《管理的實(shí)踐》讀書筆記.doc
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管理的實(shí)踐讀書筆記彼得德魯克被尊稱為20世紀(jì)最具影響力的管理哲學(xué)思想家和目標(biāo)管理之父,管理的實(shí)踐這本書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位。德魯克早年在銀行工作,后來成為作家和新聞?dòng)浾?,在很偶然的情況下踏入管理領(lǐng)域,用10年成功的顧問實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)撰寫這本書。德魯克非常深厚的人文素養(yǎng),也在這本書里體現(xiàn)的淋漓盡致,比如他強(qiáng)調(diào)人的理想性、價(jià)值觀及判斷力,這些因素是組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵。他認(rèn)為只有找對人,擺對位置,從旁協(xié)助,才可能取得“對”的成果。通篇德魯克先生講了管理的三大職能:管理企業(yè),管理管理者,管理員工和工作。一、管理企業(yè)德魯克說,管理的首要職能就是管理企業(yè)。決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原則是經(jīng)濟(jì)績效。如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果,就是管理的失敗。企業(yè)的目的只有一個(gè):那就是創(chuàng)造顧客。顧客是企業(yè)的基石,是企業(yè)存活的命脈,只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。社會(huì)將能創(chuàng)造財(cái)富的資源托付給企業(yè),是為了滿足顧客需求?!薄叭魏纹髽I(yè)都有兩個(gè)基本功能,而且也只有這兩個(gè)基本功能營銷和創(chuàng)新。在管理企業(yè)時(shí),德魯克問了三個(gè)問題:“我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)將會(huì)是什么?我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?”其中,我們的事業(yè)是什么這個(gè)問題并非由管理者決定,也不是由生產(chǎn)者決定,而是由消費(fèi)者來決定。因?yàn)橄M(fèi)者購買商品或服務(wù)時(shí),他的需求得到了滿足,所以我們的事業(yè)其實(shí)是為了滿足消費(fèi)者的需求。因此,要回答這個(gè)問題,我們只能從外向內(nèi)看,從顧客和市場的角度,來觀察我們所經(jīng)營的事業(yè)。德魯克認(rèn)為企業(yè)最高管理層的首要職責(zé)就是提出這個(gè)問題“我們的事業(yè)是什么?”我們的事業(yè)將會(huì)是什么是指應(yīng)該多思考還有哪些顧客的需求沒有被滿足。這個(gè)問題和四個(gè)問題有關(guān),首先,是知道市場潛力和市場趨勢。其次,要思考有什么因素導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)發(fā)生什么樣的改變?比如經(jīng)濟(jì)發(fā)展、流行趨勢和品位的變化,或競爭對手的動(dòng)作等等。第三,觀察哪些創(chuàng)新對顧客的需求有影響,比如改變顧客對價(jià)值的看法,或者新的方式滿足需求等等。最后,了解今天還有哪些顧客需求無法從現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足?我們的事業(yè)應(yīng)該是什么更多是讓管理層關(guān)注利潤。企業(yè)必須要盈利。“企業(yè)管理也就是目標(biāo)管理”。如何制定企業(yè)的目標(biāo)是決定著企業(yè)的生死存亡的大事。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是多維度的,任何一個(gè)對企業(yè)生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域,都需要有目標(biāo)。彼得德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該設(shè)定績效和成果目標(biāo)的領(lǐng)域共有8個(gè):1.市場地位2.創(chuàng)新3.生產(chǎn)力與貢獻(xiàn)值4.實(shí)物與財(cái)力資源5.利潤率6.管理者績效與培養(yǎng)管理者7.員工績效和態(tài)度8.社會(huì)責(zé)任如何平衡各種目標(biāo),是企業(yè)管理者需要在將來和長遠(yuǎn)的未來需要考慮的事情。二、管理管理者對企業(yè)來說,管理者的重要性不言而喻。德魯克認(rèn)為管理管理者應(yīng)該遵循的管理哲學(xué)是目標(biāo)管理和自我控制。如何進(jìn)行目標(biāo)管理?德魯克認(rèn)為管理者的績效目標(biāo)暈向上負(fù)責(zé),而非向下負(fù)責(zé)。也就是說,管理者的工作目標(biāo)必須根據(jù)他對上級單位的成功所做的貢獻(xiàn)來決定。比如地區(qū)銷售人員的工作目標(biāo)應(yīng)該是他對部門的銷售業(yè)績來決定,工程繪圖員的工作目標(biāo)應(yīng)該由他對工程部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)來決定。既然由管理者的目標(biāo)管理需要向上負(fù)責(zé),所以他能夠積極并負(fù)責(zé)的參加到目標(biāo)的討論中,高層管理者才知道應(yīng)該對他們抱有什么樣的期望,并以此來提出明確的要求。單單了解目標(biāo)還不夠,還要有能力根據(jù)目標(biāo),衡量自己的績效和成果。如何衡量?德魯克指出通過測評進(jìn)行自我控制。通過新科技,我們有能力獲得可衡量的信息,因此也能進(jìn)行有效的自我控制。通用電氣公司有一個(gè)特殊的控制單位“巡回稽查員”?;閱T每年都會(huì)詳細(xì)研究公司每個(gè)管理單位一次,他們的研究報(bào)告直接交給該單位的主管,只要偶爾與通用電氣公司的主管接觸,都可以感受到通用電氣內(nèi)部所流露出的自信心和信任感,這種運(yùn)用信息泉加強(qiáng)自我控制,而非加強(qiáng)對下控制的作風(fēng),直接影響了公司的積極氣氛。通用電氣公司的例子充分顯示企業(yè)可以將信息有效地運(yùn)用在自我控制上。我們的對企業(yè)負(fù)責(zé)人的選拔有足夠的重視,但經(jīng)常缺乏有效的培養(yǎng)和管理手段。因?yàn)闆]有有效的培養(yǎng),在選拔時(shí)我們捉襟見肘,煞費(fèi)苦心;因?yàn)闆]有有效的管理,我們常常事與愿違,選擇的“高人”未能實(shí)現(xiàn)滿意的目標(biāo)。我們過分依賴企業(yè)負(fù)責(zé)人的自律,而忽視了激勵(lì)、監(jiān)督和約束。企業(yè)負(fù)責(zé)人自律是必要的,高度的自律才能不會(huì)“越界”。同時(shí),企業(yè)負(fù)責(zé)人需要得到有效的激勵(lì),通過有效的激勵(lì)使其不忍“越界”。管理者收益越高,對其的激勵(lì)程度越高,則其道德風(fēng)險(xiǎn)程度就越低。這是因?yàn)槭找嬖礁?,管理者從事道德風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)可能付出的代價(jià)就越大,因此其就越?jīng)]有動(dòng)機(jī);管理者的收益越低,對其激勵(lì)程度越低,則其道德風(fēng)險(xiǎn)程度就越高,對于國有企業(yè)的經(jīng)理來說,其所承擔(dān)的責(zé)任與其收益不對應(yīng),其經(jīng)營的道德風(fēng)險(xiǎn)程度就高。企業(yè)負(fù)責(zé)人需要得到監(jiān)督和約束,通過監(jiān)督和約束使其不敢“越界”。機(jī)制和制度越健全,對管理者的監(jiān)督程度越高,其道德風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)越容易被發(fā)現(xiàn)和查處,他從事道德風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的成本就越高,違背所有者的意愿的可能性就越??;如果對其沒有監(jiān)督,謀私被發(fā)現(xiàn)和查處的可能性很小,則他從事道德風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)很強(qiáng)烈。在管理管理者中,我們經(jīng)常忽視管理者的專業(yè)技術(shù)水平對其經(jīng)營能力、經(jīng)營績效的影響。在戰(zhàn)爭年代,我們崇尚英雄,在知識時(shí)代,我們崇尚有知識的人,這無可厚非。但管理者的首要職能是經(jīng)濟(jì)績效,而不是其專業(yè)技術(shù)上的成就。技術(shù)上的專家不一定是合格的管理者,兩者的追求的工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)是不同的,管理者必須為企業(yè)的經(jīng)營成果負(fù)責(zé),必須為別人的工作負(fù)責(zé),有權(quán)安排、調(diào)動(dòng)單位的員工,并指導(dǎo)他們工作,規(guī)劃工作內(nèi)容,整合團(tuán)隊(duì),評估工作成果;專業(yè)人員只為自己的工作成果負(fù)責(zé),專業(yè)人員的目標(biāo)可能是專業(yè)上的目標(biāo),而不是以企業(yè)成功為目的。管理者的高水平的專業(yè)技術(shù)必須和企業(yè)整體需求相關(guān),與管理團(tuán)隊(duì)相適應(yīng),管理者可以是專家,但其首先應(yīng)該是一個(gè)會(huì)管理的人,是一個(gè)“一般管理者”。如果一個(gè)人對“如何做好某一項(xiàng)具體技術(shù)”比“如何做好企業(yè)的管理”更感興趣,這個(gè)人就不應(yīng)予以提拔為管理者。對于出身于專業(yè)技術(shù)的企業(yè)管理者來說,需要打破多年形成的思維方式,突破固有的經(jīng)驗(yàn),如習(xí)慣于站在局外看問題、過分追求完美、重邏輯推理輕想象等,需要超越技術(shù),超越自我,不斷創(chuàng)新。超越技術(shù)并不是忽視技術(shù),而是從管理角度看待技術(shù),從客戶角度看待技術(shù),更加注重技術(shù)給企業(yè)發(fā)展帶來的動(dòng)力和核心競爭力,更加注重技術(shù)給顧客帶來的價(jià)值,更加重視技術(shù)因素與非技術(shù)因素的結(jié)合。三、管理員工和工作管理員工是管理者的最重要的工作,職位越高的管理者用于管理員工的時(shí)間就越多?;萜展镜臉?biāo)準(zhǔn)是:基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人,中層管理者要用50%的時(shí)間,高級管理者用80%的時(shí)間。企業(yè)雇傭員工的時(shí)候,雇傭的是整個(gè)人。人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源。人力資源現(xiàn)對于機(jī)器的地方在于協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。管理者應(yīng)該鼓勵(lì)并引導(dǎo)個(gè)人的成長,讓個(gè)人的長處、進(jìn)取心、責(zé)任感和能力都能對組織的績效和優(yōu)勢有所貢獻(xiàn)。泰勒的科學(xué)管理揭示了工作要素的可辨識性和可重復(fù)性。企業(yè)是專業(yè)化分工的產(chǎn)物,有很多的事情需要人來做,通過工作分析將工作分解了若干適合人的“單元”。企業(yè)要達(dá)到經(jīng)營績效和成果,這些“單元”之間必須要有一定的聯(lián)系,組織結(jié)構(gòu)是不可或缺。在組合前人是“烏合之眾”,組合后的人群,才是企業(yè)中的人。也就是說,個(gè)體的人與單元的工作的結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)的工作的“基本元素”?;驹厥欠衿鸬綉?yīng)有的作用,取決于人與工作單元的匹配程度。人的素質(zhì)有高低、能力有強(qiáng)弱之分,崗位有高低、責(zé)任大小之分,只要“人崗匹配”就是良好的基本元素,就能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。人是有能動(dòng)性的,是不斷發(fā)展的。同一崗位隨著企業(yè)的發(fā)展其要求也是不斷變化的。因此,“人崗匹配”、“人崗和諧”是相對的,不是一成不變的。即使配置合適的崗位,當(dāng)人成長發(fā)展之后,需要提高崗位的復(fù)雜程度或等級,除了晉升外,人力資源管理專家發(fā)明了 “工作豐富化”、“工作擴(kuò)大化”、“工作一體化”等方法。但多數(shù)管理者畢竟不是管理專家,習(xí)慣于用晉升或降職來解決問題,這種直接的方法很有效,但應(yīng)用范圍卻很有限,只能每隔一段時(shí)間對少數(shù)人使用。同時(shí),有的管理者錯(cuò)誤使用晉升手段,把不該晉升的人調(diào)任高位,而將應(yīng)該晉升的人流在原位,借口是“別人替代不了他”。工作豐富化、工作擴(kuò)大化可以彌補(bǔ)晉升的局限性,這些工作的開展需要高級管理者的認(rèn)同,需要人力資源經(jīng)理的技術(shù)支持,更需要直線經(jīng)理的在日常工作的不斷運(yùn)用。太多的人滿足于現(xiàn)狀,或者工作沒有激情。人力資源和其他資源不同之處在于,一個(gè)人積極性的發(fā)揮、個(gè)人的成長無法靠外力來完成,企業(yè)的激勵(lì)必須從個(gè)體的內(nèi)在需求著手。能激勵(lì)員工的因素有可能是薪酬、福利、事業(yè)或環(huán)境等。管理者必須以員工個(gè)體需求作為出發(fā)點(diǎn),重視員工之間的差異性,允許員工展示出自己的個(gè)性和特點(diǎn)。因此,在這樣的企業(yè)中提升員工的能力,就需要采取靈活多樣的方法,并且要因人而異。員工需要激勵(lì),管理員工并不是犧牲工作而單純地“優(yōu)待”員工,而是共贏和協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)畢竟不是社會(huì)福利組織,需要有好的經(jīng)營業(yè)績,員工的高工資、高福利固然是有效的激勵(lì)方式,但并一定帶來企業(yè)的高績效。 “20世紀(jì),企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備。21世紀(jì)企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率?!苯裉炱髽I(yè)中很多員工是知識型的員工,其工作的彈性大,對個(gè)體的績效企業(yè)整體績效的影響不容忽視,相互之間需要合作。因此,對于今天的管理者來說,管理員工和工作在很大程度上意味者要管理團(tuán)隊(duì),越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展壯大所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響,并著手實(shí)施企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)無論是對員工還是管理者都提出了新的要求。管理者需要從個(gè)體和群體行為兩個(gè)角度來看待企業(yè)。企業(yè)應(yīng)建立在團(tuán)體道德而不是個(gè)人主義的基礎(chǔ)之上,個(gè)體潛力需要在群體交往中得以釋放。管理者的工作就是協(xié)調(diào)群體的努力。團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都需要與其他人合作,而且只有通過與其他人合作,才能發(fā)揮出集體的效率。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個(gè)人的發(fā)展是一致的,即使身為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的一員,一個(gè)人的發(fā)展也無法靠外力來完成,個(gè)人的成長必須從內(nèi)在產(chǎn)生。因此,員工需要自己管理自己,需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任,企業(yè)及其管理者需要承擔(dān)自己的責(zé)任,既不能推卸也不能夸大。四、德魯克的管理思想在任何一個(gè)組織中,如果實(shí)踐出了問題,根源一定在于思想。而在糟糕的實(shí)踐和混亂的思想之間,一定也不會(huì)有良好的制度和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。無論這個(gè)組織內(nèi)有多么內(nèi)容繁雜的規(guī)章制度,也絕不能構(gòu)成良好的制度,恰恰相反,可能正是這些規(guī)章制度束縛了組織的進(jìn)一步發(fā)展;無論這個(gè)組織中有多少高水平的成員,也絕不等于是有了優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),恰恰相反,高水平的成員可能正是內(nèi)耗的來源和犧牲品。判斷一個(gè)優(yōu)秀組織的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是它的整體績效。比如說一家傳媒,如果在一年中都不能產(chǎn)出高水平的作品來,那么一定是它的采編系統(tǒng)出了問題;如果有了高水平的作品,卻不能產(chǎn)生相應(yīng)的影響力,那么一定是它的傳播平臺(tái)出了問題。但是,從更加真實(shí)的角度來看,所有這些問題的產(chǎn)生并不僅僅來源于其所表現(xiàn)出來的這個(gè)層次上。任何一個(gè)問題的產(chǎn)生,都必然來源于并且影響到組織的整體績效。一言以蔽之,任何組織績效的低下,完全可以從管理不善上找到根源。那么,改進(jìn)管理的重點(diǎn)何在?首先是自上而下的愿景。如果一個(gè)組織,沒有一致、強(qiáng)大而美好的愿景,那么,一切都無從談起。缺乏一致、強(qiáng)大而美好的愿景,可能有兩個(gè)原因,一是最高管理集團(tuán)缺乏一致、強(qiáng)大而美好的愿景;二是組織的信息傳導(dǎo)機(jī)制存在問題,這個(gè)問題的產(chǎn)生,很可能來源于兩個(gè)方面,一是信息傳遞的規(guī)則有問題,二是承擔(dān)信息傳遞任務(wù)的中層管理者沒有盡到自己的責(zé)任。其次組織的目標(biāo)。僅有愿景,只是萬里長征走出了第一步,接下來還需要在各個(gè)管理層次上設(shè)定出清晰、高遠(yuǎn)且符合實(shí)際的目標(biāo)。任何一個(gè)部門的目標(biāo),應(yīng)該服務(wù)于組織的整體目標(biāo);但目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體方式,則應(yīng)該盡可能由部門來決定,只要這種實(shí)現(xiàn)方式不影響到整個(gè)組織的績效。在部門目標(biāo)設(shè)定以后,管理者還應(yīng)該鼓勵(lì)其中的每一個(gè)成員據(jù)此設(shè)定自己的目標(biāo),并給予必要的資源支持和切實(shí)的幫助。再次,要有合理的原則。某種意義上說,在一個(gè)組織中,沒有什么可以完全預(yù)先設(shè)定,除了原則。對一個(gè)組織來說,無論外部環(huán)境和內(nèi)部資源如何變化,有效的應(yīng)對必定是在一定的原則指導(dǎo)下進(jìn)行。管理的原則,與微觀層面上做人的原則,以及宏觀層面上治國的原則,大同小異。在這方面,最好的辦法是通讀中國古代先哲的著作,然后再吸收西方關(guān)于個(gè)體自由的種種理論。在此基礎(chǔ)上確立的原則,基本上可以說是具有普遍的指導(dǎo)意義。第四,還要有良好的制度。有了愿景和目標(biāo),組織就有了靈魂和方向;確立了基本的原則,組織就有了解決問題的元規(guī)則。但是,在通向成功的道路上,還需要有具體而正確的規(guī)則體系,這就是制度。制度的制定,應(yīng)該遵循簡單適用的原則,應(yīng)該內(nèi)在地包涵企業(yè)的愿景和管理原則,應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)和成員自身的目標(biāo)。制度的建立是個(gè)漫長的過程,需要不斷的試錯(cuò)和糾偏,不斷的改進(jìn)和刪減。第五,還要有偉大的管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)問題,可以說觸及到了管理的核心問題。組織績效不佳的大部分原因,都可以從各個(gè)層面的管理者身上找到原因。管理者是否有偉大的愿景,是否理解組織的目標(biāo)和基本的管理原則,是否嚴(yán)格按照制度行事,都是影響績效的重要因素。更為重要的是,管理者是否足夠正直。一個(gè)自私自利、拉幫結(jié)派的管理者,絕對不可能帶出樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)來;一個(gè)拒絕給下屬提供指導(dǎo)、幫助、必要的資源和機(jī)會(huì)的管理者,絕對不可能帶出有能力的團(tuán)隊(duì)來。第六,還要有暢通的知識與信息傳遞通道。與胡雪巖的時(shí)代相比,知識和信息在現(xiàn)代社會(huì)中的作用發(fā)生了翻天覆地的變化。知識與信息,堪稱組織的營養(yǎng)。營養(yǎng)的吸收與輸送系統(tǒng),對于一個(gè)組織的成長,當(dāng)然具有十分重要的意義??梢哉f,一個(gè)組織的成長速度,在某種程度上取決于從外部獲取知識與信息的能力,以及知識與信息在內(nèi)部分享的程度。說到底,關(guān)于管理的一切,最終還是要從人自身來著手。5- 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