《管理的實踐》讀書筆記.doc

管理的實踐讀書筆記彼得德魯克被尊稱為20世紀最具影響力的管理哲學思想家和目標管理之父，管理的實踐這本書奠定了他作為管理學科開創(chuàng)者的地位。德魯克早年在銀行工作，后來成為作家和新聞記者，在很偶然的情況下踏入管理領域，用10年成功的顧問實踐經驗撰寫這本書。德魯克非常深厚的人文素養(yǎng)，也在這本書里體現的淋漓盡致，比如他強調人的理想性、價值觀及判斷力，這些因素是組織績效表現的關鍵。他認為只有找對人，擺對位置，從旁協助，才可能取得“對”的成果。通篇德魯克先生講了管理的三大職能：管理企業(yè)，管理管理者，管理員工和工作。一、管理企業(yè)德魯克說，管理的首要職能就是管理企業(yè)。決定企業(yè)性質的最重要原則是經濟績效。如果未能創(chuàng)造經濟成果，就是管理的失敗。企業(yè)的目的只有一個：那就是創(chuàng)造顧客。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機會。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，是為了滿足顧客需求?！薄叭魏纹髽I(yè)都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能營銷和創(chuàng)新。在管理企業(yè)時，德魯克問了三個問題：“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將會是什么？我們的事業(yè)應該是什么？”其中，我們的事業(yè)是什么這個問題并非由管理者決定，也不是由生產者決定，而是由消費者來決定。因為消費者購買商品或服務時，他的需求得到了滿足，所以我們的事業(yè)其實是為了滿足消費者的需求。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業(yè)。德魯克認為企業(yè)最高管理層的首要職責就是提出這個問題“我們的事業(yè)是什么?”我們的事業(yè)將會是什么是指應該多思考還有哪些顧客的需求沒有被滿足。這個問題和四個問題有關，首先，是知道市場潛力和市場趨勢。其次，要思考有什么因素導致市場結構發(fā)生什么樣的改變？比如經濟發(fā)展、流行趨勢和品位的變化，或競爭對手的動作等等。第三，觀察哪些創(chuàng)新對顧客的需求有影響，比如改變顧客對價值的看法，或者新的方式滿足需求等等。最后，了解今天還有哪些顧客需求無法從現有的產品和服務中獲得充分滿足？我們的事業(yè)應該是什么更多是讓管理層關注利潤。企業(yè)必須要盈利?！捌髽I(yè)管理也就是目標管理”。如何制定企業(yè)的目標是決定著企業(yè)的生死存亡的大事。企業(yè)的目標應該是多維度的，任何一個對企業(yè)生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。彼得德魯克認為企業(yè)應該設定績效和成果目標的領域共有8個：1.市場地位2.創(chuàng)新3.生產力與貢獻值4.實物與財力資源5.利潤率6.管理者績效與培養(yǎng)管理者7.員工績效和態(tài)度8.社會責任如何平衡各種目標，是企業(yè)管理者需要在將來和長遠的未來需要考慮的事情。二、管理管理者對企業(yè)來說，管理者的重要性不言而喻。德魯克認為管理管理者應該遵循的管理哲學是目標管理和自我控制。如何進行目標管理？德魯克認為管理者的績效目標暈向上負責，而非向下負責。也就是說，管理者的工作目標必須根據他對上級單位的成功所做的貢獻來決定。比如地區(qū)銷售人員的工作目標應該是他對部門的銷售業(yè)績來決定，工程繪圖員的工作目標應該由他對工程部門應有的貢獻來決定。既然由管理者的目標管理需要向上負責，所以他能夠積極并負責的參加到目標的討論中，高層管理者才知道應該對他們抱有什么樣的期望，并以此來提出明確的要求。單單了解目標還不夠，還要有能力根據目標，衡量自己的績效和成果。如何衡量？德魯克指出通過測評進行自我控制。通過新科技，我們有能力獲得可衡量的信息，因此也能進行有效的自我控制。通用電氣公司有一個特殊的控制單位“巡回稽查員”?；閱T每年都會詳細研究公司每個管理單位一次，他們的研究報告直接交給該單位的主管，只要偶爾與通用電氣公司的主管接觸，都可以感受到通用電氣內部所流露出的自信心和信任感，這種運用信息泉加強自我控制，而非加強對下控制的作風，直接影響了公司的積極氣氛。通用電氣公司的例子充分顯示企業(yè)可以將信息有效地運用在自我控制上。我們的對企業(yè)負責人的選拔有足夠的重視，但經常缺乏有效的培養(yǎng)和管理手段。因為沒有有效的培養(yǎng)，在選拔時我們捉襟見肘，煞費苦心；因為沒有有效的管理，我們常常事與愿違，選擇的“高人”未能實現滿意的目標。我們過分依賴企業(yè)負責人的自律，而忽視了激勵、監(jiān)督和約束。企業(yè)負責人自律是必要的，高度的自律才能不會“越界”。同時，企業(yè)負責人需要得到有效的激勵，通過有效的激勵使其不忍“越界”。管理者收益越高，對其的激勵程度越高，則其道德風險程度就越低。這是因為收益越高，管理者從事道德風險活動可能付出的代價就越大，因此其就越沒有動機；管理者的收益越低，對其激勵程度越低，則其道德風險程度就越高，對于國有企業(yè)的經理來說，其所承擔的責任與其收益不對應，其經營的道德風險程度就高。企業(yè)負責人需要得到監(jiān)督和約束，通過監(jiān)督和約束使其不敢“越界”。機制和制度越健全，對管理者的監(jiān)督程度越高，其道德風險活動越容易被發(fā)現和查處，他從事道德風險活動的成本就越高，違背所有者的意愿的可能性就越??；如果對其沒有監(jiān)督，謀私被發(fā)現和查處的可能性很小，則他從事道德風險活動的動機就會很強烈。在管理管理者中，我們經常忽視管理者的專業(yè)技術水平對其經營能力、經營績效的影響。在戰(zhàn)爭年代，我們崇尚英雄，在知識時代，我們崇尚有知識的人，這無可厚非。但管理者的首要職能是經濟績效，而不是其專業(yè)技術上的成就。技術上的專家不一定是合格的管理者，兩者的追求的工作內容、目標、工作標準是不同的，管理者必須為企業(yè)的經營成果負責，必須為別人的工作負責，有權安排、調動單位的員工，并指導他們工作，規(guī)劃工作內容，整合團隊，評估工作成果；專業(yè)人員只為自己的工作成果負責，專業(yè)人員的目標可能是專業(yè)上的目標，而不是以企業(yè)成功為目的。管理者的高水平的專業(yè)技術必須和企業(yè)整體需求相關，與管理團隊相適應，管理者可以是專家，但其首先應該是一個會管理的人，是一個“一般管理者”。如果一個人對“如何做好某一項具體技術”比“如何做好企業(yè)的管理”更感興趣，這個人就不應予以提拔為管理者。對于出身于專業(yè)技術的企業(yè)管理者來說，需要打破多年形成的思維方式，突破固有的經驗，如習慣于站在局外看問題、過分追求完美、重邏輯推理輕想象等，需要超越技術，超越自我，不斷創(chuàng)新。超越技術并不是忽視技術，而是從管理角度看待技術，從客戶角度看待技術，更加注重技術給企業(yè)發(fā)展帶來的動力和核心競爭力，更加注重技術給顧客帶來的價值，更加重視技術因素與非技術因素的結合。三、管理員工和工作管理員工是管理者的最重要的工作，職位越高的管理者用于管理員工的時間就越多?；萜展镜臉藴适牵夯鶎咏浝?0%的時間用于管人，中層管理者要用50%的時間，高級管理者用80%的時間。企業(yè)雇傭員工的時候，雇傭的是整個人。人力資源是所有資源中最有生產力、最多才多藝、也最豐富的資源。人力資源現對于機器的地方在于協調、整合、判斷和想象的能力。管理者應該鼓勵并引導個人的成長，讓個人的長處、進取心、責任感和能力都能對組織的績效和優(yōu)勢有所貢獻。泰勒的科學管理揭示了工作要素的可辨識性和可重復性。企業(yè)是專業(yè)化分工的產物，有很多的事情需要人來做，通過工作分析將工作分解了若干適合人的“單元”。企業(yè)要達到經營績效和成果，這些“單元”之間必須要有一定的聯系，組織結構是不可或缺。在組合前人是“烏合之眾”，組合后的人群，才是企業(yè)中的人。也就是說，個體的人與單元的工作的結合構成了企業(yè)的工作的“基本元素”?；驹厥欠衿鸬綉械淖饔?，取決于人與工作單元的匹配程度。人的素質有高低、能力有強弱之分，崗位有高低、責任大小之分，只要“人崗匹配”就是良好的基本元素，就能發(fā)揮出應有的作用。人是有能動性的，是不斷發(fā)展的。同一崗位隨著企業(yè)的發(fā)展其要求也是不斷變化的。因此，“人崗匹配”、“人崗和諧”是相對的，不是一成不變的。即使配置合適的崗位，當人成長發(fā)展之后，需要提高崗位的復雜程度或等級，除了晉升外，人力資源管理專家發(fā)明了 “工作豐富化”、“工作擴大化”、“工作一體化”等方法。但多數管理者畢竟不是管理專家，習慣于用晉升或降職來解決問題，這種直接的方法很有效，但應用范圍卻很有限，只能每隔一段時間對少數人使用。同時，有的管理者錯誤使用晉升手段，把不該晉升的人調任高位，而將應該晉升的人流在原位，借口是“別人替代不了他”。工作豐富化、工作擴大化可以彌補晉升的局限性，這些工作的開展需要高級管理者的認同，需要人力資源經理的技術支持，更需要直線經理的在日常工作的不斷運用。太多的人滿足于現狀，或者工作沒有激情。人力資源和其他資源不同之處在于，一個人積極性的發(fā)揮、個人的成長無法靠外力來完成，企業(yè)的激勵必須從個體的內在需求著手。能激勵員工的因素有可能是薪酬、福利、事業(yè)或環(huán)境等。管理者必須以員工個體需求作為出發(fā)點，重視員工之間的差異性，允許員工展示出自己的個性和特點。因此，在這樣的企業(yè)中提升員工的能力，就需要采取靈活多樣的方法，并且要因人而異。員工需要激勵，管理員工并不是犧牲工作而單純地“優(yōu)待”員工，而是共贏和協調發(fā)展。企業(yè)畢竟不是社會福利組織，需要有好的經營業(yè)績，員工的高工資、高福利固然是有效的激勵方式，但并一定帶來企業(yè)的高績效。 “20世紀，企業(yè)最有價值的資產是生產設備。21世紀企業(yè)最有價值的資產將是知識工作者及其生產率?！苯裉炱髽I(yè)中很多員工是知識型的員工，其工作的彈性大，對個體的績效企業(yè)整體績效的影響不容忽視，相互之間需要合作。因此，對于今天的管理者來說，管理員工和工作在很大程度上意味者要管理團隊，越來越多的企業(yè)管理者已經認識到團隊建設對企業(yè)的發(fā)展壯大所產生的深遠影響，并著手實施企業(yè)的團隊建設。團隊建設無論是對員工還是管理者都提出了新的要求。管理者需要從個體和群體行為兩個角度來看待企業(yè)。企業(yè)應建立在團體道德而不是個人主義的基礎之上，個體潛力需要在群體交往中得以釋放。管理者的工作就是協調群體的努力。團隊中的每一個人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作，才能發(fā)揮出集體的效率。團隊建設與個人的發(fā)展是一致的，即使身為優(yōu)秀團隊中的一員，一個人的發(fā)展也無法靠外力來完成，個人的成長必須從內在產生。因此，員工需要自己管理自己，需要承擔維系人際關系的責任，企業(yè)及其管理者需要承擔自己的責任，既不能推卸也不能夸大。四、德魯克的管理思想在任何一個組織中，如果實踐出了問題，根源一定在于思想。而在糟糕的實踐和混亂的思想之間，一定也不會有良好的制度和優(yōu)秀的團隊。無論這個組織內有多么內容繁雜的規(guī)章制度，也絕不能構成良好的制度，恰恰相反，可能正是這些規(guī)章制度束縛了組織的進一步發(fā)展；無論這個組織中有多少高水平的成員，也絕不等于是有了優(yōu)秀的團隊，恰恰相反，高水平的成員可能正是內耗的來源和犧牲品。判斷一個優(yōu)秀組織的唯一標準就是它的整體績效。比如說一家傳媒，如果在一年中都不能產出高水平的作品來，那么一定是它的采編系統出了問題；如果有了高水平的作品，卻不能產生相應的影響力，那么一定是它的傳播平臺出了問題。但是，從更加真實的角度來看，所有這些問題的產生并不僅僅來源于其所表現出來的這個層次上。任何一個問題的產生，都必然來源于并且影響到組織的整體績效。一言以蔽之，任何組織績效的低下，完全可以從管理不善上找到根源。那么，改進管理的重點何在？首先是自上而下的愿景。如果一個組織，沒有一致、強大而美好的愿景，那么，一切都無從談起。缺乏一致、強大而美好的愿景，可能有兩個原因，一是最高管理集團缺乏一致、強大而美好的愿景；二是組織的信息傳導機制存在問題，這個問題的產生，很可能來源于兩個方面，一是信息傳遞的規(guī)則有問題，二是承擔信息傳遞任務的中層管理者沒有盡到自己的責任。其次組織的目標。僅有愿景，只是萬里長征走出了第一步，接下來還需要在各個管理層次上設定出清晰、高遠且符合實際的目標。任何一個部門的目標，應該服務于組織的整體目標；但目標實現的具體方式，則應該盡可能由部門來決定，只要這種實現方式不影響到整個組織的績效。在部門目標設定以后，管理者還應該鼓勵其中的每一個成員據此設定自己的目標，并給予必要的資源支持和切實的幫助。再次，要有合理的原則。某種意義上說，在一個組織中，沒有什么可以完全預先設定，除了原則。對一個組織來說，無論外部環(huán)境和內部資源如何變化，有效的應對必定是在一定的原則指導下進行。管理的原則，與微觀層面上做人的原則，以及宏觀層面上治國的原則，大同小異。在這方面，最好的辦法是通讀中國古代先哲的著作，然后再吸收西方關于個體自由的種種理論。在此基礎上確立的原則，基本上可以說是具有普遍的指導意義。第四，還要有良好的制度。有了愿景和目標，組織就有了靈魂和方向；確立了基本的原則，組織就有了解決問題的元規(guī)則。但是，在通向成功的道路上，還需要有具體而正確的規(guī)則體系，這就是制度。制度的制定，應該遵循簡單適用的原則，應該內在地包涵企業(yè)的愿景和管理原則，應該有助于實現組織的目標、部門的目標和成員自身的目標。制度的建立是個漫長的過程，需要不斷的試錯和糾偏，不斷的改進和刪減。第五，還要有偉大的管理團隊。這個問題，可以說觸及到了管理的核心問題。組織績效不佳的大部分原因，都可以從各個層面的管理者身上找到原因。管理者是否有偉大的愿景，是否理解組織的目標和基本的管理原則，是否嚴格按照制度行事，都是影響績效的重要因素。更為重要的是，管理者是否足夠正直。一個自私自利、拉幫結派的管理者，絕對不可能帶出樂于奉獻的團隊來；一個拒絕給下屬提供指導、幫助、必要的資源和機會的管理者，絕對不可能帶出有能力的團隊來。第六，還要有暢通的知識與信息傳遞通道。與胡雪巖的時代相比，知識和信息在現代社會中的作用發(fā)生了翻天覆地的變化。知識與信息，堪稱組織的營養(yǎng)。營養(yǎng)的吸收與輸送系統，對于一個組織的成長，當然具有十分重要的意義?？梢哉f，一個組織的成長速度，在某種程度上取決于從外部獲取知識與信息的能力，以及知識與信息在內部分享的程度。說到底，關于管理的一切，最終還是要從人自身來著手。5