如何做一名好的生產(chǎn)主管.ppt

如何做一名好的生產(chǎn)主管 2 生產(chǎn)管理通常包含的內(nèi)容 溝通與協(xié)調(diào)人力資源與培訓(xùn)現(xiàn)場管理品質(zhì)管理 3 第一部分 溝通與協(xié)調(diào) 4 1 1認(rèn)識自己 管理好自己 你要認(rèn)識你自己 蘇格拉底 刻在希臘帕爾納索斯山雅臺花神廟 給自己一個正確的定位 是成功者的不二法門 5 1 1認(rèn)識自己 管理好自己 一 我為什么工作 二 我為誰工作 三 我們工作收獲什么 四 我能主宰誰 我是一個公司 我們的老板是我們的客戶 6 1 1認(rèn)識自己 管理好自己 要么你去駕馭生命 要么是生命駕馭你 你的心態(tài)決定了誰是坐騎 誰是騎師 7 1 2主管的職責(zé) 提高士氣以身做則 率先示范 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng) 制定獎懲鮮明的制度 鼓勵提出合理化建議 關(guān)心部屬健康 維系良好的人際關(guān)系 鼓勵部屬繼續(xù)自修 相互學(xué)習(xí) 適時的予以獎勵 8 1 2主管的職責(zé) 確保人身安全強(qiáng)調(diào)安全守則及其重要性 照明 溫濕等作業(yè)環(huán)境應(yīng)符合要求 定期檢查各種安全防護(hù)措施有無失效 萬一發(fā)生事故 第一時間內(nèi)組織拯救 并向上司報告 9 1 2主管的職責(zé) 提升品質(zhì)嚴(yán)格按照作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行操作 工序診斷 消除或防止不合格的發(fā)生 預(yù)防措施 將以往的經(jīng)驗 教訓(xùn)反饋到將來的新機(jī)種里 防止類似情況再發(fā)生 糾正措施 10 1 2主管的職責(zé) 降低次品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)動作分析 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工時 控制生產(chǎn)效率 減少材料 設(shè)備的在線庫存 確保交貨期確保材料的準(zhǔn)時到位 適當(dāng)調(diào)節(jié)工序 避免瓶頸現(xiàn)象 編寫 生產(chǎn)日程表 作進(jìn)度管理 但有一點還須加以強(qiáng)調(diào) 那就是5S的推行 這將有助于你在日常工作中以上5點目標(biāo)的開展 11 公司的發(fā)展階段1 創(chuàng)業(yè)階段 英雄主義2 集體化階段 組織與個人使命一致 缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才3 規(guī)范化階段 海爾 聯(lián)想4 精細(xì)化階段 摩托羅拉 1 3聚焦主管 主管角色定位 12 1 3聚焦主管 主管角色定位 一 一個公司成敗在于中層 主管 二 主管是承上啟下的關(guān)鍵 決策層管理層執(zhí)行層 穩(wěn)定的上層 流動的中層 鐵打的下層 13 1 3聚焦主管 主管角色定位 怎樣做主管主管是勞心者而非勞力者主管是人才而非人手主管不是當(dāng)官兒主管是既管又理的人主管是負(fù)責(zé)單位業(yè)績成敗的人主管各個方面的知識都應(yīng)鉆研 技術(shù)越好 越能與他人協(xié)調(diào)與合作 主管擁有良好的人際技巧判斷對于一個主管來說非常重要 14 1 3聚焦主管 主管角色定位 借助孫子的說法 一位主管應(yīng)具備的條件是 將者 智 信 勇 嚴(yán) 主管要有過人的智慧 以做出正確判斷 做出合理的決策 要言出必行 以建立威信 同時要依賴部屬 進(jìn)而獲得部屬的依賴 要有仁德 要愛護(hù)部屬 要有道德和做事的勇氣 能下決斷 并有魄力地執(zhí)行任務(wù) 敢作敢當(dāng) 必須嚴(yán)守紀(jì)律 尊重制度 賞罰分明 15 1 4主管要知道 一 總經(jīng)理對主管的10點要求 成為好主管的必由之路 1 主管必須有能力了解高級管理層希望做那些事情 而且必須就此能夠與員工溝通2 主管必須能夠監(jiān)督工作進(jìn)行 以確保能夠以高級調(diào)理層所期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)3 主管必須能夠準(zhǔn)確地向上級匯報 并且能就產(chǎn)品和不同項目的情況為高級管理層提供信息4 主管必須而且愿意與其他部門合作 使磨擦降低到最低限度5 主管必須能夠控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的情況 而不使其升級到高層管理者那里6 主管必須保持員工的士氣 使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績 同時還要保證紀(jì)律7 主管必須比部門任何一個人都了解本部門的整體工作情況8 主管必須能夠培訓(xùn)員工 使他們更富有效率 更容易接受新的體制和程序9 主管必須能夠培養(yǎng)員工 使他們獲得更好的職務(wù)和晉升機(jī)會10 主管必須為部門內(nèi)發(fā)生的所有情況負(fù)責(zé)任 無論是產(chǎn)品數(shù)量 質(zhì)量 還是員工行為或是其它問題和失誤 16 1 4主管要知道 二 員工對主管的八點期望1 告訴員工如何做好工作 對于做什么以及什么時候做要有清楚 明確的指示 并且伴以嚴(yán)密組織的計劃幫助員工完成任務(wù)2 規(guī)章制度是公平合理的 平等地適用于每一個人 員工如果感到公司和老板是公平時 就容易保持旺盛的士氣3 每個員工的工作負(fù)擔(dān)都是合理的 并且提供給他們做工作所需的工具和機(jī)會 排除他們工作中的煩惱4 對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn) 不是他們被雇傭時的一次培訓(xùn) 而是有一個持續(xù)跟進(jìn)的培訓(xùn)計劃 目的是不斷地提高員工的技能5 主管是雙重利益的代表 一方面代表公司 但必要時也愿意代表員工的利益與公司進(jìn)行交涉6 對員工的信任會使他們工作得更好 要避開眾人批評他 要當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)表揚他7 愿意傾聽員工的心聲 接受他們合理意見和建議 并且總是對員反映的情況感興趣8 充分信任員工的能力和工作愿望 17 1 4主管要知道 三 培養(yǎng)自己成為受信任的主管1 充分了解部門使命 知道該做什么 把事情做對2 能留住好員工 沒有推一推才動 不推不動的員工 保持部門士氣高漲3 有能力控制部門大多數(shù)問題的事態(tài)4 永遠(yuǎn)處在前鋒位置 保持 我能做到 的積極態(tài)度5 在需要的時候 坦誠表達(dá)意見 提出有價值的建議6 能與其他部門主管很好相處7 有解決難題的能力 使工作順利完成8 總能出現(xiàn)在需要他幫助的員工面前9 出現(xiàn)問題 能勇于承擔(dān)責(zé)任 不推諉10 在規(guī)則內(nèi)辦事 18 1 4主管要知道 四 新主管常犯的六個錯誤試圖立即使用他們的權(quán)威試圖自己控制每一件事試圖改變部門中每一件事偏袒老朋友試圖表現(xiàn)出我還是我密切注意管理層的要求 而忽視了部門員工的需要 19 1 4主管要知道 五 主管調(diào)任新部門工作寶典不帶自己的人馬上任不急于進(jìn)行人事變動暫時不改變原有利益分配暫時維持原有工作流程研究領(lǐng)導(dǎo)調(diào)用的原因和目的從前任失誤處 領(lǐng)導(dǎo)不滿意處 員工抱怨處開展工作 逐步建立威信和新的工作流程 20 1 5怎樣與相關(guān)方溝通 一 了解管理層的希望主管有兩個基本角色 首先是從高級管理層那里獲得指示并把它傳達(dá)給員工 其次是向管理層匯報指示執(zhí)行情況 這些職能是任何企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵 來自領(lǐng)導(dǎo)的指示向領(lǐng)導(dǎo)匯報執(zhí)行指示的情況 21 1 5怎樣與相關(guān)方溝通 二 建立部門溝通機(jī)制1 建立定期召開會議制度 在會議上交換信息 2 布置任務(wù)時明確告訴下屬 你需要他提供工作任務(wù)進(jìn)程報告 3 制作展板 標(biāo)明工作進(jìn)度等信息 以直觀發(fā)現(xiàn)問題 4 不斥責(zé)帶來壞消息的員工 否則他們會隱瞞這種信息不讓你知道 請記住 最終必定暴露的東西 應(yīng)該及時暴露才對 建立重大問題匯報制度 5 視問題為資源 出現(xiàn)問題 不發(fā)火 不抱怨 用積極的心態(tài)共謀對策解決問題 形成積極向上的進(jìn)取型部門文化 6 少批評 多表揚 打通言路 使人敞開心扉 讓員工理解向主管提供信息是一件必要的工作 7 培訓(xùn)員工 告訴他們 從那里獲得你需要的信息 8 讓員工知道你在使用他們的信息 強(qiáng)化他們行為 22 1 5怎樣與相關(guān)方溝通 三 作為主管應(yīng)該獲得本部門六大信息是否達(dá)到希望的結(jié)果 預(yù)期的結(jié)果能不能達(dá)到 識別薄弱環(huán)節(jié)解決改進(jìn)過程中遇到的問題還有什么方法可以進(jìn)一步提高績效 如何預(yù)防潛在的問題發(fā)生 23 1 5怎樣與相關(guān)方溝通 四 與其他部門的溝通搏奕 共生雙贏的決策思維人類行為的幾種搏奕類型 24 主管四句忌言 一 這件事我?guī)筒涣四愣?公司政策向來如此三 沒人像你這樣抱怨四 不高興就另謀高就 25 1 6論主管的三項修煉 品格魅力的修煉情緒智力的修煉思維魅力的修煉 26 1 6論主管的三項修煉 修身 齊家 治國 平天下做事 用人 修養(yǎng)自己 此三者中修養(yǎng)自己是作好主管的根基一個學(xué)習(xí)型組織 能在競爭中立于不敗之地 一個善于完善自己的主管 能逐步走向輝煌 27 1 6論主管的三項修煉 一 主管品格魅力的修煉德者才之帥也人格 人的行為準(zhǔn)則和價值尺度 德行人生幾個原則 做明白了 一切都會順利 你信什么 什么就管你 如果你什么都不信 什么也管不了你 你就是魔鬼了 一個沒有信仰的人一個沒有信仰的企業(yè)一個沒有信仰的民族都是很危險的 28 1 6論主管的三項修煉 一 主管品格魅力的修煉1 這個世界最稀缺的資源 德行信仰職業(yè)道德倫理道德社會公德 調(diào)整個人與社會的利益關(guān)系機(jī)制A 良心 道德評價機(jī)制B 榮譽(yù)感 倡導(dǎo)的價值觀C 道德修煉 管理 強(qiáng)化 29 1 6論主管的三項修煉 二 主管情緒智力的修煉1 自我意識 一個人對自己的認(rèn)識 評價和期望自我意識包括 我是一個什么樣的人 我有什么樣個性 我有什么優(yōu)缺點 我有什么價值 我有多大潛能 4 5億生命競爭中勝者 100萬億比特 我期望自己成為什么樣的人 我要達(dá)到什么樣的目標(biāo) 自我意識是在對自己充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上 對一生的規(guī)劃 聚焦的人生和平板玻璃透過的陽光 一切成就 一切財富 都始于一個意念 你認(rèn)為行 你就行 30 1 6論主管的三項修煉 2 情緒控制 成功的安全閥3 良好的人際關(guān)系 成功的潤滑劑4 挫折承受力 成功的墊腳石 31 三 主管思維魅力的修煉 1 6論主管的三項修煉 32 第二部分 人力資源與培訓(xùn) 33 2 1用什么人 一 用人原則1 因事?lián)袢? 用人所長3 群體結(jié)構(gòu)合理 34 2 1用什么人 司馬光用人框架 35 2 1用什么人 D B C A 低工作能力強(qiáng) 工作熱情 弱 麥肯錫用人框架 36 2 1用什么人 愚笨懶惰 愚笨勤快 聰明懶惰 聰明勤快 X Y 蒙哥馬利用人標(biāo)準(zhǔn) 37 2 2怎樣用人 1 進(jìn)行目標(biāo)管理2 危機(jī)感 使命感 責(zé)任感壓力 危機(jī)感目標(biāo) 使命感壓力 目標(biāo) 責(zé)任感3 不患寡 患不均4 權(quán)力 輿論與信仰 38 5 提高自己的影響力 做一個有威信的主管 影響力的來源 影響力的修煉6 領(lǐng)導(dǎo)才能是一種稀缺產(chǎn)品為什么樣人們愿意聽從一個人而對另一個人很勉強(qiáng) 2 2怎樣用人 39 2 3育人 一 優(yōu)秀人才的特點1 積極的人生態(tài)度 有熱情 有活力 張海迪 2 勤勉刻苦 敬業(yè)愛崗 諸葛亮 3 雄心勃勃 有目標(biāo) 有夢想 能為實現(xiàn)目標(biāo)而勤奮工作 李嘉誠 4 友善 親和力強(qiáng) 吳起將軍 5 誠實 道德 滑稽列傳 部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任 但是不提高部下素質(zhì)就是你的責(zé)任 40 二 知人之道其一 問之以是非而觀其志 用是非考察其志向和主見 其二 窮之以辭而觀其變 隨機(jī)應(yīng)變 其三 咨之以謀而觀其識 遠(yuǎn)見卓識 其四 告之以難而觀其能勇 臨危不懼 其五 醉之以酒而觀其性 品性 其六 臨之以利而觀其廉 廉潔 其七 期之以事而觀其信 定期限視守信 諸葛武侯文集 2 3育人 41 2 3育人 三 學(xué)會培養(yǎng)人才 42 2 3育人 四 做一個企業(yè)好主管 給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力 用精神統(tǒng)領(lǐng)下屬 用思路指導(dǎo)人 用制度約束人 滿足需要以激勵人 43 第三部分 現(xiàn)場管理 44 生產(chǎn)管理戰(zhàn)略制訂程序圖解 45 為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的 一 21世紀(jì)的今天 仍用 產(chǎn)量 交貨期 作為生產(chǎn)管理的核心或唯一一組指標(biāo)1 產(chǎn)量 交貨期 是外部合同標(biāo)的 把外部合同標(biāo)的作為內(nèi)部管理指標(biāo) 多數(shù)情況下 與現(xiàn)代化管理是格格不入的 1 產(chǎn)量 交貨期和質(zhì)量是客戶訂貨合同標(biāo)的 只是外部管理指標(biāo) 把它照搬作為生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部管理指標(biāo) 又沒有或很少有其它的量化考量 是非常落后的生產(chǎn)運作管理方式 2 產(chǎn)量 交貨期是絕對值 核心管理要素必須用相對值 3 產(chǎn)量 交貨期不能作為績效 因其無法被不斷地提升 46 為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的 2 有些公司用 成本 考量生產(chǎn)系統(tǒng) 不可否認(rèn) 成本 是資源投入量的一種表示方式 但 成本 有幾個不盡人意的方面 1 有滯后性 最快次月初才會報出 生產(chǎn)運作是講究高速高效的 因而一般或必須需要 周報 周稽核 2 成本與財務(wù)分?jǐn)偡质?計算方法極有關(guān)系 很多因素是中層生產(chǎn)管理者不可控的 所以用 成本 不是最佳方式 47 為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的 二 現(xiàn)行原始型生產(chǎn)管理方式落后的原因還有 沒有計量生產(chǎn)服務(wù)部門對生產(chǎn)服務(wù)的狀況 生產(chǎn)服務(wù)部門這里指生產(chǎn)部之外的物料部門 機(jī)修部門 工程部門 品管部門 行政部門等等 這些部門經(jīng)常出現(xiàn)供料滯后 機(jī)器維修拖延 工夾具未及時制出 技術(shù)文件未編寫 來料未檢驗無法上線等等狀況而影響生產(chǎn)進(jìn)度和交貨 進(jìn)而直接降低客戶滿意度和市場占有率 48 為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的 三 產(chǎn)量 交貨期 原始型生產(chǎn)管理方法的具體特征歸納1 只用產(chǎn)量 交貨期和質(zhì)量 作為核心指標(biāo) 對生產(chǎn)進(jìn)行管理 2 現(xiàn)行管理方法只能非常粗糙 經(jīng)常是 大概 差不多 可能 3 從來不知道效率是多少 不會計算 上司不把效率作為生產(chǎn)管控指標(biāo) 49 為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的 4 對作業(yè)員人數(shù)沒有或很少管控 不清楚一個生產(chǎn)單位合理精確的人數(shù)應(yīng)該是多少 5 沒有辦法量化間接部門的生產(chǎn)服務(wù)績效 只會和只能憑感覺進(jìn)行管理 6 物料損耗 有辦法管控和統(tǒng)計 有些工廠也沒有 時間損耗 沒有辦法管控統(tǒng)計 時間就是金錢 50 為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的 7 不懂得現(xiàn)代生產(chǎn)管理應(yīng)該用到信息技術(shù) 用到規(guī)范化 再加上看到幾乎所有生產(chǎn)管理的書中談的都是采購 倉管 設(shè)備管理 生產(chǎn)計劃等千篇一律的內(nèi)容 以為自己的生產(chǎn)管理方式已經(jīng)很先進(jìn) 8 在商品價格越來越低 人工成本越來越高的今天 針對占據(jù)了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)很大比例的生產(chǎn)成本 以往的生產(chǎn)管理方式無法有效降低成本 更無法建立起 自動持續(xù)改善體系 51 3 1治事 工作永遠(yuǎn)是第一位的 做事和用人構(gòu)成了主管兩大工作內(nèi)容 工作永遠(yuǎn)是重要的沒有規(guī)矩不成方圓 52 3 1治事 工作永遠(yuǎn)是第一位的 一 明確本部門的職責(zé)和工作范圍1 通過了解高級管理層的期望明確部門的職責(zé)和工作任務(wù) 詢問領(lǐng)導(dǎo) 53 3 1治事 工作永遠(yuǎn)是第一位的 2 學(xué)會目標(biāo)分解 部門職責(zé)和任務(wù)緣于對組織目標(biāo)分解 汽車 發(fā)動機(jī) 保障 銷售 供應(yīng) 生產(chǎn) 設(shè)計 總裝配 電器 車身 底盤 裝配 噴漆 焊接 沖壓 后備箱線 發(fā)動機(jī)室 頂蓋線 側(cè)圍線 地板線 操作工 操作工 操作工 組織目標(biāo)責(zé)任 工作任務(wù) 部門目標(biāo)責(zé)任 工作任務(wù) 班組目標(biāo)責(zé)任 工作任務(wù) 個人目標(biāo)責(zé)任 工作任務(wù) 54 3 1治事 工作永遠(yuǎn)是第一位的 二 明確每一個職務(wù) 崗位 的責(zé)任和工作任務(wù)1 職務(wù) 崗位 責(zé)任和工作任務(wù)確定2 確定原則 劃清職責(zé)范圍 三 制定每一個職務(wù) 崗位 管理文件 55 四 制定工作標(biāo)準(zhǔn)1 制定工作數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)2 制定工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)3 制定抽象的工作標(biāo)準(zhǔn)4 制定工作標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)5 讓員工了解工作標(biāo)準(zhǔn) 3 1治事 工作永遠(yuǎn)是第一位的 以身做則 率先示范 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng) 制定獎懲鮮明的制度 鼓勵提出合理化建議 關(guān)心部屬健康 維系良好的人際關(guān)系 鼓勵部屬繼續(xù)自修 相互學(xué)習(xí) 適時的予以獎勵 56 3 2如何解決問題 方法論研討 5W2H思考方法 可以使改善方案深化 57 3 2如何解決問題 方法論研討 問題追溯 失敗是成功之母 58 3 2如何解決問題 方法論研討 三 現(xiàn)場管理之屋 59 3 2如何解決問題 方法論研討 PDCA戴明環(huán)P 計劃D 實施C 檢查A 行動PDSA循環(huán)說P 計劃D 實施S 標(biāo)準(zhǔn)化A 處理 調(diào)整 戴明環(huán) 改善永無止境 60 PDCA戴明環(huán) 四個階段 八個步驟 七種工具 61 3 35S工具 5S是最佳推銷員 Sales 清爽明朗潔凈的工作環(huán)境 能提高企業(yè)的知名度和形象 顧客也有信心下訂單 還會吸引優(yōu)秀的人才到這樣的工廠工作 5S是節(jié)約專家 Saving 可降低很多不必要的材料以及工具的浪費 可降低訂購時間 節(jié)省很多寶貴的時間 還可節(jié)省工作場所 5S對安全有保障 Safety 全體員工遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 不易發(fā)生工作傷害 危險點有預(yù)防措施和警告標(biāo)識 5S活動強(qiáng)調(diào)危險預(yù)知訓(xùn)練及應(yīng)急響應(yīng)訓(xùn)練 安全得以保障 5S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動者 Standardization 5S強(qiáng)調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性 員工能遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量提高而且穩(wěn)定 通過目視管理的運用與標(biāo)準(zhǔn)化 能防止問題的發(fā)生 5S可形成滿意的工作環(huán)境 Satisfaction 明朗的工作環(huán)境 可使工作時心情愉快 員工有被尊重的感覺 經(jīng)由5S活動 員工的意識慢慢改變 有助于工作的推展 員工歸屬感增強(qiáng) 人與人之間 主管和部屬之間均有良好的互動關(guān)系 全員參與的5S活動 能塑造出良性的企業(yè)文化 5S的五大效用 62 一 5S基本概念二 5S與各管理系統(tǒng)之間的關(guān)系三 5S執(zhí)行技巧四 定置管理實施技巧五 開展5S活動程序 3 35S工具 63 一 5S之定義整理 SEIRI Organisation 工作現(xiàn)場 區(qū)別要與不要的東西 只保留有用的東西 撤除不需要的東西 整頓 SEITON Neatness 把要用的東西 按規(guī)定位置擺放整齊 并做好標(biāo)識進(jìn)行管理 清掃 SEISO Cleaning 將不需要的東西清除掉 保持工作現(xiàn)場無垃圾 無污穢狀態(tài) 清潔 SEIKETSU Standardisation 維持以上整理 整頓 清掃后的局面 使工作人員覺得整潔 衛(wèi)生 素養(yǎng) SHITSUKE DisciplineandTraining 通過進(jìn)行上述4S的活動 讓每個員工都自覺遵守各項規(guī)章制度 養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣 做到 以廠為家 以廠為榮 的地步 3 35S工具 64 二 5S與各管理系統(tǒng)的關(guān)系1 5S之間的關(guān)系2 5S與管理合理化之間的關(guān)系3 5S與ISO9000之間的關(guān)系 3 35S工具 65 第1個S整理 將有用的東西定出位置放置 第5個S修養(yǎng) 第4個S清潔 第3個S清掃 地點物品 區(qū)分 要用 與 不用 的東西 保持美觀整潔 使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守各項規(guī)章制度 將不需要的東西徹底清掃干凈 第2個S整頓 5S之間的關(guān)系 3 35S工具 66 整理 管理要與不要的東西 整頓 清掃 清潔 修養(yǎng) 提高機(jī)器設(shè)備效率 減少空間上的浪費 減少時間上的浪費 維持工作場所的整潔 養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣 減少機(jī)器設(shè)備的故障率 落實機(jī)器設(shè)備維修保養(yǎng)計劃 消除品質(zhì)異常事故的發(fā)生 提高產(chǎn)品品位及公司形象 消除各種污染源 提升人員的工作效能 消除各種管理上的突發(fā)狀況 介高尚 養(yǎng)成人員的自主管理 提高物品架子柜子的利用率 降低材料半成品成品的庫存 做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作 縮短換線時間 提高生產(chǎn)線的作業(yè)效率 管理合理化 5S與管理合理化關(guān)系 3 35S工具 67 5S與ISO9000關(guān)系 1 內(nèi)容2 方法3 材料4 成品5 半成品6 文件7 目標(biāo)結(jié)論 5S是ISO9000的基礎(chǔ) 也是提高企業(yè)的各項管理水平的手段 3 35S工具 68 三 5S執(zhí)行技巧1 開展整理活動技巧2 開展整頓活動技巧3 開展清掃活動技巧4 開展清潔活動技巧5 開展素養(yǎng)活動技巧 3 35S工具 69 1 對象 主要清理現(xiàn)場被占有而無效用的 空間 2 目的 清除零亂根源 騰出 空間 防止材料的誤用 誤送 創(chuàng)造一個清晰的工作場所3 整理主要區(qū)域4 實施方法4 1深刻領(lǐng)會開展的目的 建立共同認(rèn)識4 2對工作現(xiàn)場進(jìn)行全面檢查5 實施時注意事項 開展整理活動技巧 3 35S工具 70 1 對象 主要減少工作現(xiàn)場隨意浪費時間的場所2 目的 定置存放 實現(xiàn)隨時方便取用3 決定放置場所4 決定放置方法5 定位的方法6 一般定位工具7 開展活動注意事項 開展整頓活動技巧 3 35S工具 71 1 對象 主要消除工作現(xiàn)場各處所發(fā)生的 臟污 2 目的 a 保持工作環(huán)境的整潔干凈 b 保持整理 整頓成果 c 穩(wěn)定設(shè)備 設(shè)施 環(huán)境質(zhì)量 提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量 d 防止環(huán)境污染 3 推行方法3 1例行掃除 清理污穢3 2調(diào)查臟污的來源 徹底根除3 3廢棄物放置的區(qū)規(guī)劃 定位3 4廢棄物的處置3 5建立清掃準(zhǔn)則共同執(zhí)行4 開展清掃活動注意事項 開展清掃活動技巧 3 35S工具 72 1 對象 透過整潔美化的工作區(qū)與環(huán)境 使人們的精力充沛 心情愉快2 目的 a 養(yǎng)成持久有效的清潔習(xí)慣b 維持和鞏固整理 整頓 清掃的成果 3 清潔的實施方法3 1整理 整頓 清掃是 行為動作 清潔則是 結(jié)果 3 2落實前3S執(zhí)行情況3 3設(shè)法養(yǎng)成 整潔 的習(xí)慣3 4建立視覺化的管理方式3 5設(shè)定 責(zé)任者 加強(qiáng)管理3 6配合每日清掃做設(shè)備清潔點檢表3 7主管隨時巡查糾正 鞏固成果4 開展清潔活動應(yīng)注意事項 開展清潔活動技巧 3 35S工具 73 1 對象 主要通過持續(xù)不斷的4S活動中 改造員工性情 提升道德品質(zhì)2 目的 a 養(yǎng)成良好習(xí)慣 b 塑造守紀(jì)律的工作場所 井然有序c 營造團(tuán)隊精神 注重集體的力量 智慧3 素養(yǎng)實施方法3 1繼續(xù)推動前4S活動3 2建立共同遵守的規(guī)章制度3 3將各種規(guī)章制度目視化3 4實施各種教育培訓(xùn)3 5違犯規(guī)章制度的要及時給與糾正3 6受批評指責(zé)者立即改正4 開展素養(yǎng)活動應(yīng)注意事項 開展素養(yǎng)活動技巧 3 35S工具 74 1 定義 定置管理是企事業(yè)單位在工作現(xiàn)場活動中研究人 物 場所三者關(guān)系 科學(xué)地將物品放在場所 空間 的特定位置的一門管理科學(xué) 2 類型 a 全系統(tǒng)定置管理 b 區(qū)域定置管理 c 職能部門定置管理 d 倉庫定置管理 e 特別定置管理 開展定置管理活動技巧 3 35S工具 75 3 定置管理內(nèi)容這里所說的內(nèi)容就是根據(jù)不同位置進(jìn)行設(shè)計的定置內(nèi)容 3 1生產(chǎn)廠區(qū)的定置內(nèi)容3 2車間定置內(nèi)容3 3庫房定置內(nèi)容3 4辦公室定置內(nèi)容4 定置管理圖對現(xiàn)場進(jìn)行診斷 分析 研究后 繪制新的人與物 人與場所 物與場所的相互關(guān)系的定置管理平面圖 定置管理平面圖可分為 車間定置圖 區(qū)域定置圖 辦公室定置圖 庫房定置圖 工具箱定置圖 辦公室定置圖 文件資料柜定置圖 開展定置管理活動技巧 續(xù) 3 35S工具 76 開展5S活動程序 3 35S工具 77 5S活動檢查表 3 35S工具 78 3 35S工具 5S 只是生產(chǎn)現(xiàn)場整潔 有序的一個有效手法 是稱不上生產(chǎn)管理技術(shù)的 應(yīng)用企業(yè)很多 對臟亂差企業(yè)極有效 是管理起步的基礎(chǔ) 也必須是現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)的日常性制度 79 3 4績效評估工具 一 績效評估的主要方法1 生產(chǎn)記錄法 此方法主要用于現(xiàn)場作業(yè)人員 記錄的內(nèi)容是生產(chǎn) 加 銷售 運輸和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量2 考勤記錄法 此方法以記錄工作人員的出勤 缺勤 遲到和早退情況為基礎(chǔ) 檢查出勤情況 3 工作標(biāo)準(zhǔn)法 此方法是根據(jù)工作人員所處職位規(guī)范的要求 制定出具體的工作標(biāo)準(zhǔn) 按照工作完成的情況來評估工作人員 4 序列法 此方法是把若干同類人員的考核內(nèi)容分解為若干要素 每項要素在被考核者之間進(jìn)行比較 以評定出優(yōu)劣 5 綜合評定法 此方法是對工作人員的工作成績 工作情況和工作能力等綜合情況進(jìn)行評價 6 自我申報法 此方法是工作人員根據(jù)考核要求和自己實際情況來給自己打分 80 二 方法舉例1 生產(chǎn)記錄法 2 考勤記錄法 3 4績效評估工具 81 3 各項綜合評定法 被考核人 所屬職位 資格等級 姓名 考核人姓名 3 4績效評估工具 82 3 4績效評估工具 83 4 序列考核法 3 4績效評估工具 84 3 5時間管理工具 清點我們擁有的時間資源分清那些是你要干的事情 時間永遠(yuǎn)是最短缺的資源 85 3 5時間管理工具 每天上班前都要問自己三個問題 我是誰 我今天應(yīng)該干什么 我今天不應(yīng)該干什么事 開始工作時 還要問自己三個問題 這件事如果不做 有何后果 哪些事請別人做 可能干得更好 哪些事是在浪費別人的時間 時間六問 86 3 5時間管理工具 時間管理四分圖 D B C A 低工作緊迫性高 工作重要性 強(qiáng) 87 3 5時間管理工具 學(xué)會管理時間月份時間管理表格每周時間管理表格每天時間規(guī)劃表每ABCD分類控制表 88 手工生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)場管理控制要點 對于手工生產(chǎn)企業(yè) 操作工人往往文化程度比較低 組織紀(jì)律性和接受培訓(xùn)的能力較差 目視管理格外重要 采用科學(xué)的目標(biāo)管理很重要 合理的計酬方式至關(guān)重要 一定要讓工人懂得多出一分力 就多一分收獲 安全管理要放在首位 安全管理必須杜絕啟用家族 親屬人員擔(dān)任 決不允許任何違反操作規(guī)程的行為出現(xiàn) 將危險杜絕在萌芽中 89 第四部分 品質(zhì)管理 90 什么是QA QA即英文QUALITYASSURANCE的簡稱 中文意思是品質(zhì)保證 其在ISO8402 1994中的定義是 為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質(zhì)要求 而在品質(zhì)管理體系中實施并根據(jù)需要進(jìn)行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動 有些推行ISO9000的組織會設(shè)置這樣的部門或崗位 負(fù)責(zé)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)所要求的有關(guān)品質(zhì)保證的職能 擔(dān)任這類工作的人員就叫做QA人員 91 什么是QC QC即英文QUALITYCONTROL的簡稱 中文意義是品質(zhì)控制 其在ISO8402 1994的定義是 為達(dá)到品質(zhì)要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動 有些推行ISO9000的組織會設(shè)置這樣一個部門或崗位 負(fù)責(zé)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)所要求的有關(guān)品質(zhì)控制的職能 擔(dān)任這類工作的人員就叫做QC人員 相當(dāng)于一般企業(yè)中的產(chǎn)品檢驗員 包括進(jìn)貨檢驗員 IQC 制程檢驗員 IPQC 和最終檢驗員 FQC 92 當(dāng)前企業(yè)應(yīng)具備品質(zhì)意識 問題意識 危機(jī)意識 改善意識 尋求自身工作的改善方法 在管理上應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)的方法和觀念 在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求 在品質(zhì)活動中所采用的統(tǒng)計方法 即我們常講的 品管七大手法 和 品管新七大手法 93 4 2品管七大手法簡介 檢查表 收集 整理資料 排列圖 確定主導(dǎo)因素 散布圖 展示變量之間的線性關(guān)系 因果圖 尋找引發(fā)結(jié)果的原因 分層法 從不同角度 層面發(fā)現(xiàn)問題 直方圖 展示過程的分布情況 控制圖 識別波動的來源 94 4 2品管七大手法簡介 一 檢查表 數(shù)據(jù)采集表 系統(tǒng)地收集資料和累積資料 確認(rèn)事實并對資料進(jìn)行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表 v注意幾點 用在對現(xiàn)狀的調(diào)查 以備今后作分析 對需調(diào)查的事件或情況 明確項目名稱 確定資料收集人 時間 場所 范圍 資料匯總統(tǒng)計 必要時對人員進(jìn)行培訓(xùn) 95 4 2品管七大手法簡介 鑄造不良情況檢查表 檢查表示例 96 4 2品管七大手法簡介 二 排列圖 v用從高到低的順序排列成矩形 表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表 其原理是80 的問題僅來源于20 的主要原因 v注意幾點 明確問題和現(xiàn)象 尋找不良的情況統(tǒng)計資料 頻率計算和累計 對頻率從高到低的順序排列 97 4 2品管七大手法簡介 廢品統(tǒng)計表 排列圖示例 98 4 2品管七大手法簡介 三 散布圖v研究成對出現(xiàn)的不同變量之間相關(guān)關(guān)系的坐標(biāo)圖 v注意幾點 收集足夠的資料 至少30對 橫坐標(biāo)表示自變量 原因 縱坐標(biāo)表示因變量 結(jié)果 正確判斷變量之間的關(guān)系模式 因果圖的后續(xù)工作 提供直觀的相關(guān)性驗證 99 4 2品管七大手法簡介 分散圖示例 強(qiáng)正相關(guān) 弱正相關(guān) 強(qiáng)負(fù)相關(guān) 弱負(fù)相關(guān) 100 4 2品管七大手法簡介 四 因果圖v用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因 即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的一種方法 v注意幾點 充分組織人員全面觀察 從人 機(jī) 料 法 環(huán) 測方面尋找 針對初步原因 展開深層的挖掘 記下制圖部門和人員 制圖日期 參加人員 101 4 2品管七大手法簡介 因果圖示例 作業(yè)員問題 其他 設(shè)備不當(dāng) 不熟悉工作圖2 馬達(dá)座加工困難 4 3 導(dǎo)板加工取放困難 模具搬運費力 尋找資料困難 2 導(dǎo)板 隔板 1 屑料清理費時 沖壓作業(yè)效率低 光線不足 2 外殼沖剪模托料架不當(dāng) 4 隔板抽孔脫料困難 1 導(dǎo)柱 頂柱阻礙作業(yè)路線 3 馬達(dá)座脫料困難 5 固定梢設(shè)置不當(dāng) 102 4 2品管七大手法簡介 五 分層法v按照一定的類別 把收集到的資料加以分類整理的一種方法 v注意幾點 確定分層的類別和調(diào)查的對象 設(shè)計收集資料的表格 收集和記錄資料 整理數(shù)據(jù)并繪制相應(yīng)圖表 比較分析和最終的推論 103 4 2品管七大手法簡介 表一泄漏調(diào)查表 人員分類 表二泄漏調(diào)查表 配件廠商分類 104 4 2品管七大手法簡介 六 直方圖v用于分析和掌握資料的分布狀況 以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法 v注意幾點 確定過程特性和計量標(biāo)準(zhǔn)值 收集資料 必須是計量值資料 資料針對一個范圍時期收集至少50 100個 確定積差R 分組數(shù)K 組間距h 分組組界 作次數(shù)分配表 105 4 2品管七大手法簡介 2015105 直方圖示例 106 4 2品管七大手法簡介 七 控制圖v控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法 v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形 圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值 或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量 橫軸代表按時間順序 自左至右 抽取的各個樣本號 圖內(nèi)有中心線 記為CL 上控制界限 記為UCL 和下控制界限 記為LCL 三條線 見下圖 107 4 2品管七大手法簡介 控制圖示例 108 4 3品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的來源 v1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法 v1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施 v1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召開研討會命名為 品管新七大手法 v1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法 109 4 3品管新七大手法概述 二 品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形 可歸納如下 v關(guān)聯(lián)圖 理清復(fù)雜因素間的關(guān)系 v系統(tǒng)圖 系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標(biāo)的手段 v親和圖 從雜亂的語言資料中汲取信息 v矩陣圖 多角度考察存在的問題 變量關(guān)系 vPDPC法 預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果 v箭條圖 合理制定進(jìn)度計劃 v矩陣數(shù)據(jù)解析法 多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析 110 4 3品管新七大手法概述 品管新七大手法的特點 整理語言資料 引發(fā)思考 有效解決零亂問題 充實計劃 防止遺漏 疏忽 使有關(guān)人員了解 促使有關(guān)人員的協(xié)助 確實的表達(dá)過程 111 4 3品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位 并不取代品管七大手法 與品管七大手法相輔相成 與品管七大手法的差異 112 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 一 定義 v就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素 用箭頭連接起來的一種圖標(biāo)分析工具 從而找出主要因素和項目的方法 v60年代由日本應(yīng)慶大學(xué)的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的 正式的全名叫做 管理指針間的關(guān)聯(lián)分析 二 適用范圍 v用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析v用于現(xiàn)場問題的掌握v用于市場調(diào)查及抱怨分析v用于方針管理的展開 113 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 三 關(guān)聯(lián)圖的特點 v適合整理原因非常復(fù)雜的問題 v容易取得成員的一致意見 v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題 v形式自由 有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換 v可打破先入為主的觀念 114 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 四 關(guān)聯(lián)圖5種類型 v多目的型 兩個以上目的 v單目的型 單一目的 115 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 中央集中型 向外擴(kuò)散 單向匯集型 單向順延 116 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 應(yīng)用型 與系統(tǒng)圖 矩陣圖等聯(lián)用 117 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 五 關(guān)聯(lián)圖做法 決定題目 以標(biāo)記寫出主題 小組組成 集合有關(guān)部門人員員組成小組 資料收集 運用腦力激蕩 尋找原因 用簡明通俗的語言做卡片 連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖 修正圖形 討論不足 修改箭頭 找出重要方案 原因并以標(biāo)記區(qū)別 形成文章 整理成文章使別人易懂 提出改善對策 118 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 六 判別方法 箭頭只進(jìn)不出是問題 箭頭只出不進(jìn)是主因 v箭頭有進(jìn)有出是中間因素 v出多于進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素 119 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 七 實例某車間照明耗電量大 QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析 120 4 3品管新七大手法概述 關(guān)聯(lián)圖 八 注意事項v要針對復(fù)雜的因果關(guān)系 v原因查找從人 機(jī) 料 法 環(huán) 測等方面考慮 v針對找到的原因排序時適當(dāng)調(diào)換位置 v中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?121 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 一 定義 v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段 系統(tǒng)地展開 并繪制成圖 以明確問題的重點 尋找最佳手段或措施的一種方法 二 適用范圍 v新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開 v制訂質(zhì)量保證計劃 對質(zhì)量活動進(jìn)行展開 v可與因果圖結(jié)合使用 v目標(biāo) 方針 實施事項的展開 v明確部門職能 管理職能 v對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量 成本 交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開 122 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 三 系統(tǒng)圖的特點v很容易地對事項進(jìn)行展開 v易于統(tǒng)一成員的意見 v容易整理 手段又一目了然 123 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 四 系統(tǒng)圖類型 v結(jié)構(gòu)因素展開型v方法展開型 上一級手段成為下一級手段的行動目的 124 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 五 系統(tǒng)圖做法 v確定目標(biāo)或目的 v提出手段和措施 v評價手段和措施 v繪制措施卡片 作成系統(tǒng)圖 v確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實現(xiàn) v制定實施計劃 最好確定進(jìn)度 責(zé)任人 125 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 六 實例 126 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 七 注意事項 系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外 還可用在日常管理工作中 針對最下級手段應(yīng)具體 并且要提出實施對策和計劃 針對改善對策可以進(jìn)行有效評價 從實效 實現(xiàn)性 等級考慮 127 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 思考題 如果公司5S定位管理不良 請你利用系統(tǒng)圖法進(jìn)行原因分析和對策制定 提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象 整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 128 4 3品管新七大手法概述 系統(tǒng)圖 可能不良原因 可以採用的對策措施 129 4 3品管新七大手法概述 親和圖 一 定義 v把大量收集到的事實 意見或構(gòu)思等語言資料 按其相互親和性 相近性 歸納整理這些資料 使問題明確起來 求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作 以利于問題解決的一種方法 v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時 將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整理時研究開發(fā)的 二 適用范圍v用于掌握各種問題重點 想出改善對策 v用于市場調(diào)查和預(yù)測 v用于企業(yè)方針 目標(biāo)的判定及推展 v用于研究開發(fā) 效率的提高 v用于TQM的推行 130 4 3品管新七大手法概述 親和圖 三 親和圖特點v從混淆的狀態(tài)中 采集語言資料 將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題 v打破現(xiàn)狀 產(chǎn)生新思想 v掌握問題本質(zhì) 讓有關(guān)人員明確認(rèn)識 v團(tuán)體活動 對每個人的意見都采納 提高全員參與意識 四 親和圖類型v個人親和圖 主要由一人來進(jìn)行 重點放在資料的組織上 v團(tuán)隊親和圖 以數(shù)人為一組來進(jìn)行 重點放在策略方針上 131 4 3品管新七大手法概述 親和圖 v決定課題 可從以下幾方面 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納 對舊觀念重新整理歸納 收集語言資料 收集方式可從以下方面 直接觀察 親自了解 面談閱讀 聽取他人描述 親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風(fēng)暴法 簡明語言卡片化v整理 綜合卡片 卡片編組 v編組編寫主卡片v制圖v口頭發(fā)表v撰寫報告 五 親和圖做法 132 4 3品管新七大手法概述 親和圖 如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店 訂餐時間短 多設(shè)出售口 送料速度快 服務(wù)態(tài)度和藹親切 著裝得體 微笑服務(wù) 主動幫助客戶 產(chǎn)品代號明確 人員素質(zhì)要高 英語4 6級 旅游服務(wù)專業(yè) 大專文憑 食物口味要獨特 材料要優(yōu)質(zhì) 南北口味 適合各年齡層 工藝制造獨特 配方設(shè)計 制造加工精細(xì) 搭配藥材 坐堂訂餐 六 實例 133 4 3品管新七大手法概述 親和圖 七 注意事項 v按各因素之間的相似性分類 v應(yīng)慢不應(yīng)急 不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題 v不應(yīng)與其它QC手法一起用 134 4 3品管新七大手法概述 親和圖 思考題某公司老是發(fā)生交期不準(zhǔn)事件 屢次受到外部顧客的抱怨 請利用親和圖法尋找原因出自何處 提示目前收集到以下語言資料 1包裝錯誤 2鍋爐故障 3機(jī)器老舊 4物料延誤 5產(chǎn)品色澤太深 6經(jīng)常停電 7停水 8機(jī)器保養(yǎng)不周 9原料貯存變質(zhì) 10設(shè)備操作不當(dāng) 11人員疲勞 12工作環(huán)境差 13人員不足 14人員流動高 15訂單日期太近 16訂單臨時增加 17通知生產(chǎn)太遲 18產(chǎn)品重量不符合 135 4 3品管新七大手法概述 親和圖 參考 136 4 3品管新七大手法概述 矩陣圖 一 定義 從問題事項中 找出成對的因素群 分別排列成行和列 找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小 探討問題點的一種方法 二 適用范圍v明確各機(jī)能與各單位間的關(guān)系 v明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)系 v明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)系 v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)系 137 4 3品管新七大手法概述 矩陣圖 四 矩陣圖種類 vL型矩陣圖T型矩陣圖 三 矩陣圖特點v在短時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料 v能使因素的關(guān)系明確化 掌握整體的構(gòu)成情形 138 4 3品管新七大手法概述 矩陣圖 Y型矩陣圖 X型矩陣圖 C型矩陣圖P型矩陣圖 139 4 3品管新七大手法概述 矩陣圖 五 矩陣圖做法 v確定事項 v選擇因素群 v選擇矩陣圖類型 v根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標(biāo)記 v資料統(tǒng)計尋找著眼點 140 4 3品管新七大手法概述 矩陣圖 六 實例 表示有影響 如某紡織工廠流程因素 方案 抱怨現(xiàn)象矩陣圖 141 4 3品管新七大手法概述 矩陣圖 七 注意事項 在評價有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時 要獲得全體參與討論者的同意 不可按多數(shù)人表決通過來決定 142 4 3品管新七大手法概述 矩陣圖 練習(xí)各種原材料特性比較矩陣圖 最佳 良好 好 稍差 差 143 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 一 定義 v為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo) 在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時 預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果 并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法 v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士 在東京大學(xué)任教時 適逢東大紛爭 1968 1969年 為了解事件最后將如何 于是詳細(xì)的剖析其前途與進(jìn)展過程 其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后 被稱為 過程決定計劃圖法 144 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 二 適用范圍v方針管理中實施項目的計劃擬訂 v制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂 v重大事故預(yù)測及防止 v新產(chǎn)品 新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定 145 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 四 PDPC法分類 v順向進(jìn)行式 類型 v逆向進(jìn)行式 類型 146 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 五 PDPC法做法 v確定所要解決的課題 v提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段 措施 v對提出的措施 列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施和方案 v將各研究措施按緊迫程度 所需工時 實施的可能性及難易程度予以分類 v決定各項措施實施的先后順序 并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來 v落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限 v不斷修訂PDPC圖 147 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 六 實例 防止產(chǎn)品搬運倒置 148 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 七 注意事項 v隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進(jìn)展 必需隨時改進(jìn)圖形 v和系統(tǒng)圖區(qū)別v和網(wǎng)絡(luò)圖混淆v錯用關(guān)聯(lián)圖 149 4 3品管新七大手法概述 PDPC法 演練 某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作 150 4 3品管新七大手法概述 箭條圖 一 定義 v透過小組討論 對某事項或工程的實施進(jìn)行 建立最佳的日程計劃并管理 使其能順利完成的一種手法 v1957年 首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成 二 適用范圍v用于新品開發(fā)計劃和管理 v用于產(chǎn)品改進(jìn)計劃的制訂和管理 v試生產(chǎn)階段計劃制訂和管理 v量產(chǎn)階段計劃制訂和管理 v工廠遷移計劃及管理 v工程安裝 修繕計劃和管理 v各種事務(wù)的統(tǒng)籌 151 4 3品管新七大手法概述 箭條圖 三 箭條圖的特點v各項工作能不能如期完成 對整體計劃能否如期完成的影響關(guān)系 表現(xiàn)得相當(dāng)清楚 v若各項工作提早或延后完工的話 對整個計劃的最終完成日期 有多少改變 立即可以得到量化 v對計劃的安排有條不紊 四 箭條圖做法 v明確主題v確定必要的作業(yè)和 或 日程v按先后排列各作業(yè)v考慮同步作業(yè) 排列相應(yīng)位置v連接各作業(yè)點 標(biāo)準(zhǔn)日程v計算作業(yè)點和日程v畫出要經(jīng)線 152 4 3品管新七大手法概述 箭條圖 五 實例 現(xiàn)在有一個部件 它有兩個部分組成 由四個工序完成 為了節(jié)省時間 加工管子和加工盤子可以同時開始 將以上的工藝過程用箭條圖表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工法籃 C表示鉆孔 D表示焊接 則每個工序之間的關(guān)系可以列表和繪圖如下 153 4 3品管新七大手法概述 箭條圖 實例 154 4 3品管新七大手法概述 箭條圖 六 注意事項 v有結(jié)束才有開始v要考慮到并行操作 不多花時間v一個作業(yè)只能用一個箭頭v順序一般從左向右v不得有回路 155 4 3品管新七大手法概述 箭條圖 思考 現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃 其中各作業(yè)如表所示 請畫出箭條圖 并指出關(guān)鍵路線 156 4 3品管新七大手法概述 箭條圖 D外壁工程 E外壁粉飾 157 4 3品管新七大手法概述 矩陣數(shù)據(jù)解析法 一 定義 矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用資料定量化表示 就能更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果 這種可以用資料表示的矩陣圖法 叫做矩陣資料分析法 資料矩陣分析法的主要方法為主成分分析法 利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報 V主成分分析法是一種將多個變量化為少數(shù)綜合變量的一種多元統(tǒng)計方法 158 4 3品管新七大手法概述 矩陣數(shù)據(jù)解析法 三 適用范圍v新產(chǎn)品開發(fā)的企劃 v復(fù)雜的品質(zhì)評價 v自市場調(diào)查的資料中 要把握顧客所要求的品質(zhì) 質(zhì)量功能的開展 v從多量的資料中解析不良要因 v牽涉到復(fù)雜性要因的工程解析 四 矩陣資料解析法的做法v收集資料v求相關(guān)系數(shù)rv以計算機(jī)輔助計算 由相關(guān)行列求出固有值及固有向量值v作出矩陣圖v下判斷 159 矩陣數(shù)據(jù)解析法 160 4 5QCCCASESTUDTY QCC實例 降低包裝作業(yè)的不良率 一 前言 略 二 選定主題問題點評價矩陣圖 161 4 5QCCCASESTUDTY 162 4 5QCCCASESTUDTY 163 4 5QCCCASESTUDTY 164 4 5QCCCASESTUDTY 五 改善目標(biāo)由2486PPM降至820PPM六 要因再分析利用系統(tǒng)圖展開包裝作業(yè)不良的原因 幷探討不良現(xiàn)象的關(guān)系 七 對策改善利用系統(tǒng)圖展開八 效果確認(rèn)利用推移圖確認(rèn) 165 4 5QCCCASESTUDTY 166 4 5QCCCASESTUDTY 將繁多的制程加以整理使有系統(tǒng)化易于理解 167 4 5QCCCASESTUDTY 效果推移圖 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 SPC的基本概念SPC StatisticalProcessControl 所謂SPC就是運用統(tǒng)計的手法對過程進(jìn)行管制 為了貫徹預(yù)防原則 應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進(jìn)行評估和監(jiān)察 從而保證產(chǎn)品與服務(wù)滿足要求的均勻性 169 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 SPC的特點 與全面質(zhì)量管理相同 強(qiáng)調(diào)全員參與 而不是只依靠少數(shù)質(zhì)量管理人員 強(qiáng)調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計方法來保證預(yù)防原則的實現(xiàn) SPC不是用來解決個別工序采用什么控制圖的問題 SPC強(qiáng)調(diào)從整個過程 整個體系出發(fā)來解決問題 SPC的重點就在與 P Process 過程 可判斷過程的異常 及時告警 不能告知此異常是什么因素引起的 最終發(fā)展為SPD StatisticalProcessDiagnosis 統(tǒng)計過程診斷 SPD既有告警功能 又有診斷功能 170 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 統(tǒng)計控制狀態(tài) 概念 只有偶因而無異因產(chǎn)生的變異的狀態(tài) 優(yōu)點 對產(chǎn)品的質(zhì)量有完全把握 生產(chǎn)也是最經(jīng)濟(jì)的 在控制狀態(tài)下 過程的變異最小 171 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 分析用控制圖 控制用控制圖 判斷過程是否穩(wěn)定不穩(wěn)定 調(diào)至穩(wěn)定 過程的過程能力指數(shù)是否滿足要求 過程能力指數(shù)滿足要求稱之為技術(shù)穩(wěn)態(tài) 延長分析控制圖的控制線 控制圖的兩個階段 172 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 分析用控制圖與控制用控制圖 分析用控制圖應(yīng)用控制圖時 首先將非穩(wěn)態(tài)的過程調(diào)整到穩(wěn)態(tài) 用分析控制圖判斷是否達(dá)到穩(wěn)態(tài) 確定過程參數(shù)特點 1 分析過程是否為統(tǒng)計控制狀態(tài)2 過程能力指數(shù)是否滿足要求 控制用控制圖等過程調(diào)整到穩(wěn)態(tài)后 延長控制圖的控制線作為控制用控制圖 應(yīng)用過程參數(shù)判斷 173 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 規(guī)范界限 區(qū)分合格品與不合格品控制界限 區(qū)分偶波與異波 規(guī)范界限與控制界限的區(qū)別 174 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 判穩(wěn)原則在隨機(jī)排列的情況下 符合下列各點之一判穩(wěn) 連續(xù)25個點 界外點數(shù)d 0 連續(xù)35個點 界外點數(shù)d 1 連續(xù)100個點 界外點數(shù)d 2 175 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 兩類判異準(zhǔn)則 點出界判異 界內(nèi)點排列不隨機(jī)判異 判異準(zhǔn)則1 連續(xù)9點落在中心線同一側(cè) 176 判異準(zhǔn)則2 連續(xù)6點遞增或遞減 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 177 判異準(zhǔn)則3 連續(xù)14中相鄰點上下交替 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 178 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 判異準(zhǔn)則4 連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外 179 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 判異準(zhǔn)則5 連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外 180 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 判異準(zhǔn)則6 連續(xù)15點在C區(qū)中心線上下 181 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 判異準(zhǔn)則7 連續(xù)8點在中心線兩側(cè) 但無一區(qū)在C區(qū)中 182 4 6SPC 用統(tǒng)計手法進(jìn)行過程管理 1 SPC是一個方法 也是一個系統(tǒng) 從統(tǒng)計評估的資料中以管制制程并改善之 2 SPC可以減少變異并控制成本 3 SPC可以增加產(chǎn)品的壽命 4 在討論制程績效時 SPC提供了一個共同的語言 5 SPC的推行必須在 體制內(nèi) 訂定才比較有落實的機(jī)會 183 謝謝