企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件

《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件（87頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件 博士 教授E-mail:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件公司現(xiàn)金流動規(guī)律公司現(xiàn)金流動規(guī)律 現(xiàn)金流動圖現(xiàn)金流動圖 靜態(tài)分析靜態(tài)分析結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡 動態(tài)分析動態(tài)分析造血和輸血功能機(jī)制造血和輸血功能機(jī)制 靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系 現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件靜態(tài)分析結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求 資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡

2、負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡 左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求 靜態(tài):資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益 重點(diǎn)在于:結(jié)構(gòu)性平衡企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)） 季 節(jié) 性 流 動 資 產(chǎn) 自 然 融 資 經(jīng) 常 性 流 動 資 產(chǎn) 短 期 借 款 固 定 資 產(chǎn) 長 期 借 款 長 期 投 資 股 東 權(quán) 益 結(jié) 構(gòu) 性 平 衡結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡盤活存量資產(chǎn)之源盤活存量資產(chǎn)之源項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬結(jié)果流動資產(chǎn)較小低矛盾固定資產(chǎn)等較大高矛盾企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件1億2億1億1億1

3、億2億4億4億投 資 3億元流動資產(chǎn) 1億元固定資產(chǎn) 2億元投 資 3億元流動資產(chǎn) 2億元固定資產(chǎn) 1億元甲公司乙公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件 DELL 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 120億元360 3333萬元 存貨周轉(zhuǎn)率 120億元60 2億元 IBM 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 120億元12 10億元 存貨周轉(zhuǎn)率 120億元12 10億元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-390

4、0=10000萬元10000萬元 x 10%=1000 x 10%=1000萬元該公司當(dāng)年利潤僅為1800萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡 季 節(jié) 性 流 動 資 產(chǎn) 自 然 融 資 經(jīng) 常 性 流 動 資 產(chǎn) 短 期 借 款 固 定 資 產(chǎn) 長 期 借 款 長 期 投 資 股 東 權(quán) 益 結(jié) 構(gòu) 性 平 衡結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn) 成本 結(jié)果 流動負(fù)債 較大 低 矛盾 長期負(fù)債及權(quán)益 較小 高 矛盾 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡 短期借款 季節(jié)性 流動資產(chǎn) 經(jīng)常性流動資產(chǎn)

5、 長期資金 （長期借款 與權(quán)益資金） 固定資產(chǎn) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件例解例解季節(jié)性季節(jié)性37.5%經(jīng)常性經(jīng)常性37.5%流動負(fù)債流動負(fù)債51%長期負(fù)債長期負(fù)債3%權(quán)益權(quán)益46%季節(jié)性季節(jié)性31%經(jīng)常性經(jīng)常性41%固定資產(chǎn)等固定資產(chǎn)等28%流動負(fù)債流動負(fù)債56%長期負(fù)債長期負(fù)債2%權(quán)益權(quán)益42%固定資產(chǎn)等固定資產(chǎn)等25%資金資金缺口缺口資金資金缺口缺口5137.5% = 13.5%5631% = 25%企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件某上市公司2000年年報(bào) 71% - 36% = 35 % ( 約13.8億元) 季節(jié)性 29% 流動負(fù)債 64% 經(jīng)常性 51% 長期負(fù)債 7% 固定資產(chǎn)等 20

6、% 權(quán)益 29%企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件動態(tài)分析動態(tài)分析造血和輸血功能機(jī)制造血和輸血功能機(jī)制 現(xiàn)金流動過程（流量）-動態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件公司現(xiàn)金流動圖公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負(fù)債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動54321企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能 （1 1）、（2 2）、（3 3）造血功能機(jī)制 (4) (4) 、（5 5）輸血功能機(jī)制 如圖所示企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件上市公司年報(bào)分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握項(xiàng)目速

7、度流量現(xiàn)金流入快大現(xiàn)金流出慢小結(jié)果充裕充裕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件流量與存量之間的辨證關(guān)系 “動態(tài)中求平衡動態(tài)中求平衡, ,平衡中求發(fā)展平衡中求發(fā)展”存量的結(jié)構(gòu)性失衡對流量的影響存量的結(jié)構(gòu)性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響流量的中斷對存量的影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系利潤有無現(xiàn)金流量無有結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件我國國有企業(yè)情況及解困思路 國有企業(yè)基本情況 負(fù)債過高、包袱過重、資金不足、虧損 解困基本思路 資產(chǎn)重組和置換 上市 債轉(zhuǎn)股 短期對企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用 長期看是治標(biāo)不治本的思路企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

8、(3)課件企業(yè)集團(tuán) 性質(zhì)以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)以及產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、成套契約等為紐帶，把多個(gè)企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)的特征 特征1 以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，以母公司為主體 特征2 母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)職能，負(fù)責(zé)實(shí)施投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大工作企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)的特征 特征3 母公司、子公司、其他成員企業(yè)均具有獨(dú)立的法人資格，為法人企業(yè)，并依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。 分公司不具有法人資格，不能作為獨(dú)立的成員企業(yè)。 企業(yè)集團(tuán)不是法律主體，不承擔(dān)民事

9、責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)的特征 特征4 具有金字塔垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu) 母公司（核心企業(yè)） 全資和控股子公司（緊密層企業(yè)） 參股公司（半緊密層企業(yè)） 無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)作企業(yè)（松散層企業(yè)）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)的特征 特征5 母公司擁有一定數(shù)量的下屬公司，具有市場和盈利雙重目標(biāo)，有統(tǒng)一的規(guī)劃和戰(zhàn)略。 母子公司之間的控制與被控制關(guān)系使其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的具體體現(xiàn) 母公司對外代表企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)的形式 行業(yè)性企業(yè)集團(tuán) 混合型企業(yè)集團(tuán) 純粹性企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件行業(yè)性企業(yè)集團(tuán) 控股范圍集中于某一行業(yè)或產(chǎn)品， 所屬企業(yè)為一種上、下游工序的關(guān)

10、系， 是一種生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)集團(tuán)。 此類集團(tuán)公司多為一些制造業(yè)公司。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件混合型企業(yè)集團(tuán) 除控制和持有一些企業(yè)的股份外，自己還經(jīng)營龐大的核心業(yè)務(wù)。 首先關(guān)注本行業(yè)的發(fā)展，其投資控股范圍多集中于相關(guān)行業(yè)，并從戰(zhàn)略上服從于自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的要求。 多為具有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件純粹型企業(yè)集團(tuán) 只進(jìn)行投資控股，而不直接參與進(jìn)行某類生產(chǎn)經(jīng)營活動， 集團(tuán)公司的重心為管理這些投資組合， 涉及的業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域廣泛而多元化。 這類集團(tuán)公司，多為一些巨型的財(cái)團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)的組織形式 H型組織結(jié)構(gòu) U型組織結(jié)構(gòu) M型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課

11、件型組織結(jié)構(gòu)(Holding Company) 較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的分公司保持了較大的獨(dú)立性。 在美國，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不太流行。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件型組織結(jié)構(gòu) 型組織結(jié)構(gòu)( Unitary Structure)又稱直線職能制，其基本特征在于，將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每個(gè)部門均有企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。 這是一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門只具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件型組織結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：高度集權(quán)，中層管理人員既不是政策制定者，又不是政策執(zhí)行者，僅起“上傳下達(dá)”的作用，難以

12、發(fā)揮積極性，影響企業(yè)決策的靈活性與靈敏性高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營工作，無暇顧及公司長遠(yuǎn)發(fā)展決策。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件型組織結(jié)構(gòu) 型組織結(jié)構(gòu)( Multidivisional Structure)，又稱事業(yè)部制。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨(dú)立的利潤中心。 利潤中心按成品或地區(qū)設(shè)立，每個(gè)利潤中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件型組織結(jié)構(gòu) M型組織結(jié)構(gòu)的特征：各事業(yè)部是具有相對獨(dú)立性、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心利潤中心在生產(chǎn)、銷售、采購、運(yùn)輸?shù)雀黜?xiàng)經(jīng)營活動中具有自主權(quán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件型組織結(jié)構(gòu) 公司總部的主要職責(zé)：監(jiān)督、評價(jià)

13、、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動致力于制定戰(zhàn)略性計(jì)劃研究制定公司各項(xiàng)重要政策企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件型組織結(jié)構(gòu) M型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點(diǎn)：具有獨(dú)立性的各個(gè)事業(yè)部易于產(chǎn)生本位主義，影響各部門之間的協(xié)調(diào)在公司上層與事業(yè)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，可能造成機(jī)構(gòu)重疊，管理成本增加集權(quán)與分權(quán)的“度”難于處理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式企業(yè)集團(tuán)管理體制企業(yè)集團(tuán)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)資金管理模式企業(yè)集團(tuán)資金管理模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)管理體制 企業(yè)集團(tuán)管理面臨的最大問題： 集權(quán)制還是分權(quán)制？ 體制上： 關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利的明確 管理戰(zhàn)略上 關(guān)系著

14、集團(tuán)總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制的塑造企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)管理體制 集團(tuán)公司中“權(quán)”的含義 生產(chǎn)權(quán) 經(jīng)營權(quán) 財(cái)務(wù)權(quán) 財(cái)會信息權(quán) 人事權(quán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)管理體制 “集權(quán)”與“分權(quán)”是相對的： 總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司等成員企業(yè)。 集權(quán)與分權(quán)的差別主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件集團(tuán)發(fā)展、公司政策及制度保障體系集團(tuán)發(fā)展、公司政策及制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。其中包括集的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。其中包括集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)對公

15、司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以或潛在重大影響適宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)。及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán)。對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決重大影響或僅產(chǎn)生一般影響適宜的決策管理權(quán)。策管理權(quán)。一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等與人事權(quán)等子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層次企部門、責(zé)任單位以及下屬更低層次企業(yè)的管理決策權(quán)業(yè)的管理決策權(quán)母公司母公司子公司？子公司？五個(gè)權(quán)力層次

16、劃分集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的討論區(qū)域的討論區(qū)域企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)管理體制 國內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的做法 一、二層次的全部權(quán)力，甚至第三層次的部分權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)利具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使。 對于集團(tuán)公司集權(quán)與分權(quán)的討論僅限于僅限于第三、四、五等權(quán)力層次。 大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互融合的模式 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件集權(quán)制與分權(quán)制抉擇 應(yīng)考慮的因素 應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素，對己權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等作出相宜的選擇與安排。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件1.企業(yè)集團(tuán)的

17、不同類型與管理體制選擇 依據(jù)集團(tuán)母公司對子公司管理方式的不同，可以分為三種基本類型：資本型企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)混合型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件（1）資本型企業(yè)集團(tuán) 以資本為紐帶，集權(quán)或分權(quán)的選擇取決于： 母公司的一員及其對實(shí)施集權(quán)或分權(quán)利弊的判斷， 母公司所關(guān)注的是： 資本的保值與增值 對于不同類型的下屬企業(yè)采用不同的管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件（1）資本型企業(yè)集團(tuán) 對資本型子公司以及涉及資本運(yùn)作活動的子公司 大多是是集權(quán)管理模式 對不涉及資本運(yùn)作或純粹于生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體的子公司 將經(jīng)營管理的自主權(quán)充分授予子公司，只要其收益回報(bào)或市場價(jià)值符合總部資本保值與增值目標(biāo)，通常不予干涉。企

18、業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 對于與母公司存在母子關(guān)系的成員企業(yè) 一些方面類似于資本型企業(yè)集團(tuán)，不同之處在于： 母公司實(shí)施資本運(yùn)作的目的不同，故應(yīng)進(jìn)一步從是否有利于強(qiáng)化市場競爭優(yōu)勢的角度加以權(quán)衡分析； 相當(dāng)一部分成員企業(yè)總部并不具有直接或間接控股權(quán)甚至沒有股權(quán)關(guān)系，因此須根據(jù)產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系作出相應(yīng)選擇和安排。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件（3）混合型企業(yè)集團(tuán) 總部作為投資中心，對下屬企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動控制與管理的意圖完全依托其全資子公司，通過層層控股、參股加以體現(xiàn)與實(shí)施。 總部依托資本紐帶關(guān)系順勢而對全資子公司擇取集權(quán)或分權(quán)管理體制 全資子公司依托資本或產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系而對其下屬成員企

19、業(yè)順勢擇取集權(quán)或分權(quán)的管理體制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件2.企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段與管理體制的選擇 初創(chuàng)階段 集權(quán)管理方式，使集團(tuán)運(yùn)行從無序逐步走向有序 成長階段 在集權(quán)制總框架下，初步分權(quán)管理體制被提到了議事日程 成熟階段 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的處理成為核心內(nèi)容 后成熟期 進(jìn)行管理體制、制度、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與改革企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件3.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇 與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司 實(shí)施高度統(tǒng)一管理與控制 限于集權(quán)框架內(nèi)的相對分權(quán) 與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)

20、響的成員企業(yè) 采取分權(quán)制 與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見未來發(fā)展與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見未來發(fā)展沒有關(guān)系的其他領(lǐng)域的成員企業(yè)沒有關(guān)系的其他領(lǐng)域的成員企業(yè) 在集團(tuán)一體化政策框架下，高度自治企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總框架 M型組織結(jié)構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)：與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的二元目標(biāo)集團(tuán)作為投資者的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)-保值增值集團(tuán)作為經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)-企業(yè)價(jià)值（或股東財(cái)富）最大化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件公司治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總框架 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)在于：如何處理集權(quán)與分權(quán)的財(cái)務(wù)問題國際通行的做法是：與事業(yè)部制相適應(yīng)的“集中控制

21、、統(tǒng)一調(diào)度”的財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件松下電器株式會社董事會電視事業(yè)本部精機(jī)事業(yè)部會長東京本部海外部門職能部門營業(yè)部門電化事業(yè)本部Audio Video事業(yè)本部空調(diào)事業(yè)本部管理事業(yè)部自動車事業(yè)部電子工業(yè)銷售事業(yè)部社長企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問題 由此可見，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)問，我們將之歸納為： 集權(quán)-所有權(quán)主要表現(xiàn)為人事權(quán)、資金權(quán)和會計(jì)信息權(quán)的相對 分權(quán)-生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的相對分散下放企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式 財(cái)務(wù)管理體制模式應(yīng)考慮的因素： 股權(quán)集中度 子公司性質(zhì) 集團(tuán)規(guī)模 母公司經(jīng)營者風(fēng)格 子公司的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品

22、種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)分層管理機(jī)制建立財(cái)務(wù)控制制度 ，構(gòu)造具有財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)總部 產(chǎn)權(quán)管理辦法-資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營和管理 投資管理辦法-投資項(xiàng)目的審批制度 銀行借款擔(dān)保管理辦法企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的設(shè)計(jì) 授權(quán)任免制度 集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)管理工作制度 籌資管

23、理制度 投資管理制度 存貨及固定資產(chǎn)管理制度 成本費(fèi)用管理制度 債權(quán)債務(wù)管理制度 收入分配制度 財(cái)務(wù)預(yù)算、分析與考核制度 財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度等企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定 財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度 財(cái)務(wù)報(bào)告制度 重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度 內(nèi)部授權(quán)制度 內(nèi)部審計(jì)制度 設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度等企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定 激勵(lì)約束制度企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件母公司實(shí)施資金集中管理權(quán)限的控制方式 通過董事會控制 委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 預(yù)算控制 審計(jì)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件集團(tuán)公司資金管理體系設(shè)計(jì) 資金集中管理體制的特征集中存儲、統(tǒng)一調(diào)度 資金集中管理體制的優(yōu)

24、點(diǎn) 資金集中管理的操作程序 集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)度方法企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資金集中管理體制的優(yōu)點(diǎn) 降低集團(tuán)公司平時(shí)的現(xiàn)金持有量，降低籌資成本，提高公司的盈利能力。 促使集團(tuán)公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化，提高管理效率和現(xiàn)金收益率。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件現(xiàn)金集中管理體制的優(yōu)點(diǎn) 資金運(yùn)作信息及時(shí)反饋，有利于發(fā)現(xiàn)下屬單位難于發(fā)現(xiàn)的問題和機(jī)會。 在法律和行政約束范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移價(jià)格(定價(jià))機(jī)制，增強(qiáng)公司的盈利能力。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資金集中存儲、統(tǒng)一調(diào)度制度的操作程序 設(shè)立總帳戶 在集團(tuán)公司總部成立資金管理機(jī)構(gòu) 核定各分公司的資金定額 集中存儲 統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件企

25、業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算模式 內(nèi)部銀行 資金結(jié)算中心 財(cái)務(wù)公司 財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資金結(jié)算中心的主要職能 集中管理各成員或子（分）公司公司的現(xiàn)金收入，一旦各成員企業(yè)或子（分）公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。 統(tǒng)一撥付各成員或子（分）公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。 統(tǒng)一對外籌資 辦理各子（分）公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算相應(yīng)利息費(fèi)用或收入 核定各子（分）公司日常留用的現(xiàn)金余額企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資金結(jié)算中心的特點(diǎn) 1）各子（分公司）都有自身的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的帳號（通常是二級帳號）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有先進(jìn)的經(jīng)營

26、權(quán)和決策權(quán) 2）集團(tuán)公司將各子（分公司）的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算 3）實(shí)行收支兩條線管理 各子（分公司）根據(jù)資金結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各子（分公司）超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向資金結(jié)算中心提出申請企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資金結(jié)算中心的特點(diǎn) 4）對各子（分公司）提出的申請有三種管理方式： 逐項(xiàng)審批制 對各項(xiàng)用款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出； 超權(quán)限審批制 每筆現(xiàn)金支用的額度 一定時(shí)間現(xiàn)金支用的額度 超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件資金結(jié)算中心的特點(diǎn) 5）由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的

27、規(guī)定 6）各子（分公司）不直接對外借款，有資金結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件財(cái)務(wù)公司 經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)， 經(jīng)營范圍： 抵押放款、外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等。 特點(diǎn)： 獨(dú)立的法人企業(yè) 部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu) 承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，形式對子公司和投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存方式 以財(cái)務(wù)公司為載體，設(shè)立資金結(jié)算中心，實(shí)行一套班子兩塊牌子，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)資金管理中的作用。 財(cái)務(wù)公司 對內(nèi)：行使資金結(jié)算中心的職能 對外：借助商業(yè)銀行的功能企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件以

28、財(cái)務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心模式 優(yōu)點(diǎn)： 財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)公司利益的一致性 財(cái)務(wù)公司辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行之間、企業(yè)與銀行之間的關(guān)系 財(cái)務(wù)公司辦理資金結(jié)算由外部商業(yè)銀行無法替代的優(yōu)勢條件集支付、協(xié)調(diào)、監(jiān)督于一體 有助于加強(qiáng)收支兩條線管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件XX公司的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件 現(xiàn)金日報(bào)現(xiàn)金日報(bào)現(xiàn)金日報(bào)日期：1995 年 8 月 12 日地點(diǎn)：意大利現(xiàn)金余額：400五日觀測日期收入支出凈額124034010024002751253480205275490240150530024555期間凈額： 205企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件現(xiàn)金日報(bào)日期：1995 年

29、8 月 12 日地點(diǎn)：法國現(xiàn)金余額：150五日觀測日期收入支出凈額140020020021252251003300700400427527505250100150期間凈額： 150企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件現(xiàn)金日報(bào)日期：1995 年 8 月 12 日地點(diǎn)：英國現(xiàn)金余額：100五日觀測日期收入支出凈額11005050226011015031503502004300502505200300100期間凈額： 150企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件現(xiàn)金日報(bào)日期：1995 年 8 月 12 日地點(diǎn)：德國現(xiàn)金余額：350五日觀測日期收入支出凈額1430503802360760400350037013047502

30、305205450120330期間凈額： 960企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件現(xiàn)金狀況一覽表19951995 年年 8 8 月月 1212 日日子公司日終現(xiàn)金余額所需最低現(xiàn)金余額現(xiàn)金多余或不足意大利400150250法國150100250英國10012525德國350250100公司總計(jì)75企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件應(yīng)收應(yīng)付款矩陣 應(yīng)付單位應(yīng)收單位英國子公司比利時(shí)子公司法國子公司意大利子公司應(yīng)收款合計(jì)英國子公司$3,000$4,000$5,00012,000比利時(shí)子公司4,0002,0003,0009,000法國子公司5,0003,0001,0009,000意大利子公司6,0005,0002,00013,000應(yīng)付款合計(jì)$15,000$11,000$8,000$9,00043,000企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件應(yīng)收應(yīng)付金額結(jié)算表單位應(yīng)付應(yīng)收凈應(yīng)付凈應(yīng)收英國子公司比利時(shí)子公司法國子公司意大利子公司$15,000 11,000 8,000 9,000$12,000 9,000 9,000 13,000$3,000 2,000 $ 1,000 4,000合計(jì)$43,000$43,000$5,000$ 5,000企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理(3)課件