萬科集團薪酬管理制度

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萬科集團薪酬管理制度 MHKG RL ZD 004 1 目的 為了適應萬科控股集團有限公司 以下簡稱 萬科集團 發(fā)展的需要 激發(fā)員工活力 建立吸引人才和留住人才的機制 推進公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的實 現(xiàn) 依據(jù)國家有關法律 法規(guī) 特制定 萬科控股集團有限公司薪酬管理制度 以下簡稱 本管理制度 2 適用范圍 2 1 本管理制度適用于萬科集團全體員工 2 2 集團下屬的項目公司可以根據(jù)實際情況制定相應的實施細則或補充規(guī)定 報集團人力資源管理委員會審批通過后執(zhí)行 2 3 其它子公司根據(jù)本公司實際制定相應辦法后報集團人力資源部備案后實施 3 術語和定義 無 4 職責 4 1 集團人力資源管理委員會 人力資源管理委員會是薪酬管理的決策組織 由公司的高層管理人員 人 力資源部經(jīng)理和財經(jīng)部經(jīng)理組成 總裁任人力資源管理委員會主任 必要時可 以增加有關部門經(jīng)理參加 人力資源管理委員會是總裁領導下的非常設機構 其在薪酬管理上主要承 擔以下職責 4 1 1 負責 萬科集團薪酬管理制度 和集團所屬子公司薪酬管理制度的審核 4 1 2 負責年度薪酬預算的審核 4 1 3 負責薪酬整體調(diào)整方案的審核 4 2 集團總裁 4 2 1 負責集團各部門薪酬福利明細的審批 4 2 2 負責薪酬調(diào)整方案的審批 4 3 人力資源部 4 3 1 負責 萬科集團薪酬管理制度 的制定 修改和解釋 4 3 2 負責集團各部門員工薪酬福利的具體發(fā)放 4 3 3 負責績效考核的組織工作 4 3 4 負責能力素質(zhì)測評與任職資格評定的組織工作 4 3 5 負責各部門薪酬福利明細的復核 備案 4 3 6 受理員工就薪酬問題有關的申訴 4 4 財經(jīng)部 4 4 1 財務部是公司薪酬的發(fā)放機構 負責審批后薪酬的按時準確發(fā)放 5 程序和內(nèi)容 5 1 薪酬支付的要素 5 1 1 萬科集團薪酬支付的要素是 崗位價值 員工的任職資格和員工的績效 5 1 2 萬科集團結合本地區(qū)同行業(yè)的市場薪酬狀況 建立以崗位價值為基礎 以能力素質(zhì)與績效考核為核心的分配體系 并在薪酬體系中明確各個要 素的作用 5 2 薪酬分配的基本原則 5 2 1 薪酬作為價值分配形式之一 遵循競爭性 激勵性 公平性和經(jīng)濟性的 原則 5 2 2 競爭性原則 在薪酬結構調(diào)整的同時 結合同行業(yè)和本地區(qū)薪酬水平情 況 使集團的薪酬水平與外部市場接軌 薪酬福利強調(diào) 對外具有競爭 性 對內(nèi)具有公平性 對外具有競爭性 是指集團的薪酬水平在同 行業(yè)中總體水平具有競爭力 對內(nèi)具有公平性 是指在公平性的基礎 上 不搞平均主義 強調(diào)效率 效益至上 5 2 3 激勵性原則 打破薪酬的剛性 增強薪酬的彈性 通過績效考核和能力 素質(zhì)測評 將公司 部門的整體業(yè)績 員工個人業(yè)績 員工的能力素質(zhì) 與員工的薪酬緊密結合起來 激發(fā)員工工作積極性 此外 設立無極變 速薪酬體系 激勵員工為取得工作業(yè)績和提高能力素質(zhì)而努力 5 2 4 公平性原則 薪酬設計重在建立合理的價值評估機制 在統(tǒng)一的規(guī)則下 對各個崗位的價值進行評估 并通過對各部門和員工的績效考核 能力 素質(zhì)評價來決定員工的最終收入 5 2 5 經(jīng)濟性原則 公司人力資源成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度 用適當工資成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值 保障公司的整 體利益 實現(xiàn)未來可持續(xù)發(fā)展 同時在保證公司效益增長大于人力成本 增長的同時 保持公司效益和員工收入雙重增長 5 2 6 情理性原則 薪酬在主要考慮工作責任 工作能力和工作業(yè)績的同時 也應考慮到工作環(huán)境 工作強度等因素 努力做到符合人性化要求 5 3 薪酬元素 5 3 1 萬科集團薪酬結構從整體上包含下列薪酬元素 5 3 1 1 基本薪酬 包括司齡工資和崗位工資 5 3 1 2 績效薪酬 包括半年績效獎金 年終績效資金和總裁獎 5 3 1 3 福利津貼 包括法定福利 其它福利 津貼與補助等 5 3 2 崗位工資基數(shù) 5 3 2 1 為了體現(xiàn)崗位價值而設定的薪酬項目 主要取決于崗位責任 崗位性 質(zhì) 崗位知識技能要求 崗位工作環(huán)境以及對個人的能力的要求 體現(xiàn) 員工所在崗位的價值與個人能力要求 崗位價值由崗位評估得出 根據(jù) 崗位所在的職等與薪檔確定 5 3 2 2 崗位工資基數(shù)中分解出一定比例作為基礎工資 基礎工資作為員工非 在崗時的工資發(fā)放標準 基礎工資占崗位工資基數(shù)的比例根據(jù)公司的薪 酬政策逐年進行調(diào)整 5 3 3 崗位工資 5 3 3 1 崗位工資由員工的崗位工資基數(shù)與其個人勝任情況共同決定 5 3 3 2 崗位工資 崗位工資基數(shù) 員工崗位綜合勝任度 5 3 4 半年績效獎金基數(shù) 是員工在半年期績效獎金分配的基數(shù) 由崗位價值來決定 是崗位價值在 績效工資方面的一種體現(xiàn) 5 3 5 半年績效獎金 是半年績效獎金基數(shù)與半年績效考核綜合系數(shù)的乘積 半年績效考核綜合 系數(shù)由半年度的績效考核結果決定 5 3 6 年終績效獎金基數(shù) 年終進行獎金分配的基數(shù) 由崗位價值來決定 是崗位價值在績效工資方 面的一種體現(xiàn) 5 3 7 年終績效獎金 年終績效獎金基數(shù)與年終績效考核綜合系數(shù)的乘積 年終績效考核綜合系 數(shù)由個人績效 單位績效的結果來共同決定 5 3 8 總裁獎 5 3 8 1 對通過努力為公司做出重大貢獻的人員或部門 通過總裁辦公會或總 裁認可而給予的一種獎勵 5 3 8 2 總裁獎適用于公司所有員工和部門 由總裁或總裁辦公會提名并討論 評比確定 給予一次性獎勵 詳見總裁獎勵基金管理辦法 5 3 9 司齡工資 司齡工資是依據(jù)員工為本公司累積貢獻年限來核定的薪酬單元 根據(jù)崗位 的變化而變化 通過占月度崗位工資的比例來計算 用以調(diào)整新老員工分配水 平 鼓勵員工長期穩(wěn)定地為公司工作 加強員工的穩(wěn)定性和向心力 表 2 1 司齡工資對照表 工作年限 X 年 X 3 3 X 5 5 X 司齡工資 元 月 占月度崗位工資 不 包括交通費補貼 的 比例 0 5 0 7 1 注 司齡工資 15 年以上封頂 5 3 10 法定福利 包括養(yǎng)老 醫(yī)療 失業(yè) 工傷 生育等社會保險和住房公積金 5 3 11 其它福利 包括法定假日 帶薪年假和其他有薪休假等 5 3 11 1 按照 國家節(jié)假日放假辦法 和 勞動法 中的有關規(guī)定為員工提 供相關假期 法定假日共 10 天 具體為 元旦 1 月 1 日 1 天 春節(jié) 正月初一 3 天 三八婦女節(jié) 3 月 8 日 女職工半天 勞動節(jié) 5 月 1 日 1 天 國慶節(jié) 10 月 1 日 3 天 清明 端午 中秋各 1 天 5 3 11 2 其他有薪休假 主要包括婚假 喪假 產(chǎn)假 哺乳假 公假等有薪 假 婚假 3 天 晚婚的共 10 天 節(jié)假日和公休日除外 直系親屬喪 假 3 天 非直系親屬 1 天 產(chǎn)假和哺乳假根據(jù)國家有關規(guī)定執(zhí)行 5 3 11 3 帶薪年假 依據(jù)萬科集團帶薪年假相關管理辦法執(zhí)行 5 3 12 補助和津貼 是指公司給予員工因其職務或崗位需要所發(fā)生的相關費用的補貼 包括午 餐補助 內(nèi)部住房基金 通訊津貼 發(fā)展培訓費 休假補貼等 5 3 12 1 午餐補助 由集團提供免費午餐 可在指定地點按標準用餐 5 3 12 2 內(nèi)部住房基金 依據(jù) 萬科集團內(nèi)部住房基金管理辦法 執(zhí)行 5 3 12 3 通訊津貼 依據(jù) 萬科集團通訊設備安裝 使用 管理的暫行辦法 執(zhí)行 5 3 12 4 發(fā)展培訓費 參照集團相關的培訓費規(guī)定執(zhí)行 5 3 12 5 休假補貼 依據(jù)萬科集團帶薪年假相關管理辦法執(zhí)行 5 4 薪酬體系設計 5 4 1 薪酬體系的職系設計 萬科集團的 職系 是由兩個或兩個以上的崗位組成 是職責繁簡難易 輕重大小 所需資格條件不同 但工作性質(zhì)相似的所有崗位的集合 集團共設計五大職系 管理職系 管理支持職系 業(yè)務運營職系 營銷職 系 研發(fā)設計職系 5 4 2 薪酬體系中職等的劃分與各崗位的職等 崗位所在的職等由崗位評價的結果來決定 從集團整體的角度考慮 通過 對責任因素 知識技能因素 崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四個維度二十八 個子維度進行綜合評價 得到集團七十個崗位的崗位價值得分 根據(jù)分值的大 小 劃分為九個職等 作為各個崗位確定崗位基薪的主要依據(jù) 根據(jù)崗位價值的大小 把結果相近的崗位劃分在同一個崗位范圍中 這樣 的范圍就是職等 萬科集團的職等共劃分為九個 A B C D E F G H I 職等 每個 崗位都被歸到相應的職等中 各崗位的職等見 崗位 職等對應表 九個職等劃分的依據(jù)為 根據(jù)崗位價值評估的結果從高到低進行劃分 根 據(jù)管理者的層級進行個別調(diào)整 盡量使相同層級的崗位處于同一職等中 5 4 3 子公司高層管理職位職等的劃分 依據(jù)湖南萬科公司高層管理崗位價值評價的結果 各子公司高層管理崗位 職等劃分如下 各子公司總經(jīng)理對應在 B C 職等 各子公司副總經(jīng)理與財務總監(jiān)對應在 D 職等 5 4 4 薪酬體系薪檔的確定 薪檔 為了反映在同一職等中的員工在能力上的差別 在職等中又劃分為 若干檔次 并可以通過績效和能力的管理進行調(diào)整 在職等中劃分出薪檔是對崗位與員工薪酬進行管理的基礎 根據(jù)職等的寬 幅與職等的薪檔數(shù)可以確定出每個職等中薪檔的崗位基薪 作為對每個崗位確 定薪檔的基礎 集團每個職等設計 4 5 個薪檔 根據(jù)各個職等中薪酬的幅度 來劃分各職 等的薪檔 各薪檔的崗位基薪見 薪檔 崗位基薪對照表 5 4 5 薪酬體系各崗位基準薪檔的確定 以崗位價值評價結果 市場薪酬數(shù)據(jù) 所在職系的重要程度為基礎 然后 結合集團各崗位的歷史薪酬進行調(diào)整 得到該崗位的基準薪檔 5 4 6 員工薪檔的套改 員工薪檔的套改就是由舊的薪酬體系向新的薪酬體系進行過渡時 對員工 的薪檔進行確定的過程 員工薪檔的確定遵循以下規(guī)定 5 4 6 1 根據(jù)崗位評價的結果 各崗位進入相應的職等 各崗位的職等見 崗 位 職等對應表 5 4 6 2 員工的薪檔確定先進入本職等的第一檔 5 4 6 3 A B C D E F G 職等中滿足在本職等工作三年的員工薪檔具備 上調(diào)一檔的條件 但最多提升到本職等的第二檔 5 4 6 4 H I 職等中的員工 每兩年本職等工作經(jīng)驗可以提升一檔 但最多 提升到本職等的第三檔 5 4 6 5 崗位非常重要 本人表現(xiàn)非常優(yōu)秀或有特殊貢獻的員工有條件破格提 檔 總裁可以根據(jù)員工所處崗位的崗位價值大小 參考 萬科控股集團 有限公司崗位評價報告 或歷年來員工的績效表現(xiàn)或特殊貢獻進行 破格提檔 批準后執(zhí)行 5 4 6 6 員工薪檔的套改方案由人力資源部提出 總裁進行審批 5 5 薪酬結構 5 5 1 薪酬總結構 集團員工的薪酬構成公式如下 員工總薪酬 崗位工資 交通費補貼 半年績效獎金 年終績效獎 司齡工 資 福利 其他獎金 其中 崗位工資 崗位工資基數(shù) 員工崗位綜合勝任度 其他獎金包括總裁獎或其它獎勵等 5 5 2 職等 薪檔與崗位基薪的關系 整個集團根據(jù)崗位評價的結果分為九個職等 每個職等中劃分為四至五個 薪檔 每個薪檔對應一個崗位基薪 崗位基薪代表崗位的基本薪酬總額 是崗 位價值的基本體現(xiàn) 主要由崗位工資基數(shù) 交通補貼和績效獎金基數(shù)等組成 崗位基薪是一個崗位固定薪酬與浮動薪酬的總和 其比例由崗位所在的管 理層級決定 所處的管理層級越高 崗位中浮動的比例越大 崗位的責任越大 造成的績效影響周期越長 所以中高層崗位浮動薪酬比例應該加大 同時對于 中高層來說 保持良好的戰(zhàn)略性思維 在工作中能夠長遠的考慮問題 對于集 團的長遠發(fā)展來看至關重要 所以對于中高層加強中長期或浮動薪酬方面的激 勵 5 5 3 崗位工資基數(shù) 交通費補貼與績效獎金基數(shù)的比例 根據(jù)管理層級的不同 各個崗位的固定部分與浮動部分 崗位工資基數(shù)與 績效獎金基數(shù) 的比例是不同的 比例分配見表 4 1 表 4 1 崗位工資基數(shù) 交通費補貼與績效獎金基數(shù)比例 績效獎金基數(shù)職位分類 交通費補貼 崗位工資基數(shù) 半年績效獎金基數(shù) 年終績效獎金基數(shù) 高層管理崗位 25 45 12 18 部門經(jīng)理 副經(jīng)理 25 50 10 15 一般員工 25 55 8 12 注 1 交通費補貼部分為一個平均比例 每個人交通費補貼根據(jù)工作性質(zhì)與職務參考 相關規(guī)定執(zhí)行 2 績效獎金基數(shù)是計劃績效獎金系數(shù) 5 5 4 崗位工資 崗位工資由崗位工資基數(shù)與崗位綜合勝任度來共同決定 崗位工資 崗位工資基數(shù) 員工崗位綜合勝任度 崗位工資基數(shù)由崗位所在職等 通過崗位基薪來體現(xiàn) 與所在管理層級來 共同決定 不同的管理層級崗位工資基數(shù)與績效獎金基數(shù)的比例不同 崗位綜合勝任度是評價一個員工針對所在崗位的匹配程度 崗位綜合勝任 度由個人的能力素質(zhì)勝任度 相關工作經(jīng)驗勝任度 本崗位工作經(jīng)驗勝任度 職稱勝任度和學歷勝任度等組成 5 5 5 交通費補貼 根據(jù)工作性質(zhì)與管理層級不同 對集團員工采取交通費補助 具體參照 萬科集團交通費補助管理辦法 5 5 6 崗位綜合勝任度 崗位綜合勝任度是衡量員工與所在崗位的匹配程度的指標 包含的要素有 能力素質(zhì) 相關工作經(jīng)驗 本崗位工作經(jīng)驗 學歷 職稱等方面 各項要素所 占的權重見表 4 2 表 4 2 崗位綜合勝任度中各項要素所占的權重表 能力素質(zhì) 相關工作經(jīng)驗 本崗位工作經(jīng)驗 職稱 學歷 40 25 15 10 10 崗位綜合勝任度 能力素質(zhì)勝任度 能力素質(zhì)所占的權重 相關工作經(jīng)驗 勝任度 相關工作經(jīng)驗所占的權重 本崗位工作經(jīng)驗勝任度 本崗位工作經(jīng)驗 所占的權重 學歷勝任度 學歷所占的權重 職稱勝任度 職稱所占的權重 5 5 7 能力素質(zhì)勝任度 能力素質(zhì)勝任度是每位員工在核心能力素質(zhì) 通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素 質(zhì)方面的勝任程度 能力素質(zhì)勝任 ni ii1 分 值崗 位 要 求 的 能 力 素 質(zhì) 得 分員 工 的 能 力 素 質(zhì)二 級 權 重一 級 權 重能 力 素 質(zhì) 例如 能力素質(zhì)勝任度 能力素質(zhì) 1 的一級權重 30 二級權重 25 員工的能力素質(zhì) 1 得分 3 3 崗位要求的能力素質(zhì) 1 分值 3 5 能力 素質(zhì) 2 的一級權重 30 二級權重 25 員工的能力素質(zhì) 2 得分 3 1 崗位要求的能力素質(zhì) 2 分值 3 0 5 5 8 相關工作經(jīng)驗勝任度 相關工作經(jīng)驗勝任度是每位員工在相關工作經(jīng)驗方面 相關行業(yè)或相關專 業(yè)領域方面的工作經(jīng)驗 的勝任程度 相關工作經(jīng)驗勝任度可查表 4 3 相關工作經(jīng)驗與勝任度對照表 表 4 3 相關工作經(jīng)驗與勝任度對照表 1 年 2 年 3 年 4 年 5 年 6 年 7 年 8 年 9 年 10年 11年 12年 12 年 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 8 0 8 3 0 8 7 0 9 0 9 3 0 9 7 1 10 年 0 5 0 5 0 5 0 5 0 8 0 8 4 0 8 8 0 9 2 0 9 6 1 1 0 2 1 0 4 8 年 0 5 0 5 0 5 0 8 0 8 5 0 9 0 9 5 1 1 0 3 1 0 5 1 0 8 1 1 5 年 0 5 0 8 0 8 7 0 9 3 1 1 0 4 1 0 8 1 1 2 1 1 6 1 2 1 2 1 2 3 年 0 8 0 9 1 1 0 7 1 1 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 年 0 9 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 13 年 14 年 15 年 16 年 17 年 18 年 19 年 20 年 21 年 22 年 23 年 24 年 12 1 0 2 1 0 3 1 0 5 1 0 7 1 0 8 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 5 1 1 7 1 1 8 1 2 10 1 0 6 1 0 8 1 1 1 1 2 1 1 4 1 1 6 1 1 8 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 8 1 1 3 1 1 5 1 1 8 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 5 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 實 際 勝 任 度 要 求 實 際 勝 任 度要 求 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 5 5 9 本崗位工作經(jīng)驗勝任度 本崗位工作經(jīng)驗勝任度是每位員工在本崗位工作經(jīng)驗 現(xiàn)在所處崗位的工 作經(jīng)驗年限 方面的勝任程度 本崗位工作經(jīng)驗勝任度可查表 4 4 本崗位工作經(jīng)驗與勝任度對照表 表 4 4 本崗位工作經(jīng)驗與勝任度對照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 0 6 0 7 0 8 0 9 1 1 04 1 08 1 12 1 16 1 2 4 0 6 0 7 0 8 1 1 05 1 1 1 15 1 2 1 2 1 2 3 0 7 0 8 1 1 07 1 13 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 0 8 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 5 5 10 學歷勝任度 學歷勝任度是每位員工在學歷方面的勝任程度 學歷勝任度可查表 4 5 學歷與勝任度對照表 表 4 5 學歷與勝任度對照表 初中 中專技校 高中 大專 本科 碩士 博士 碩士 0 5 0 5 0 6 0 8 1 1 2 本科 0 5 0 6 0 8 1 1 2 1 2 大專 0 6 0 8 1 1 2 1 2 1 2 中專 0 8 1 1 2 1 2 1 2 1 2 5 5 11 職稱勝任度 職稱勝任度是每位員工在職稱方面的勝任程度 職稱勝任度可查表 4 6 職稱與勝任度對照表 表 4 6 職稱與勝任度對照表 實 際 勝 任 度 要 求 實 際 勝 任 度 要 求 無 初級 中級 高級 高級 0 5 0 6 0 8 1 中級 0 5 0 8 1 1 2 初級 0 6 1 1 2 1 2 5 5 12 半年績效獎金 半年績效獎金依據(jù)員工的半年績效考核結果發(fā)放 是對員工半年工作的一 種激勵 部門副經(jīng)理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定 績效獎金系數(shù) 部門半年績效考核系數(shù) 個人半年績效考核系數(shù) 公司半年績效獎金總額 部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定 績效獎金系數(shù) 個人半年績效考核系數(shù) 公司半年績效獎金總額 其中 績效獎金系數(shù)由績效獎金基數(shù)來決定 績效獎金基數(shù)由崗薪基數(shù)與 績效獎金在崗薪基數(shù)中占的比例決定 半年績效考核系數(shù)由半年績效考核結果確定 半年績效考核系數(shù)的確定具 體見 萬科集團績效管理制度 結合公司的整體獎金額度 同時把績效獎金基數(shù)換算為獎金系數(shù) 則績效 獎金的具體計算方法為 員工 i 的半年績效獎金 Yi i 的績效獎金系數(shù) yi i 的績效考核綜合 系數(shù) ai y1 a1 y2 a2 yi ai 公司半年績效獎金總額 其中績效考核綜合系數(shù) 部門半年績效考核系數(shù) 個人半年績效考核系數(shù) 部門副經(jīng)理與一般員工 績效考核綜合系數(shù) 個人半年績效考核系數(shù) 部門負責人與高管人員 5 5 13 年終績效獎金 年終績效獎金依據(jù)員工的年終績效考核結果發(fā)放 是對員工全年工作的一 種激勵 部門副經(jīng)理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定 績效獎金系數(shù) 部門年終績效考核系數(shù) 個人年終績效考核系數(shù) 公司年終績效獎金總額 部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定 績效獎金系數(shù) 實 際 勝 任 度 要 求 個人年終績效考核系數(shù) 公司年終績效獎金總額 其中 績效獎金系數(shù)由績效獎金基數(shù)來決定 績效獎金基數(shù)由崗薪基數(shù)與 績效獎金在崗薪基數(shù)中占的比例決定 年度績效獎金系數(shù)由年度績效考核結果確定 年度績效獎金系數(shù)的確定具 體見 萬科集團績效管理制度 結合公司的整體獎金額度 同時把績效獎金基數(shù)換算為獎金系數(shù) 則年終 績效獎金的計算方法為 員工 i 的年終績效獎金 Yi i 的績效獎金系數(shù) yi i 的績效考核綜合 系數(shù) ai y1 a1 y2 a2 yi ai 公司年度績效獎金總額 公 司已發(fā)半年績效獎金總額 其中績效考核綜合系數(shù) 部門年終績效考核系數(shù) 個人年終績效考核系數(shù) 部門副經(jīng)理與一般員工 績效考核綜合系數(shù) 個人年終績效考核系數(shù) 部門負責人與高管人員 5 6 薪酬發(fā)放 5 6 1 崗位工資 司齡工資和補助津貼按月發(fā)放 不與考核結果掛鉤 但崗 位工資與個人的崗位綜合勝任度有關 5 6 2 崗位績效獎金與半年或年終的考核結果掛鉤 每半年度計算發(fā)放 5 6 3 其他獎金根據(jù)具體情況來確定發(fā)放時間 5 7 特區(qū)工資制與應屆畢業(yè)生薪酬 5 7 1 設立特區(qū)工資制的目的 設立特區(qū)工資制的目的在于激勵和吸引市場緊缺人才 提高企業(yè)對特殊關 鍵人才的吸引力 增強公司在人才市場上的競爭力 5 7 2 設立特區(qū)工資制的原則 5 7 2 1 市場原則 特殊人才的薪資以市場價格為基礎 由雙方依據(jù)人才市場 供求關系 地區(qū)薪資水平 個人工作業(yè)績 個人工作能力等因素談判確 定 5 7 2 2 保密原則 為保障員工的順利工作 對執(zhí)行特區(qū)工資制的員工及其薪 資嚴格保密 員工之間嚴禁相互查詢 5 7 2 3 限額原則 享受特區(qū)工資制的員工數(shù)量實行動態(tài)管理 依據(jù)公司經(jīng)營 效益及發(fā)展情況限制總數(shù) 寧缺毋濫 5 7 3 審批程序和確認 根據(jù)公司經(jīng)營目標和人力資源規(guī)劃 公司人力資源部提出實行特區(qū)工資制 的申請 由總裁進行審批 5 7 4 特區(qū)工資制薪資水平的確定 執(zhí)行特區(qū)工資制人員的具體薪資水平 由公司人力資源部與外聘人才依據(jù) 人才市場價格 個人能力 過去的業(yè)績等協(xié)商確定 報總裁審批后執(zhí)行 5 7 5 薪資特區(qū)人員薪資的發(fā)放形式 特區(qū)工資制人員的薪酬水平以雙方談判確定的標準為依據(jù) 根據(jù)相應崗位所對應薪檔的薪酬水平和薪酬結構進行發(fā)放 差距部分以半 年或年終獎金的形式進行體現(xiàn) 5 7 6 應屆畢業(yè)生的薪酬待遇 應屆畢業(yè)生在實習期間只發(fā)放崗位工資 按相關助理崗 80 的崗位工資發(fā) 放 工作滿一年后對其進行轉正定級 享受相應助理崗位所在職等第一檔的薪 酬待遇 5 8 年度薪酬預算的編制 5 8 1 人力資源部根據(jù)上年度經(jīng)營業(yè)績完成情況 上年度公司實際薪酬總額 和本年度公司經(jīng)營計劃 預測本年度員工的薪酬總額預算草案 5 8 2 薪酬預算草案經(jīng)人力資源管理委員會審議后 報總裁審批 5 8 3 為了加強對薪酬預算執(zhí)行情況的過程控制 人力資源部應于每月或每 半年 將工資與獎金發(fā)放表向總裁上報 5 8 4 實際薪酬總額的確定 5 8 4 1 人力資源部年底根據(jù)公司因銷售額的增長產(chǎn)生的利潤 考慮到價差與 量差 核算公司實際薪酬總額 5 8 4 2 由人力資源部根據(jù)上年度薪酬總額與本年度的經(jīng)營計劃完成情況 針 對相關的績效指標完成情況 提出年度的薪酬總額草案 確定年終獎金 報人力資源管理委員會審定 由總裁進行審批 5 8 4 3 公司實際薪酬總額作為下一年度編制薪酬預算的主要依據(jù)之一 5 8 4 4 個人年終績效獎金的確定由公司年終獎金總額 員工的績效獎金基數(shù) 部門績效考核系數(shù) 員工個人績效考核系數(shù)決定 5 8 5 公司人員編制 薪酬總額的預算和核算 須報人力資源管理委員會審 議 由總裁審批 并在人力資源部備案 5 9 薪酬調(diào)整 5 9 1 集團薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整與個別調(diào)整兩種方式 5 9 2 整體調(diào)整 5 9 2 1 薪酬整體調(diào)整是通過改變集團薪酬總體水平 對公司所有崗位和人員 的薪酬進行整體性的調(diào)整 5 9 2 2 薪酬整體調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益 公司發(fā)展情況以及外部 市場薪酬水平確定 5 9 2 3 薪酬調(diào)整由人力資源部提出計劃 總裁審批通過后執(zhí)行 5 9 3 個別調(diào)整 薪酬的個別調(diào)整根據(jù)員工崗位變動 個人年度考核結果等情況決定 個別 調(diào)整分為崗位變動調(diào)整 薪檔調(diào)整和職等調(diào)整 5 9 4 崗位變動調(diào)整 5 9 4 1 員工升職后 若原來的崗薪基數(shù)已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪 基數(shù) 則按照 就高不就低 的原則確定新的薪檔 若低于則按新崗位 所在職等的最低檔起薪 5 9 4 2 員工平調(diào)后 若原來的崗薪基數(shù)已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪 基數(shù) 則按照 就高不就低 的原則確定新的薪檔 若低于則按新崗位 所在職等的最低檔起薪 對于同一職等內(nèi)的平調(diào) 員工的薪檔不變 5 9 4 3 員工降職后 若原來的崗薪基數(shù)高于新崗位所在職等的最高檔崗薪基 數(shù) 則按新崗位所在職等的最高檔起薪 若低于新崗位所在職等的最高 檔崗薪基數(shù) 則按 就低不就高 的原則確定新的薪檔 5 9 5 對于員工崗位發(fā)生調(diào)整的 降職 升職 平調(diào) 半年獎金與年終獎 金分時間段計算 以月為單位 5 9 6 員工職等的調(diào)整 員工職等的調(diào)整包括應屆畢業(yè)生轉正 助理崗位轉為主管崗位 主管崗位 轉為管理崗位 管理崗位的晉升四種情況 5 9 6 1 應屆畢業(yè)生轉正 大學應屆畢業(yè)生工作滿 1 年 由總裁批準后 可轉為助理崗位 應屆畢業(yè)生轉為助理崗位后 按助理崗位所在職等第一檔 H1 的薪酬水 平進行發(fā)放 5 9 6 2 助理崗位轉為主管崗位 根據(jù)公司各崗位任職資格要求 博士畢業(yè) 1 年 碩士畢業(yè) 3 年 大學本科 畢業(yè) 5 年 大學?？飘厴I(yè) 7 年后有資格晉升為主管崗位 但在公司任職期間 績效考核成績沒有 差 的記錄 由總裁批準后 可轉為相應主管崗位 F1 或 G1 任職資格達到主管崗位要求的員工 按照相應的主管崗位所在的職等第一 檔薪酬標準實行 5 9 6 3 主管崗位轉為管理崗位 公司根據(jù)管理崗位的需求狀況 結合管理崗位的任職條件 對相關管理崗 位進行聘任 員工所處的管理崗位以公司的任職文件為主 主管崗位員工被聘為管理崗位時 按照相應管理崗位所在職等的第一檔薪 酬標準實行 若低于原來薪酬水平 采取 就高不就低 的原則按原薪酬執(zhí) 行 5 9 6 4 管理崗位的晉升 管理人員晉升后按新崗位所在職等的第一檔薪酬水平執(zhí)行 5 9 7 員工薪檔的調(diào)整 員工薪檔的調(diào)整在每年末進行 由人力資源部根據(jù)員工的司齡 績效考核 結果和其它一些獎勵確定薪檔晉升人員的選擇 然后由總裁進行審批 公司人力資源部負責薪檔晉升后薪酬的調(diào)整事宜 5 9 8 薪檔晉升的條件 5 9 8 1 處于 A B C D E 職等的員工在本職等本薪檔工作三年以上 處于 F G 職等的員工在本職等本薪檔工作兩年以上 處于 H I 職等的員工 在本職等本薪檔工作一年以上 5 9 8 2 處于 A B C D E F G 職等的員工績效考核成績有一次為 優(yōu) 且提檔當年的績效考核成績?yōu)?良 以上 5 9 8 3 處于 H I 職等的員工本年度的績效考核成績?yōu)?良 以上 5 9 8 4 表現(xiàn)非常優(yōu)秀或有特殊貢獻的員工有條件破格提檔 由總裁審批后執(zhí) 行 5 9 9 薪檔晉升管理程序 5 9 9 1 每年度考核工作結束后 人力資源部負責統(tǒng)計符合薪檔晉升評審條件 的員工 確定晉升候選人 5 9 9 2 人力資源部通知員工本人 并根據(jù)員工身份的不同召集相應的評審小 組進行評審 5 9 9 3 評審小組根據(jù)各崗位層級晉升所需考慮的主要因素對員工綜合情況進 行評審 高層的評審由人力資源管理委員會組織 由總裁審批 以得出 能否晉升的結論 5 9 9 4 審核通過的員工相關檔案記錄和待遇調(diào)整由人力資源部負責發(fā)布并實 施 5 9 9 5 審核未通過的員工如果仍具備評審資格要求 一年后再次參加評審和 審核 5 10 附則 5 10 1 本制度由集團人力資源部負責解釋 5 10 2 本制度自公布之日起執(zhí)行 6 支持性文件 6 1 能力素質(zhì)與任職資格管理辦法 7 相關記錄 7 1 萬科集團職等 薪檔表 MHKG RL BD 019 7 2 萬科集團各薪檔 崗位工資 績效獎金系數(shù)對照表 MHKG RL BD 020