人力資源共享服務(HRSSC)模式建設案例分享2.docx

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人力資源共享服務（HRSSC）模式建設項目案例分享 1.項目背景 A集團始建于1986年，1997年進入汽車行業(yè)。總部設在杭州，在浙江臺州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地。現資產總值超過1100億元，連續(xù)三年進入世界500強，是國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。于2010年收購瑞典沃爾沃轎車公司100%的股權。 不僅擁有汽車制造銷以及汽車零部件等主要業(yè)務，集團也涉足高等教育等板塊。為突破發(fā)展瓶頸實現發(fā)展戰(zhàn)略，A集團在業(yè)務戰(zhàn)略上強化生產管理提高產品品質，收購海外公司加強整車研發(fā)能力，提升品牌在市場上的定位。集團在組織管理上相繼做出一系列變革舉措為業(yè)務發(fā)展提供保障支持。人力資源作為重要的戰(zhàn)略資本，打破以職能劃分的傳統(tǒng)管理模式，建立以專家中心（CoE）、業(yè)務伙伴（HRBP）、共享服務中心（SSC）三個中心（如圖1）運營的人力資源共享服務模式。以減少縮短業(yè)務流程、統(tǒng)一管理標準、優(yōu)化資源配置、數據準確有效，充分發(fā)揮人力資本效能。 圖1： 人力資源共享服務模式 人力資源共享服務模式提供了實現事務性工作管理的規(guī)模經濟，不僅降低了運營成本，同時業(yè)務流程標準化和服務專業(yè)化也帶來了服務交付質量的提高。 因此，進行合理的人力資源運營模式設計與業(yè)務梳理規(guī)劃對實現有效運營至關重要。（如圖2） 圖2：基于共享服務的人力資源運營模式 2.A集團人力共享服務模式實現的目標： 對人力資源組織結構和職能的分析，整體規(guī)劃設計共享服務模式，并實現以下目標： 1. 人力資源實現標準化、規(guī)范化、專業(yè)化的集約式管理，聚焦集團業(yè)務戰(zhàn)略； 2. 角色重新定位，人力資源部門成長為集團戰(zhàn)略伙伴，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標經營； 3. 確立搭建共享服務模式下的集團管控模式，將海外公司納入到共享體系中； 4. 對數據進行準確收集、精準分析為戰(zhàn)略目標制定提供參考； 5. 通過知識轉移和能力培養(yǎng)，打造專業(yè)的人力資源隊伍； 6. 同時，使人力資源業(yè)務在信息化的基礎上實現移動化、自助化功能； 3.項目內容 A集團共享服務模式建設以人力資源業(yè)務為起點，系統(tǒng)實施為著陸點，支持集團戰(zhàn)略目標達成為持續(xù)點。項目自2014年啟動，持續(xù)7個月的實施周期。 3.1項目方法論 為項目的圓滿完成A集團與和致公司共同組建項目團隊，在整體戰(zhàn)略框架下總體規(guī)劃，實現人力資源業(yè)務與信息系統(tǒng)一體化的項目操作。人力資源基礎設施本身是一個有機體，業(yè)務和業(yè)務運營載體（信息化）必須充分融合，人力資源信息系統(tǒng)建設過程中，應該以公司的人力資源業(yè)務需求為驅動。 項目遵循“業(yè)務梳理與系統(tǒng)實施并行，業(yè)務梳理半步領先于系統(tǒng)實施工作”的解決思路。基于劃定的范圍，對所涉及到的業(yè)務現狀進行縝密的調研診斷分析，對所涉及到的業(yè)務流程數據進行梳理，并明確哪些業(yè)務需由系統(tǒng)實現；建立業(yè)務衡量標準和知識管理體系，推動業(yè)務與系統(tǒng)的融合。實施團隊將確認后的標準業(yè)務流程轉化為系統(tǒng)實施需求，準確將系統(tǒng)實施需求在系統(tǒng)上實現，對系統(tǒng)實施跟蹤和驗證；持續(xù)地對系統(tǒng)進行優(yōu)化與運維，確保系統(tǒng)的應用有效支持業(yè)務發(fā)展。 3.2項目實施 依據項目需求和項目目標，A集團共享服務模式建設項目具體實施分為7個步驟進行實施：1）調研與診斷、2）人力資源服務規(guī)劃、3）共享模式管控設計、4）共享模式組織設計、5）共享模式流程設計、6）人力資源信息系統(tǒng)實施、7）共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務模式的實現。 3.2.1調研與診斷 通過高管訪談的方式了解人力資源戰(zhàn)略，對人力資源戰(zhàn)略進行解讀。同時，借助和致的“HR SCANNER”人力資源運營掃描器這一專業(yè)診斷工具對集團各部門及海外團隊進行調研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，清晰掌握人力資源管理現狀。 3.2.2人力資源服務規(guī)劃 運用HR SCANNER報告數據，結合人力資源戰(zhàn)略和業(yè)務成熟度對人力資源服務進行規(guī)劃，從人力資源業(yè)務地域范圍、職能模塊、系統(tǒng)支持、組織保障4個維度規(guī)劃推進策略。 3.2.3共享模式管控設計 結合人力資源管控現狀，基于人力資源最佳實踐標準的活動，制定對專家中心、業(yè)務伙伴中心、共享服務中心的業(yè)務范圍和職責切分方案，并通過研討會，廣泛與實施單位討論宣貫切分方案，達成共識。 3.2.4共享模式組織設計 基于A集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和共享模式業(yè)務目標要求，項目組對A集團的組織結構進行了重新評估和設計，運用ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數據，對各崗位的業(yè)務量進行分析，確定各崗位的人員編制。 3.2.5共享模式流程設計 整個業(yè)務流程體系設計過程參考最佳實踐、基于A集團現狀，運用流程要素分析對所有人力資源業(yè)務進行梳理，并對現有業(yè)務流程進行再設計、分級和編碼，在此基礎上運用流程優(yōu)化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優(yōu)化。 為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設計過程中采用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業(yè)務流程設計方案的先進性和可落地性。 3.2.6人力資源信息系統(tǒng)實施 基于人力資源共享中心業(yè)務方案，對A集團的人力資源信息系統(tǒng)配置及個性化開發(fā)，本著靈活性，易操作的原則，調整優(yōu)化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，并進行角色和數據安全性分配，通過用戶對系統(tǒng)的使用率來檢驗系統(tǒng)的真正價值，最終實現基于人力資源共享中心模型的系統(tǒng)實施。 3.2.7共享模式落地輔導 共享服務的落地是一個持續(xù)的過程。 在項目規(guī)劃過程中，必須充分關注企業(yè)所處現實環(huán)境特性做有針對性的規(guī)劃方案，為企業(yè)提供實用性強、易操作的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統(tǒng)領的方案實施計劃，結合實施過程中的環(huán)境變化，指導步步落實，及時發(fā)現解決落地過程中的問題，并對方案進行適度調整和優(yōu)化，確保達到更佳的落地效果。 4. A集團歐洲共享服務中心建設 作為一家跨公司，A集團也希望通過共享服務模式的落地，將海外業(yè)務納入到A集團的全球共享的體系中。顧問綜合考量，采取了“先系統(tǒng)，再組織流程，逐步實現”的方針，推進A集團全球共享。 作為A集團海外共享服務模式推廣的第一站，歐洲的共享服務中心將落腳在北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作，建立A集團全球化的推廣模板，為后續(xù)的A集團海外共享的推廣提供成功的樣例與典范。 5.項目價值 通過構建人力資源共享服務模式，為A集團帶來的不僅是財務收益，還包括非財務收益，諸如服務質量，一致性，經理員工的滿意度，報表及整合性等。整個項目的實施，不僅帶來實際成本的節(jié)約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平，從而可以真正實現人力資源成功扮演企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務伙伴角色。 項目的主要管理價值和經濟價值表現如下： 1) 建立了基于共享的人力資源服務模式并有計劃完善，杭州、上海、寧波等地的試點中心實現有序運營； 2) 依據業(yè)務藍圖規(guī)劃，實施共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺，為今后的人才大數據打下堅實的基礎； 3) 集團層面統(tǒng)一了人力資源業(yè)務流程，使其規(guī)范透明； 4) 建立了管理一體化服務平臺便于員工自助服務，提升人力資源管理工作效能； 5) 人力資源的業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的能力的構建得以提上議事日程，通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合； 6) 在推進過程中提供了現場培訓、研討會、業(yè)務骨干參與方案設計等多種知識轉移方式。使A集團的人力部門以關鍵客戶對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續(xù)方案持續(xù)推進奠定了良好的基礎。