的培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累，就可以晉升一個等級，對優(yōu)秀技術(shù)人員的保留起到了非常重要的作用 其次，在“三段九級”能力評價體系的基礎(chǔ)上，基于各個專業(yè)的特點(diǎn)及對核心能力的要求，劃分具體專業(yè)的技術(shù)人員能力等級。各個專業(yè)對能力的要求有所不同，有的專業(yè)需要的技術(shù)水平較高，有的專業(yè)可能需要的技術(shù)水平較低，也就并不需要能力水平特別高的技術(shù)人員，而研究院管理

12、者的原有思路是對每個專業(yè)都設(shè)置九個級別，這種模式下，技術(shù)人員等級的晉升仍在本專業(yè)內(nèi)，不利于人才的“多功能”培養(yǎng)，也會造成優(yōu)秀人才的浪費(fèi)?；诖耍A恒智信提出，基于各個專業(yè)對核心能力的要求劃分合理的能力等級。比如，對那些技術(shù)水平較低的專業(yè)，只設(shè)置最低級的三個級別，如果想要晉升到第四級就需要跨出本專業(yè)，向其他專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展。在這種等級劃分模式下，技術(shù)人員的等級越高，其專業(yè)的復(fù)合程度就越高。技術(shù)人員想要晉升等級，就必須跨專業(yè)學(xué)習(xí)，掌握更多的專業(yè)知識和工作技能，這種等級劃分模式可有效促進(jìn)“多功能”優(yōu)秀技術(shù)人員的不斷涌現(xiàn)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造動力。 【實(shí)施效果及總結(jié)】 面對優(yōu)秀人才匱乏的現(xiàn)狀，建立科學(xué)合理的任職資格體系及相關(guān)的配套機(jī)制對充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人才的作用起著至關(guān)重要的作用。如何進(jìn)行科學(xué)的能力評價,如何劃分合理的等級，就需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求及崗位特點(diǎn)進(jìn)行深入的思考。 此次項(xiàng)目中，針對技術(shù)人員評價的難題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)提出的建立 “三段九級”任職資格體系的解決思路，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及崗位特點(diǎn)，對技術(shù)人員的能力水平進(jìn)行科學(xué)評價，劃分九個級別，并在此基礎(chǔ)上，充分考慮企業(yè)戰(zhàn) 略發(fā)展的要求，提出依據(jù)各個專業(yè)對核心能力的要求分別劃分等級，以促進(jìn)人才 的“多功能”培養(yǎng)，以有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。 北京華恒智信人力資源顧問有限公司