企業(yè)制度與人力資源管理.ppt

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企業(yè)制度與人力資源管理 全能管理模式主講 吳能全中山大學(xué)管理學(xué)院教授博士生導(dǎo)師中山大學(xué)企業(yè)管理研究所所長中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會會長 前景預(yù)測 中國必將誕生一批左右中國經(jīng)濟命運的巨型企業(yè)因為 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 中國獨特的營商環(huán)境 中國5000年文明的沒落西方國家的興起 私有制使然 好人 倫理觀與市場效率論 紅太陽理論 紅黑 轉(zhuǎn)變論權(quán)變理論與與時俱進(jìn) 五桶金理論 泛珠三角 決定論中國倫理 商業(yè)文明 企業(yè)文化 價值觀的撥亂反正 鄭和下西洋 1405年日本明治維新 1868年 奉還版籍 和 廢藩置縣 廢除封建身分制度和取消武士特權(quán) 土地改革 殖產(chǎn)興業(yè) 制定憲法和召開國會 文藝復(fù)興 14世紀(jì) 16世紀(jì)威尼斯和佛羅倫薩荷蘭資產(chǎn)階級革命 1566 1609年 簽訂 十二年停戰(zhàn)協(xié)定 承認(rèn)荷蘭獨立 在歐洲建立第一個資產(chǎn)階級共和國 英國工業(yè)革命 18世紀(jì)60年代到19世紀(jì)中期 工業(yè)革命用機器代替了手工勞動 工業(yè)資產(chǎn)階級和工業(yè)無產(chǎn)階級形成和壯大起來 法國大革命 1789年 摧毀了法國封建專制制度 促進(jìn)了法國資本主義的發(fā)展 也震撼了歐洲封建體系 推動了歐洲各國革命 哥倫比亞發(fā)現(xiàn)新大陸 1492年美國獨立戰(zhàn)爭 1775 1782年 為美國資本主義的發(fā)展開辟了道路 對歐洲資產(chǎn)階級革命起了推動作用 絕對優(yōu)勢原理 商品A 商品B 比較優(yōu)勢原理 商品A 商品B 2 4 6 2 4 6 艾奇沃斯盒圖 乙 商品 要素B 商品 要素B 甲 商品 要素A 商品 要素A 甲 乙 市場交易 專業(yè)化分工學(xué)習(xí)曲線規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟聚集經(jīng)濟 人力資本 固定資本 效率 私有產(chǎn)權(quán)神圣不可侵犯 紅太陽理論 一般競爭完全競爭交易成本為零共產(chǎn)主義三個代表 紅太陽 美國 德國 日本 英國 香港地區(qū) 廣州市 太原市 外資企業(yè) 民營企業(yè) 國有企業(yè) 產(chǎn)權(quán)清晰程度 紅太陽理論 交易成本 0代理成本 0 市場效率角度 市場 Institution 交易成本 私有產(chǎn)權(quán)企業(yè) Mechanism 代理成本 人力資本產(chǎn)權(quán) 港臺企業(yè) 集體企業(yè) 膽識和機會 文化管理 權(quán)利和關(guān)系 知識管理 分配管理 五桶金理論 20世紀(jì)80年代 20世紀(jì)90年代 21世紀(jì)10年代 21世紀(jì)20年代 21世紀(jì)30年代 黑 紅 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是公司持有的如何競爭并取勝的一套理論 戰(zhàn)略的目標(biāo)使企業(yè)成為具有獨特性的公司 戰(zhàn)略管理包括 定位 取舍 配稱 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略管理 定位 取舍 配稱 轉(zhuǎn)型 支撐公司產(chǎn)品 價值的能力 組織能力提供什么樣的產(chǎn)品給客戶 業(yè)務(wù)聚焦 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差異在客戶眼中公司提供的價值是什么 親近客戶 產(chǎn)品領(lǐng)先 卓越經(jīng)營 有所為和有所不為 做什么 增加和創(chuàng)造價值不做什么 減少和消除 戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素波特 職能部門向戰(zhàn)略看齊 投入最優(yōu)化 各項活動相互加強卡普蘭和諾頓 運用平衡計分卡分解戰(zhàn)略 尋求戰(zhàn)略適應(yīng)力 利用內(nèi)部隱形資產(chǎn)漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型 成功率高 激進(jìn)式轉(zhuǎn)型 進(jìn)入陌生市場 大舉并購 成功率低 如TCL 戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略管理的工具 定位 市場戰(zhàn)略定位SWOT分析SCP模型 Structure Conduct PerformanceModel 結(jié)構(gòu) 行為 績效模型 波士頓矩陣 企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位 事業(yè)的生命周期 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 A P7 B P8 A P9 A P10 A P11 P8 B P9 B P10 B 1 P1到P5為SDU P6到P11為SBU2 TOP站在原點的位置3 NO 1和ONLY 1的戰(zhàn)略在P1階段就決定了4 Know how沒建立起來之前 千萬不要擴大 NO 1 ONLY 1 成長性 收益性 戰(zhàn)略管理的工具 取舍 價值曲線 戰(zhàn)略管理的工具 配稱 平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖OGSM戰(zhàn)略思維和STAR行動方案 平衡計分卡獲得的衡量結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的價值曲線進(jìn)行對照 避免進(jìn)入同質(zhì)化的 紅海 戰(zhàn)略地圖 OGSM戰(zhàn)略思維 OGSM提供戰(zhàn)略層面的思維OBJECTIVE 總體目標(biāo)GOAL 具體生意目標(biāo)STRATEGY 發(fā)展策略MEASURE 衡量標(biāo)準(zhǔn)OGSM引導(dǎo)我們思考三個問題我們將達(dá)到什么 我們怎樣達(dá)到 我們怎樣知道我們是否達(dá)到 STAR行動方案 戰(zhàn)術(shù)層面的思維方法 將策略轉(zhuǎn)化為行動方案STEP 行動步驟TIMING 時間ASSISTANCE 所需協(xié)助RESPONSIBILITY 負(fù)責(zé)人 OGSM戰(zhàn)略思維 S OP會議 每月一度的銷售與運作計劃會議是企業(yè)一個最重要的會議 由總經(jīng)理主持 各部門經(jīng)理參加 不允許缺席 內(nèi)容是 更新和分析市場變化情況 回顧上個月業(yè)務(wù)運作的主要指標(biāo) 回顧假設(shè)和薄弱環(huán)節(jié) 調(diào)整業(yè)務(wù)計劃 交流重點項目的進(jìn)展 討論存在問題 等等 包括確定銷售預(yù)測 銷售計劃 生產(chǎn)能力計劃 生產(chǎn)計劃的一系列流程 處理業(yè)務(wù)計劃中的銷售 生產(chǎn)和庫存部分 是業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行計劃 它以統(tǒng)計單位 個 箱 小時等 來表示 每月循環(huán)一次 戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中 選擇不同于競爭對手的運營活動 或者不同于競爭對手的活動實施方式 戰(zhàn)略與運營 戰(zhàn)略要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢 需要人和組織氛圍變量的支持和配稱 我們認(rèn)為組織氛圍包括顯規(guī)則 組織治理和流程管理 和潛規(guī)則 領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化 兩個方面 顯規(guī)則 組織治理 縱向流程管理 橫向兩者是組織戰(zhàn)略 落地 的有形力量 是組織的顯性制度因素 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 科斯定理與股權(quán)的重要性 1 科斯三定理2 重要性 A收益 魚塘理論和國企虧損論 B激勵 避免機會主義 C合同外的決策功能 處置權(quán) D剩余索取權(quán) 冒險 E股份制是市場經(jīng)濟的微觀基礎(chǔ) 股權(quán)架構(gòu)與配置 1 施永慶案例2 民企大股東控股51 論3 國企私人小股控大股4 上市公司的股份多元化功用5 非上市國有企業(yè)的股份化改制6 兼并與收購7 股權(quán)治理的趨勢 股權(quán)重設(shè)的建議 1 資源依賴論2 51 控股論3 家族內(nèi)化論4 項目分成論5 期權(quán)激勵論6 文化價值磨合論7 其它黑道論 組織戰(zhàn)略 組織設(shè)計 工作分析 績效管理 薪酬管理 員工管理 激勵 員工敬業(yè)度和參與度 組織設(shè)計特點 組織設(shè)計是一個過程 組織設(shè)計是隨機制宜和因地 因時 因人而異的 設(shè)計建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的 組織設(shè)計也不是一次性就能完成的事 相反 它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動 組織設(shè)計任務(wù) 設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中職能職權(quán) 參謀職權(quán) 直線職權(quán)的活動范圍編制職務(wù)說明書 組織設(shè)計過程 在大多數(shù)公司里 組織設(shè)計既不講科學(xué) 也不講藝術(shù) 有很多自相矛盾的地方 事實上 公司的組織結(jié)構(gòu)往往是一波又一波公司政治斗爭的偶然結(jié)果 而并非公司政策的必然產(chǎn)物 組織設(shè)計檢驗 合格度檢驗 合適度 檢驗可以對設(shè)計方案做出最初的篩選 市場優(yōu)勢檢驗評估該方案能否讓你的競爭能力都能得到足夠的重視 管理優(yōu)勢檢驗評估該方案是否有助于管理部門給整個組織增加價值 人員情況檢驗表明組織設(shè)計方案能否發(fā)揮員工的優(yōu)勢 可行性檢驗則考察了可能阻礙組織設(shè)計方案實施的各種限制因素 優(yōu)秀度檢驗 優(yōu)秀度 檢驗可以幫助公司優(yōu)化組織設(shè)計的預(yù)選方案 特殊文化檢驗確保組織設(shè)計方案把需要特殊文化的部門與公司的主流文化隔離開來 協(xié)作難度檢驗考察了組織設(shè)計方案有沒有對部門之間的協(xié)作矛盾提供解決方案 層級冗余度檢驗評估組織的管理層級是否過多 責(zé)任檢驗考察每個部門是否都有合適的業(yè)績控制手段靈活性檢驗則確保設(shè)計方案能讓公司適應(yīng)變化 組織設(shè)計修正 不涉及結(jié)構(gòu)性變動的調(diào)整步驟不對部門進(jìn)行重大調(diào)整理清 細(xì)化職責(zé)的劃分 例如進(jìn)一步明確權(quán)力和職責(zé)的歸屬 理清 細(xì)化上下級關(guān)系和工作流程 例如 界定新的管理職能 理清 細(xì)化橫向關(guān)系和工作流程 例如 制訂協(xié)調(diào)機制 明確責(zé)任 例如 制訂更合適的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 重新制訂技能標(biāo)準(zhǔn)和激勵措施調(diào)整選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)重新界定技能發(fā)展的要求調(diào)整激勵措施塑造非正式的背景環(huán)境進(jìn)一步明確公司需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格制訂行為規(guī)范 價值規(guī)范和其他有關(guān)的社會文化規(guī)范 涉及結(jié)構(gòu)性變動的調(diào)整步驟對部門進(jìn)行重大調(diào)整對部門的職權(quán)界限做重大調(diào)整改變部門的角色 例如 將原職能型部門改為業(yè)務(wù)部門或提供共享的部門 組建新的業(yè)務(wù)部門 或合并舊的業(yè)務(wù)部門改變組織結(jié)構(gòu)改變上下級關(guān)系組建新的事業(yè)部 組織設(shè)計修正 工作分析 1 工作分析為何重要2 工作分析與人力資源管理其它模塊的關(guān)系3 工作清單 工作流程 工作標(biāo)準(zhǔn) 薪酬管理 薪酬應(yīng)包括哪些內(nèi)容 工資 津貼 獎金 福利 薪資調(diào)查目的 獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪資水平 崗位測評 確定崗位間相對價值及關(guān)鍵崗位海氏崗位測評法簡介美世國際評估法 IPE 簡介要素計點法等其它方法幾種方法的比較 績效評估 理想 誰創(chuàng)造了價值 創(chuàng)造了多少能即刻衡量 并給予激勵 績效評估是動態(tài)的價值衡量體系 績效評估不到位會產(chǎn)生的影響 績效評估與激勵 薪酬鏈接短期 績效評估出現(xiàn)一定偏差時 如何解決 企業(yè)文化 激勵 用KITA激勵員工 消極的身體性KITA 消極的心理性KITA積極的KITA 縮短工作時間 工資不斷上漲 福利 人際關(guān)系訓(xùn)練 敏感性訓(xùn)練 溝通 雙向溝通 工作參與 員工咨詢 這些方法在長期都沒有激勵效果 外部刺激不是激勵 我們需要什么樣的激勵 真正能夠激勵人的因素是 員工能夠取得成就 認(rèn)可員工的成就 工作內(nèi)容 責(zé)任以及成長或進(jìn)步 工作豐富化 工作豐富化 選擇滿足以下各條件的工作 工業(yè)工程上的投資不會變革成本太高 態(tài)度不好 保健因素的成本日益變高 激勵將會提高業(yè)績 抱著工作內(nèi)容可以改變的信念對待這些工作通過腦力激蕩想出可以豐富工作內(nèi)容的變化清單 先不要考慮是否可行篩選清單剔除哪些停留在保健層面而不能帶來實際激勵作用的建議篩除籠統(tǒng)含糊的建議去除任何橫向加荷的建議 避免讓自己的工作內(nèi)容即豐富化的員工直接參與初期 設(shè)計一項對照檢驗的實驗對于最初幾個星期實驗組的業(yè)績可能下滑 要有思想準(zhǔn)備要想到一線主管可能對你正在進(jìn)行的變革產(chǎn)生一定程度的焦慮荷敵意 工作豐富化 員工敬業(yè)度和參與度 蓋洛普Q12是員工敬業(yè)度和參與度的測量標(biāo)準(zhǔn)1 我知道對我的工作要求嗎 2 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎 3 在工作中 我每天都有機會做我最擅長做的事嗎 4 在過去的六天里 我因工作出色而受到表揚嗎 5 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎 6 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎 7 在工作中 我覺得我的意見受到重視嗎 8 公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎 9 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎 10 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎 11 在過去的六個月內(nèi) 工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎 12 過去一年里 我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎 蓋洛普Q12 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 人力資源規(guī)劃 企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā) 根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化 預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求 以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程 人力資源規(guī)劃流程 勝任力 這個概念最早由哈佛大學(xué)教授麥克利蘭 McClelland 于1973年正式提出 是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征 它可以是動機 特質(zhì) 自我形象 態(tài)度或價值觀 某領(lǐng)域知識 認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征 個性 動機 自我概念 社會角色 優(yōu)秀銷售經(jīng)理本科以上學(xué)歷相關(guān)專業(yè)5年銷售工作經(jīng)驗 一般銷售經(jīng)理本科以上學(xué)歷相關(guān)專業(yè)5年銷售工作經(jīng)驗 權(quán)威 探討啟發(fā)下屬怎樣工作我們可以做好宏觀的 全面的組織成就 權(quán)威 告訴下屬怎樣工作我可以做好具體的 細(xì)致的個人功績 勝任力 勝任力模型 勝任力模型就是為完成某項工作 達(dá)成某一績效目標(biāo)所具備的系列不同勝任要素的組合 包括不同的動機表現(xiàn) 個性與品質(zhì)要求 自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平 1 明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點和人力資源管理的核心問題 以及企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么 同時 對企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點進(jìn)行深入分析 明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)策略 企業(yè)文化 核心價值觀以及員工的理解和認(rèn)同狀況 使得工作的重點能夠放在核心能力和關(guān)鍵行為上 以更好的確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域 2 選擇樣本和分組 根據(jù)崗位的具體要求 在從事該崗位工作的員工中 分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行分析研究 3 收集數(shù)據(jù) 用行為事件訪談法或其他方法 通過對優(yōu)秀和一般人員大量的專業(yè)訪談來獲取模型崗位的第一手資料 勝任力模型構(gòu)建 4 對第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 主要通過行為訪談報告提煉勝任特征 對行為事件訪談報告內(nèi)容進(jìn)行分析 歸納 統(tǒng)計出各種勝任特征在報告中出現(xiàn)頻次 并對行為表現(xiàn)的復(fù)雜度和廣度水平進(jìn)行編碼 歸類 得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素 提煉素質(zhì)項目 建立素質(zhì)模型 5 對素質(zhì)模型進(jìn)行評估與驗證 通過面對面評估確認(rèn) 到多個評估人試用 最后進(jìn)行完整的心理測試 完成評估和確認(rèn)素質(zhì)模型 對不同性質(zhì)的能力采用不同的方法評估 全員核心能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評估 通用能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評估 專業(yè)技術(shù)能力由經(jīng)理 專家根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力模式評審確定 勝任力模型構(gòu)建 勝任力模型的作用 招聘選拔績效管理人才儲備建設(shè)個性化培訓(xùn)職業(yè)生涯發(fā)展 員工招聘 員工培訓(xùn) 企業(yè)大學(xué)是一個教育實體 它作為一個戰(zhàn)略工具 借助不同的活動來啟發(fā)及培養(yǎng)個人和組織的學(xué)習(xí) 知識和智慧 以協(xié)助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo) MarkAllen 2001 企業(yè)大學(xué)為每一個崗位提供一系列與戰(zhàn)略相關(guān)的學(xué)習(xí)解決方案 什么是企業(yè)大學(xué) 戰(zhàn)略推動人才培養(yǎng)企業(yè)文化熔爐知識管理培訓(xùn)資源整合企業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè) 企業(yè)大學(xué)功能 目前 國內(nèi)大部分企業(yè)由于沒有系統(tǒng)的規(guī)劃 比較零散 沒有提煉總結(jié) 導(dǎo)致很多員工學(xué)習(xí)發(fā)展方面的舉措實施效果離預(yù)期的目標(biāo)有一定的差距 學(xué)習(xí)發(fā)展工作 學(xué)習(xí)方面沒有系統(tǒng)的規(guī)劃 學(xué)習(xí)的內(nèi)容針對性不強 員工學(xué)習(xí)意識比較被動 結(jié)果 培訓(xùn)的效果針對性有待提高 學(xué)習(xí)內(nèi)容的針對性不夠強 導(dǎo)師制的推行沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 學(xué)習(xí)與發(fā)展 組織學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)自我診斷的 羅盤模型 先從最核心層的目標(biāo)體系 戰(zhàn)略層面 開始 然后梳理運營系統(tǒng) 操作層面 最后進(jìn)行支持體系 支持層面 的審計 目標(biāo)體系 運營系統(tǒng) 運營系統(tǒng) 運營系統(tǒng) 1 2 3 制度體系 技術(shù)設(shè)施 資源儲備 組織和人員 目標(biāo)體系 組織學(xué)習(xí)發(fā)展的目標(biāo)體系跟組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)互相配合 為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障 同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分 運營系統(tǒng) 組織學(xué)習(xí)發(fā)展的運營系統(tǒng)應(yīng)包括中短期的項目規(guī)劃 項目實施流程 項目實施效果評估及反饋機制等內(nèi)容 支持體系 有效的組織學(xué)習(xí)發(fā)展的配套支持制度確保目標(biāo)體系的實現(xiàn) 其包括組織和人員 資源儲備 制度體系和基礎(chǔ)設(shè)施等四個方面的內(nèi)容 1 2 3 組織學(xué)習(xí)發(fā)展 羅盤模型 組織學(xué)習(xí)發(fā)展體系的建立需要采用系統(tǒng)思考的方式 學(xué)習(xí)發(fā)展體系包含三個層面的內(nèi)容 目標(biāo)體系屬于戰(zhàn)略層面 運營系統(tǒng)屬于操作層面 支撐體系屬于支撐層面 三者互為作用 缺一不可 目標(biāo)體系 確定目標(biāo)建立競爭優(yōu)勢組織學(xué)習(xí)的定位組織學(xué)習(xí)的目標(biāo)組織學(xué)習(xí)的策略 運營系統(tǒng) 目標(biāo)的細(xì)化及運作中期的項目規(guī)劃年度的項目規(guī)劃項目實施的流程項目實施效果評估項目實施結(jié)果反饋 支撐體系 保障目標(biāo)的實現(xiàn)組織保障制度體系技術(shù)設(shè)施資源儲備 組織學(xué)習(xí)發(fā)展結(jié)構(gòu)模型圖 持續(xù)改進(jìn) 目標(biāo)落實 操作層面 支持層面 戰(zhàn)略層面 1 2 3 職業(yè)生涯發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃 簡稱生涯規(guī)劃 又叫職業(yè)生涯設(shè)計 是指個人與組織相結(jié)合 在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定 分析 總結(jié)的基礎(chǔ)上 對自己的興趣 愛好 能力 特點進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡 結(jié)合時代特點 根據(jù)自己的職業(yè)傾向 確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo) 并為實現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排 職業(yè)生涯發(fā)展的七階段 職業(yè)準(zhǔn)備期 學(xué)生職業(yè)探索期 面臨走向職場的學(xué)生職業(yè)選擇期 應(yīng)征者職業(yè)進(jìn)入期 職場新人職業(yè)適應(yīng)期 同事職業(yè)穩(wěn)定期 指導(dǎo)者職業(yè)衰退期 作為一個退休人員 ImplementationPhase PlanningPhase AssessmentPhase DesignPhase Obtain Executive 1 ReviewRelevantDocumentation b a 繼任計劃 CEO繼任計劃 公司必須在內(nèi)部建立一個源源不斷的人才庫 通過自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案來培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人選 董事會應(yīng)當(dāng)制訂一個領(lǐng)導(dǎo)人繼任方案 并不斷進(jìn)行更新和完善 而且遵循一個周密的決策流程 在考慮外部候選人時 董事們必須十分清楚自己的需求 并對各種信息了如指掌 在找尋候選人的過程中 他們應(yīng)當(dāng)扮演驅(qū)動者的角色 領(lǐng)導(dǎo)獵頭公司 而不是被獵頭公司所領(lǐng)導(dǎo) GE接班人培養(yǎng)流程 1 一般企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)任期15 18年 2 上任最高領(lǐng)導(dǎo)人第一天要做的第一件大事 是向人事部門要一張中下層具有接班人條件的企業(yè)骨干名單 同時 下到基層調(diào)查發(fā)現(xiàn)比自己更年輕的人才補充到這個名單中 此名單作為密件放在保險柜中 3 出一份骨干閱讀內(nèi)刊 不斷報道骨干們工作業(yè)績和表現(xiàn) 讓大家都知道誰跑在前面 自己處于什么地位 4 這些骨干多是外放或基層骨干 由于業(yè)績顯著逐步提升 只有被提升到總部 才有資格進(jìn)入未來最高層領(lǐng)導(dǎo)班子 因為 只有在一起工作 才能較真實地了解一個人 5 現(xiàn)任最高領(lǐng)導(dǎo) 要按期向董事會匯報骨干業(yè)績和表現(xiàn) 讓董事們知情 以便將來做出決斷 6 在現(xiàn)任最高領(lǐng)導(dǎo)臨近退休前兩年 就要進(jìn)入接班人甄選階段 7 現(xiàn)任最高領(lǐng)導(dǎo) 先找已經(jīng)入選的人 在飛機上談話 談話內(nèi)容是除對話二人以外 誰更適合做接班人 如無準(zhǔn)備無看法 將會被淘汰 如千方百計表現(xiàn)自己 也得分不高 只有胸有成竹 分析有理有據(jù) 才是有希望的 這只是初選的準(zhǔn)備工作之一 8 經(jīng)過進(jìn)一步審查與董事會研討 復(fù)選出少數(shù)幾個人之后 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)再找談話 主題是 你如當(dāng)選 你準(zhǔn)備如何領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè) 看誰講得更有道理 更深刻現(xiàn)實 9 最后 經(jīng)董事會多次討論才確定接班人的人選 通用電氣 就靠如此程序經(jīng)過15年左右連續(xù)考核比較 才確定新的掌門人 GE接班人培養(yǎng)流程 發(fā)揮員工優(yōu)勢 成功人士的七個習(xí)慣 依賴 互賴 獨立 操之在我 掌握重點 確立目標(biāo) 利人利己 集思廣益 設(shè)身處地 7均衡發(fā)展 7均衡發(fā)展 3 1 2 4 6 5 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 業(yè)務(wù)流程是指從原材料進(jìn)入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運營鏈條上的所有工作 流程是一條路 管理是要管著你 流程管理就是管著你在一條路上跑 跑得讓高層明白 跑的快 跑的省錢 什么是流程 流程如何改進(jìn)效率與提升管理業(yè)務(wù)流程與管理流程主流程與子流程對比日本的TQM與美國的流程再造 日本企業(yè)在80年度如何超越美國 而美國企業(yè)又如何在90年代超越日本企業(yè) 構(gòu)建真正以客戶為導(dǎo)向的管理流程和業(yè)務(wù)流程 首先要做的是從客戶的視角識別流程 流程識別是后續(xù)工作的基礎(chǔ) 流程管理 流程再造 企業(yè)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造 不僅能夠大幅提高績效 還能為客戶提供更大的價值 為股東創(chuàng)造更多的利潤 不過遺憾的是 流程再造失敗的例子也比比皆是 許多企業(yè)不是進(jìn)展緩慢 就是成效甚微 為此 哈默于2007年提出了流程再造的新工具 PEMM框架 五個流程能動因素 設(shè)計 詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程 執(zhí)行者 執(zhí)行流程的人尤其是指他們的技能和知識 負(fù)責(zé)人 對流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)的高管 基礎(chǔ)設(shè)施 支持流程的信息和管理系統(tǒng) 衡量指標(biāo) 企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標(biāo) 流程和企業(yè)成熟度模型 四種企業(yè)能力 領(lǐng)導(dǎo)力 支持流程建立的高管 文化 客戶至上 團隊合作 個人責(zé)任感及變革意愿等價值觀 專業(yè)技能 流程再造的技能和方法 治理 管理復(fù)雜項目和變革計劃的機制 企業(yè)內(nèi)的每個能動因素在強度上都有差異 對流程的支持力度也就大不相同 哈默把流程能動因素的強度分為P l P 2 P 3和P 4四個級別 逐級遞增 同流程能動因素的強度分級一樣 企業(yè)能力級別也分四級 E 1 E 2 E 3和E 4 描述 評分 流程和企業(yè)成熟度模型 描述 評分 流程和企業(yè)成熟度模型 評價流程的好壞 FSL案例 潛規(guī)則 領(lǐng)導(dǎo)能力組織文化兩者是組織戰(zhàn)略 落地 的無形推動力量 是組織深層面的因素 它們在組織中營造了 場 與有形制度一起促進(jìn)員工的發(fā)展 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 領(lǐng)導(dǎo)與管理 管理 處理復(fù)雜情況領(lǐng)導(dǎo) 應(yīng)對變革 領(lǐng)導(dǎo)者不是制定計劃 而是確定方向領(lǐng)導(dǎo)者不是組織與配備人員 而是讓員工協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)者不是解決問題與控制 而是激勵員工 中國民營企業(yè)家的獨特能力與特征及偉大使命毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)能力 思想統(tǒng)治 支部建在連上 中國民營企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力的缺失與提升 富貴論 真善美 權(quán)變管理與與時俱進(jìn) 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為與十大使命 以身作則1 明確自己的歷練 找到自己的聲音2 行動與理念一致 為他人樹立榜樣共啟愿景3 展望未來 想象令人激動的各種可能4 訴諸共同愿景 并感召他人為之服務(wù)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀5 通過追求變化 成長 發(fā)展 革新的道路來尋找機會6 進(jìn)行試驗和冒險 不斷取得小的成功 從錯誤中學(xué)習(xí)使眾人行7 通過強調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作8 通過分享權(quán)力與自主權(quán)來增強他人的實力激勵人心9 通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)10通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利 中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大體上劃分為4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 先進(jìn)型 威權(quán)型 成長型 隱匿型 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是善于因時制宜靈活轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 中國領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格 高效領(lǐng)導(dǎo)人的9個習(xí)慣 自問 什么事情是必須做的 自問 什么事情是符合企業(yè)利益的 制訂行動計劃承擔(dān)決策責(zé)任承擔(dān)溝通責(zé)任專注于機會而不是問題提高會議成效在思考和說話時習(xí)慣用 我們 而非 我 先傾聽后發(fā)言 領(lǐng)導(dǎo)人的使命 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)文化領(lǐng)導(dǎo)人心 WarrenBennis在 領(lǐng)導(dǎo)者的七段歷程 中 把領(lǐng)導(dǎo)者的一身劃分為七個階段 嬰孩 滿面紅光的學(xué)童 寫哀傷情歌的戀人 大胡子士兵 滿嘴格言的將軍 鼻上架著眼鏡的政治家 最后則是孩提時代的再現(xiàn) 智者 回到人生的本原 每天清楚看到太陽升起 捫心自問 我的所作所為 只是為了追求功名利祿 還是為了讓這個世界變得更加美好 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 什么是企業(yè)文化 沙因 企業(yè)文化是由一給定人群分享的一組共同價值觀 這組價值觀在過去處理外部適應(yīng)與內(nèi)部認(rèn)同問題時逐步形成 因此 用來向新成員傳授 以便降低代理成本 吳能全 支配員工實際行為的一套顯規(guī)則和潛規(guī)則 DanielDenison總結(jié)出了組織文化的四個特征 適應(yīng)性 使命 參與性和一致性 企業(yè)文化特征 企業(yè)文化的內(nèi)容 宗旨核心價值觀行為準(zhǔn)則禮儀習(xí)俗模范人物CIS 寶潔的企業(yè)文化 舉例 企業(yè)文化的本質(zhì) 減少代理成本 交易成本或代理成本是物質(zhì)或智慧的生產(chǎn)銷售之外的非經(jīng)濟成本 見圖 企業(yè)的本質(zhì)是降低交易成本 文化的本質(zhì)是降低代理成本 企業(yè)文化的作用 合力 組織內(nèi)所有個體在組織文化這塊 磁鐵 的吸引下形成組織的合力 為實現(xiàn)組織能力提供了無形的動力 企業(yè)文化建設(shè) 戰(zhàn)略定位階段 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定出符合公司戰(zhàn)略的企業(yè)文化定位 調(diào)研階段 對現(xiàn)有組織文化進(jìn)行全面審視 診斷分析階段 根據(jù)調(diào)研報告編寫企業(yè)文化綜合情況報告書 規(guī)劃階段 運用工具或方法重塑文化 跟蹤修改階段 就是不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況 優(yōu)秀跨國公司的企業(yè)文化建設(shè)案例 寶潔公司 P G 3M公司 寶潔公司 P G 的核心價值觀 注重人才 以人為本消費者至上理念不斷創(chuàng)新的意識建立和發(fā)展合作伙伴關(guān)系熱心公益 回報社會 寶潔公司 P G 成功的經(jīng)營理念 寶潔公司 P G 的成功 以人為本文化 寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富 寶潔公司的一位前任董事長RichardDeupree曾說 如果你把我們的資金 廠房及品牌留下 把我們的人帶走 我們的公司會垮掉 相反 如果你拿走我們的資金 廠房及品牌 而留下我們的人 十年內(nèi)我們將重建一切 無論在世界哪個地方 寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智 創(chuàng)新精神和工作主動性 這一切都是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的動力 寶潔公司 P G 的成功 持續(xù)創(chuàng)新文化 雷富禮改變過去管理團隊中的保守作風(fēng) 再造企業(yè)文化 重新燃起寶潔創(chuàng)新精神 最終把寶潔從一家墨守成規(guī) 內(nèi)向型的公司 轉(zhuǎn)變?yōu)楦_放 外向型的公司 任期之初的90至100天內(nèi) 雷富禮親自與寶潔的員工 客戶 供應(yīng)商交談 公司內(nèi)部網(wǎng)還設(shè)立了 AskMe 欄目 涵蓋世界各地10000名技術(shù)人員 任何人有問題或需求 都可以提出來 這些問題和需求能直接傳達(dá)到在相關(guān)特殊領(lǐng)域有專長的人手里 雷富禮 AlanG Lafley 的創(chuàng)新舉措 首先是人才策略 他上任不久就對人力資源進(jìn)行前所未有的大動作 在1999年任命的35位集團高級官員中 他替換了其中逾一半人 超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例 到今天 原來35位集團高級官員只剩下了10位 在人員提拔方面 雷富禮跳過了78位有較高資歷的總經(jīng)理 任命42歲的德珀拉 亨勒塔 DeborahA Henretta 出任北美幼兒保健品分部的負(fù)責(zé)人 他還安排大量女性員工進(jìn)入管理高層 在1999年 高級管理團隊中只有3位由雷富禮任命的女性 2005年 數(shù)量增加了一倍 此外 業(yè)務(wù)表現(xiàn)不再成為寶潔評估經(jīng)理級員工的惟一標(biāo)準(zhǔn) 他還要求他們肩負(fù)發(fā)展組織的責(zé)任 并將其作為績效考核之一 寶潔建立了一個名為 人才培育系統(tǒng) 的電腦資料庫 儲存了3000名頂尖主管的名字及個人詳細(xì)資料 用來協(xié)助確認(rèn)哪個人最適合填補哪個職位 3M公司的產(chǎn)品與服務(wù) 3M公司的品牌 3M眾多的品牌得到全球用戶的認(rèn)可與信賴 其中民用產(chǎn)品的品牌如 思高 報事貼 思高潔 等品牌在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位 3M公司成功的秘訣 創(chuàng)新精神為本 3M公司始終致力于不斷創(chuàng)新 開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品 隨時滿足客戶所需 100多年來 世界各地向3M尋求產(chǎn)品與創(chuàng)意來解決問題 使生活更便捷 更美好 3M憑借67 000多種產(chǎn)品 45個核心技術(shù)平臺 使我們在全球主要市場上始終占據(jù)領(lǐng)先的地位 我們?nèi)猿掷m(xù)不斷地開發(fā)獨創(chuàng)性解決方案 滿足您的各類需求 3M公司 rm 3M公司創(chuàng)新文化氛圍的培養(yǎng) 創(chuàng)新的空間15 原則 量化創(chuàng)新 無極限的溝通和合作 設(shè)立獎項激勵員工 創(chuàng)新的投入技術(shù)平臺延展 傾聽客戶和市場的聲音 成功創(chuàng)新的七大習(xí)慣 獨特的創(chuàng)新管理哲學(xué)麥克奈特原則 3M公司創(chuàng)新的速度 探索新技術(shù)領(lǐng)域并且投入合理的費用 6 7 過去五年累計研發(fā)投入超過66億美元近百年來 3M共開發(fā)了69000多種新產(chǎn)品 平均約每2天開發(fā)3個新產(chǎn)品 每年有35 的銷售額來源于最近4年的新產(chǎn)品每年有500個新產(chǎn)品被開發(fā)推廣 45個核心科技構(gòu)筑3M創(chuàng)新科技平臺 3M公司創(chuàng)新的源泉 3M公司創(chuàng)新的成就 萬科的企業(yè)文化 我們的宗旨 建筑無限生活對客戶 意味著了解你的生活 創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間對投資者 意味著了解你的期望 回報一份令人滿意的理想收益對員工 意味著了解你的追求 提供一個成就自我的理想平臺對社會 意味著了解時代需要 樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象我們的愿景 成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者我們的核心價值觀 創(chuàng)造健康豐盛的人生客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴人才是萬科的資本 陽光照亮的體制 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 萬科內(nèi)部宣傳片之戰(zhàn)略篇萬科內(nèi)部宣傳片之環(huán)保篇萬科內(nèi)部宣傳片之品質(zhì)篇 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 組織能力是企業(yè)通過競爭 學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)而長期積累的能力 它深植于組織之中 不為任何個人所擁有 企業(yè)的戰(zhàn)略必須與其組織能力相匹配 才有成功的可能 組織能力是為達(dá)到公司目標(biāo)而動態(tài)地整合資源和行為的復(fù)雜過程 組織能力是公司滿足客戶的能力 組織能力 審計你的組織能力 人才 我們擅長吸引 激勵并留住忠誠能干的員工 速度 我們擅長迅速做出重大變革 共同理念與品牌識別一致性 我們擅長保證員工和客戶對我們的組織持有一致的正面印象 并獲得一致的良好體驗 責(zé)任 我們擅長激發(fā)員工取得高績效 協(xié)作 我們擅長跨部門合作以確保效率與優(yōu)勢 學(xué)習(xí) 我們擅長產(chǎn)生并推廣重大創(chuàng)意 領(lǐng)導(dǎo)力 我們擅長在整個組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 緊密的客戶聯(lián)系 我們擅長與目標(biāo)客戶建立持久的信任關(guān)系 戰(zhàn)略一致性 我們擅長表達(dá)并共享戰(zhàn)略觀點 創(chuàng)新 我們在內(nèi)容與流程兩個方面都擅長嘗試新的做法 效率 我們擅長控制成本 一般應(yīng)遵循以下五個基本步驟 確定審計對象 設(shè)定審計的內(nèi)容 多方收集對各項能力當(dāng)前水平和期望水平的評價 綜合分析數(shù)據(jù) 確定管理層必須重視的最關(guān)鍵的能力 制訂具有詳細(xì)步驟和監(jiān)控指標(biāo)的行動計劃 并指派一個團隊去負(fù)責(zé)提高關(guān)鍵能力 審計你的組織能力 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 本土企業(yè)客戶管理現(xiàn)狀 1 本土企業(yè)對客戶關(guān)系管理的一般認(rèn)識2 中國特點 開發(fā)新客戶的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于維持老客戶的成本 未來的趨勢 3 CRM在本土企業(yè)實施 為何效果不佳 客戶關(guān)系管理在技術(shù)上的實現(xiàn) 銷售營銷客戶服務(wù)與支持計算機 電話 網(wǎng)絡(luò)的集成 客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理日常的管理工作 識別你的客戶對客戶進(jìn)行差異分析與客戶保持良性接觸調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)以滿足每一個客戶的需求 CRM系統(tǒng)具有的功能 對銷售 營銷和客戶服務(wù)三部分業(yè)務(wù)流程的信息化與客戶進(jìn)行溝通所需要的手段 如電話 傳真 網(wǎng)絡(luò) Email等 的集成和自動化處理 對上面兩部分功能所積累下的信息進(jìn)行的加工處理 產(chǎn)生客戶智能 為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持 CRM系統(tǒng)具有的功能 顧客投訴的 冰山 模型 客戶關(guān)系標(biāo)準(zhǔn) 顧客維系 忠誠度顧客價值 伙伴關(guān)系CRM 卓越客戶關(guān)系錢包享有率 顧客滿意程度質(zhì)量為先 零錯失精簡架構(gòu)市場占有率 管理 減少顧客投訴沒有將顧客分層管理 區(qū)分直向式及功能性管理交易性銷售 Sales ProductDriven銷售及產(chǎn)品推動 Satisfaction MarketDriven顧客滿意度及市場推動 Loyalty ValueDriven忠誠度及價值推動 公關(guān)策略 中國公關(guān)的重要性公共關(guān)系銀企關(guān)系政企關(guān)系 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 經(jīng)營績效 如何評估企業(yè)經(jīng)營績效平衡計分卡BaldrigeReward歐洲質(zhì)量管理基金EFQM戴明獎 BALDRIGE卓越績效標(biāo)準(zhǔn) BALDRIGE主要項目及分值分布 員工學(xué)習(xí)和激勵 25 員工權(quán)益和滿意度 25 6 流程管理 85 創(chuàng)造價值的過程 50 支持過程 35 7 經(jīng)營結(jié)果 450 客戶成果 75 產(chǎn)品和服務(wù)成果 75 財務(wù)和市場成果 75 人力資源成果 75 組織能效成果 75 管理和社會責(zé)任成果 75 1 領(lǐng)導(dǎo)力 120 組織的領(lǐng)導(dǎo) 70 社會責(zé)任 50 2 戰(zhàn)略策劃 85 戰(zhàn)略制定 40 戰(zhàn)略部署 45 3 顧客與市場 85 顧客和市場的了解 40 顧客關(guān)系與顧客滿意 45 4 測量 分析與知識管理 90 組織績效的測量和分析 45 信息和知識管理 45 5 以人為本 85 工作系統(tǒng) 35 深圳市市長質(zhì)量獎獲獎企業(yè)一覽表 歐洲質(zhì)量管理基金EFQM 領(lǐng)導(dǎo) 10 人員 9 方針和戰(zhàn)略 8 合作伙伴和資源 9 過程 14 人員結(jié)果 9 顧客結(jié)果 20 社會結(jié)果 6 主要績效結(jié)果 15 手段 結(jié)果 創(chuàng)新和學(xué)習(xí) 戴明獎 戴明獎評審標(biāo)準(zhǔn) 40多年不斷地改進(jìn)完善 1994年分為10個方面 66項 10個方面 公司的方針計劃 7 組織與其運營 7 教育 普及 7 信息的收集 傳遞和運用 7 分析 7 標(biāo)準(zhǔn)化 7 管理 6 質(zhì)量保證 10 效果 4 將來的計劃 4 祝各位企業(yè)家 老總 經(jīng)理成就卓越企業(yè) 個人成功家庭幸福企業(yè)盈利地區(qū)繁榮國家富強世界和諧 吳教授的聯(lián)系方式 郵箱 wnq 電話 13922721008020 8403628684114155 營商環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營績效 客戶關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目標(biāo)任務(wù) 組織能力 全能 系統(tǒng) 潛能 協(xié)力 流程管理 員工發(fā)展 目錄 20 20 10 10 10 5 20 5