通用電氣的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度.doc

天馬行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該使員工們工作得更快、也更出色。通用電氣公司薪金的秘訣是：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。 通用電氣的薪酬秘密通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來。告訴他們，假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，如何放權(quán)或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊龋伎梢酝ㄟ^一個(gè)360級(jí)的評(píng)估方法 ：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評(píng)級(jí)，以及通過單獨(dú)面談的方法來衡量。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客戶。 同事、上級(jí)等等。 人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎(jiǎng)金！然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟾优Φ毓ぷ?。研究表明，要讓?jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的 10。實(shí)際上，公司支付的獎(jiǎng)金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤分成等等，加起來平均只有 7.5%。 因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請(qǐng)記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，以便更好地開展工作： 準(zhǔn)則一、不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。否則，你會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。通用還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃，鼓勵(lì)他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎(jiǎng)金。（通用的這一準(zhǔn)則與現(xiàn)今廣泛被認(rèn)可的“職位評(píng)估體系”大廂徑庭，這與通用特殊的企業(yè)文化相關(guān)，我們僅把這種模式傳達(dá)出來供您參考。）準(zhǔn)則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。如果給員工們講的如果都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡明易懂地解釋各種額外收入。準(zhǔn)則三。大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎(jiǎng)勵(lì)就失去它應(yīng)有的作用。 準(zhǔn)則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵(lì)方法。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵(lì)手段，而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，就沒有這樣的限制。 準(zhǔn)則七。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。更多地實(shí)行績效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為然："你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ鳌?quot;我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則。通用電氣公司的考核秘笈通用電氣公司(GE)名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為：全球最受推崇的公司(財(cái)富1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(金融時(shí)報(bào)1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(財(cái)富1998，1999，2000)；美國最大財(cái)富創(chuàng)造者(財(cái)富1998，1999，2000)；最大100家公司首位(商業(yè)周刊1998，1999，2000)；世界超級(jí)100家公司首位(福布斯1998，1999，2000)；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由?？己私Y(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種員工只有走人；綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)?？己说臅r(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。把簡單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。通用(中國)公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國)公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象?？己说慕Y(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。通用電氣人才開發(fā)的成功之道通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要?dú)w功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營才能。自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。純利潤突破了100億美元，資本利潤率達(dá)到25，財(cái)務(wù)狀況被評(píng)為三A。通用電氣公司成功的一個(gè)秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。不惜巨資提高人才素質(zhì) 通用電氣公司要求領(lǐng)導(dǎo)人才具備怎樣的素質(zhì)呢？該公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時(shí)都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價(jià)值觀”卡，卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。為了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營開發(fā)研究所、可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校。該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達(dá)1萬，從高級(jí)干部到新任經(jīng)理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。不僅為此，他每月還親自擔(dān)任講師一次，對(duì)干部們講課。公司領(lǐng)導(dǎo)人為此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。曾經(jīng)接受過培訓(xùn)的現(xiàn)通用電氣資本愛迪生生命公司執(zhí)行董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)西村豐說：“在最初接受財(cái)務(wù)課程培訓(xùn)時(shí)，我甚至連星期六都泡在圖書館一門心思地學(xué)習(xí)。公司決不是為了培養(yǎng)普通的會(huì)計(jì)事務(wù)人才，而是要培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)性人才，能將預(yù)料今后有可能出現(xiàn)的問題并制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?！睋?jù)說為了訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)才能，高級(jí)管理人員都要在陸軍軍校進(jìn)行體驗(yàn)。從戰(zhàn)略高度培育事業(yè)開發(fā)人才 事業(yè)開發(fā)人才的選拔在通用電氣公司最為突出。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣注意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達(dá)108家，價(jià)值180億美元?；钴S在談判最前線的就是這些事業(yè)開發(fā)經(jīng)理。目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開經(jīng)理。其規(guī)模與大型投資銀行的并購部門相比毫不遜氣。1981年走馬上任的韋爾奇董事長在多個(gè)事業(yè)部門中都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識(shí)地建立推進(jìn)企業(yè)并購的體制。特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選拔方式。幾乎所有的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理都是設(shè)法從外部“挖”過來的。很多人來自資詢公司和投資銀行，以30多歲的年富力強(qiáng)的年輕人為主。進(jìn)入公司后，他們以事業(yè)開發(fā)經(jīng)理的身份參與并購戰(zhàn)略，在幾年內(nèi)很快就成為收購后的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部。通用電氣（日本）公司的事業(yè)開發(fā)經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)并購等新事業(yè)的開發(fā)，而且還定期參加有關(guān)各事業(yè)部人事和資金調(diào)配等共同課題的討論，從中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。當(dāng)韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時(shí)，事業(yè)開發(fā)經(jīng)理也隨同前往。他們跟隨公司最高領(lǐng)導(dǎo)層參加高級(jí)談判，從中學(xué)到很多東西。有時(shí)，他們抓住談判中流露出的一些意向，進(jìn)一步從中做工作，使得事業(yè)開發(fā)取得了重大成果。統(tǒng)一步調(diào)塑建公司價(jià)值觀 包括事業(yè)開發(fā)經(jīng)理在內(nèi)，通用電氣公司要求所有的干部都具備本公司的價(jià)值觀。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬意識(shí)。為了培養(yǎng)代表本公司文化的領(lǐng)導(dǎo)干部，通用電氣在培訓(xùn)方面可謂不惜工本。在培養(yǎng)接班人方面，該公司具有一套獨(dú)特的做法。對(duì)各員工的評(píng)價(jià)和職業(yè)安排是通過與上司的面談和部門內(nèi)的討論來決定的。盡管評(píng)價(jià)是按工作成績和公司價(jià)值觀兩套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不過，公司更注重的是員工所具有的價(jià)值觀。在這一過程中，“360度評(píng)價(jià)”可以稱得上是通用電氣的一大特色。每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評(píng)價(jià)，由大約15個(gè)人分五個(gè)階段作出。同樣，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價(jià)值觀行事。韋爾奇董事長明確表示：“即使工作成績出色，但如果不具備公司的價(jià)值觀，那么這樣的人公司也不會(huì)要。”從外部選拔干部候選人，使之成為公司現(xiàn)有的力量，這可以說是通用電氣公司的文化，這種做法使得公司內(nèi)部的組織更加靈活，從而激發(fā)了通用電氣式的經(jīng)營活力。西門子公司人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人事部門地位高、有權(quán)威各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會(huì)的董事。這樣做，對(duì)于把人力資源管理與開發(fā)納入到企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策之中是非常有利的，有人曾經(jīng)調(diào)查過歐洲1000家大型企業(yè)，結(jié)果表明，50以上企業(yè)的人事主管都是由董事兼任的，西門子公司的做法就是例證。歐洲出現(xiàn)這一特點(diǎn)不是偶然的，這與發(fā)展所處的時(shí)代背景有著直接的關(guān)系。有人曾對(duì)歐洲企業(yè)近幾十年來的用人情況作過這樣的分析：19451955年10年間，由于二戰(zhàn)導(dǎo)致商品極度匱乏，企業(yè)大多注意從生產(chǎn)人員中選拔高層主管；19551965年10年間，由于市場飽和、產(chǎn)品滯銷，企業(yè)大多注意從銷售人員中選拔高層主管；19651975年10年間，由于合資經(jīng)營、跨國經(jīng)營的出現(xiàn)，財(cái)務(wù)問題日趨復(fù)雜起來，企業(yè)大多注意從財(cái)務(wù)人員中選拔高層主管；1975年以來，由于市場競爭加劇，人才問題越來越成為各種競爭之關(guān)鍵，因此選拔高層主管的注意力開始轉(zhuǎn)向人力資源管理開發(fā)上來。實(shí)施“愛發(fā)談話”制度“愛發(fā)談話”是西門子公司實(shí)行的一項(xiàng)人事制度，主題是“發(fā)展、促進(jìn)、贊許”，德文縮寫是EFA.在西門子公司40萬員工中，有26000 名是高級(jí)管理者，實(shí)行年薪制，其余一律按工資稅章表領(lǐng)取工資?！皭郯l(fā)談話”的對(duì)象是實(shí)行年薪制的各領(lǐng)域高級(jí)管理人員，談話每年一次，成為制度。“愛發(fā)談話”由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000 名高級(jí)管理者；上司，即談話對(duì)象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。這種“愛發(fā)談話”是以談心方式進(jìn)行的，上司是主角，在談話中處于主動(dòng)地位，但是他不是以上司身份出現(xiàn)，而是教練角色，從心理上與職員構(gòu)成伙伴關(guān)系，設(shè)身處地幫助職員分析優(yōu)勢劣勢，幫助職員更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的設(shè)想。職員在談話中的任務(wù)是：客觀分析自己的現(xiàn)狀，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，提出培訓(xùn)進(jìn)修的意愿，根據(jù)自己的興趣、愛好、潛力以及目前所處的位置設(shè)計(jì)調(diào)整生涯規(guī)劃，達(dá)到關(guān)心自我、拓展職能、確立目標(biāo)之目的。主持人的任務(wù)是：協(xié)調(diào)談話各方、咨詢有關(guān)問題、提供市場信息。為了保證談話效果，在談話前三方都要做好必要的準(zhǔn)備，尤其是上司的準(zhǔn)備必須充分。其中包括：了解談話對(duì)象當(dāng)年完成任務(wù)情況、能力狀況、有何要求等，這些情況可以事先通過問卷調(diào)查獲取，包括：企業(yè)能為職員發(fā)展提供什么樣的可能性；對(duì)職員的能力、優(yōu)劣勢、目前狀況、所在位置的評(píng)價(jià)意見。為了提高談話能力，公司還組織了80名專家對(duì)800 名談話者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，然后再由800 名經(jīng)過培訓(xùn)的談話者去實(shí)施對(duì)26000 人的“愛發(fā)談話”，談話結(jié)果三方簽字后歸入人事檔案，作為確定年薪、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷、培訓(xùn)進(jìn)修的重要依據(jù)。在“愛發(fā)談話”基礎(chǔ)上實(shí)施的高級(jí)管理人員培訓(xùn)的針對(duì)性極強(qiáng)，缺什么補(bǔ)什么，參加培訓(xùn)者不是強(qiáng)迫而是自愿參加。大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個(gè)世界。經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營國際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有1 至3 年的國外工作經(jīng)驗(yàn)，而且把外語以及對(duì)所在國家文化狀況的了解作為重要條件。人才資源開發(fā)投資力度大西門子公司的管理者認(rèn)為：創(chuàng)新是公司的命脈，技術(shù)是造福人類的力量，領(lǐng)先的技術(shù)是立于不敗之地的保障。因此，他們始終把人才開發(fā)、推動(dòng)科技進(jìn)步作為公司發(fā)展的首選之策。從世界上第一臺(tái)指針式發(fā)報(bào)機(jī)的誕生到現(xiàn)代高科技太陽能芯片的生產(chǎn)，在100 多年的科技發(fā)展較量中，西門子公司在同領(lǐng)域始終是一路領(lǐng)先。該公司現(xiàn)有員工中大學(xué)以上學(xué)歷者已超過50。目前每年還要接收3000名新大學(xué)生，僅用于這批學(xué)生的繼續(xù)教育費(fèi)，公司每年就要撥3 億馬克。另外，公司每年還要投入70億美元和45000 名人員專門用于研究與發(fā)展，以迎接本領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。著力于團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)這是西門子公司的人才開發(fā)的一個(gè)最大特點(diǎn)。西門子公司的管理者認(rèn)為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過與員工的真誠合作來增加公司的價(jià)值，要愛護(hù)自己的員工，在創(chuàng)造一個(gè)人就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，努力培養(yǎng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬意識(shí)，把個(gè)人的發(fā)展同企業(yè)命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。在西門子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關(guān)系體現(xiàn)得非常充分。當(dāng)外界問及西門子公司的員工在哪兒工作時(shí)，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門子公司員工熱愛企業(yè)、視廠為家的主人翁責(zé)任感，這就是西門子文化所培養(yǎng)出來的西門子人。是西門子文化給企業(yè)不斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機(jī)。西門子公司在一個(gè)半世紀(jì)里取得的成功經(jīng)驗(yàn)是極其寶貴的，具有普遍的指導(dǎo)意義。尤其是它在人才資源開發(fā)方面的一些有效舉措，對(duì)于我國正在構(gòu)建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價(jià)值，我們應(yīng)當(dāng)很好地加以研究、借鑒。 案例評(píng)點(diǎn)西門子公司是一家擁有40萬名員工，以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。迄今為止已整整走完了150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在20年40年之間，許許多多的競爭者在國際工商業(yè)大舞臺(tái)上來去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無跡。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強(qiáng)手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭令世人所矚目呢？這個(gè)問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。目前西門子公司已在世界上190 多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，西門子公司在50多個(gè)國家建有400 多個(gè)生產(chǎn)廠家，僅中國就有西門子公司的合資和獨(dú)資企業(yè)39家，投資額已達(dá)7 億馬克，約合3.9 億美元。預(yù)計(jì)到2000年可增至10億美元，西門子公司還設(shè)有投資公司1000多家，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到能源、交通、信息、醫(yī)療、家電等15個(gè)大的商務(wù)領(lǐng)域，1996年度訂單額已達(dá)1000多億馬克。西門子公司總結(jié)了自己長盛不衰的經(jīng)驗(yàn)：（l ）始終一貫地謹(jǐn)慎處理財(cái)務(wù)問題；（2 ）不斷開發(fā)新產(chǎn)品；（3 ）高度重視人才資源開發(fā)；（4 ）公司對(duì)內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（5 ）科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識(shí)等。建立有效的薪酬制度對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入期望 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 有一個(gè)國外民意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。 此外，對(duì)薪資和其他外在報(bào)酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、員工對(duì)工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報(bào)酬上的沖突時(shí)，總經(jīng)理們總會(huì)得到很多的建議以對(duì)局勢進(jìn)行詳細(xì)“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。 因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。 提供有競爭力的薪酬 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。 重視內(nèi)在報(bào)酬 實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬（ ）是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。