戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展ppt課件
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企業(yè)成長目標(biāo):做大、做強還是做久? ——規(guī)模擴(kuò)張、競爭力提高還是持續(xù)發(fā)展,“做大企業(yè)”目的在于擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)由小到大的飛躍。打造一個具有巨額銷售額、龐大資產(chǎn)、遍布全球的企業(yè)帝國,是很多企業(yè)家和CEO們的夢想?!敦敻弧冯s志按銷售額排名的世界500家大公司可以認(rèn)為是“大企業(yè)夢想”的實現(xiàn)者。 “做強企業(yè)”強調(diào)的是提高企業(yè)的競爭實力,企業(yè)競爭力主要不體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大?。m然規(guī)模大小也是企業(yè)競爭實力的一個衡量指標(biāo)),而主要體現(xiàn)在企業(yè)單位資產(chǎn)提供給股東的回報、滿足消費者需求程度等方面,一般而言,資產(chǎn)收益率、市場占有率等指標(biāo)是衡量企業(yè)強弱的指標(biāo)?!白鰪娖髽I(yè)”不同于“做大企業(yè)”,大企業(yè)可能是強的,但不必然是強的企業(yè),小的企業(yè)一般較弱,但也可以是強的企業(yè),這一點在信息社會的今天更是如此。,1,企業(yè)持續(xù)發(fā)展:做久企業(yè),“做久企業(yè)”則更多的是一個時間、動態(tài)的目標(biāo),要解決的問題是如何在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場競爭中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、長盛不衰。所謂“百年企業(yè)”、“基業(yè)常青”就是用于描述樹立“做久” 目標(biāo)的這類企業(yè)。“大”企業(yè)未必能夠持久,象美國安然公司、日本活力門網(wǎng)絡(luò)門戶公司這樣的“龐然大物”也會一夜之間轟然倒塌;“強”企業(yè)如果不能夠持久地保持自己的競爭優(yōu)勢,也就無法永久的“強”。對于企業(yè)家而言,能夠“做大企業(yè)”不容易,“做強企業(yè)”更不容易,但能夠“做久”企業(yè)則更加困難。因為“做大企業(yè)”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機(jī)遇、可以依賴某個企業(yè)英雄的某些決策或行為,而“做強企業(yè)”則需要培育自己相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢;“做久企業(yè)”與 “做強企業(yè)”又不同,“做久企業(yè)”不僅需要在一段時期內(nèi)具有競爭優(yōu)勢,而且需要企業(yè)持久地具備競爭優(yōu)勢,那些短期內(nèi)對培育企業(yè)競爭優(yōu)勢有利、而長期看不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和行為是不能符合“做久企業(yè)”的要求的。,2,企業(yè)持續(xù)發(fā)展與企業(yè)生命周期,從平均意義上說,世界500強平均壽命為40~50歲,跨國公司平均壽命為11~12歲,在日本和歐洲,企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國,有62%的企業(yè)平均生命周期不到5年,存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%,只有2%的企業(yè)能活50年。因此,企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征。然而,一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國有“同仁堂”、“全聚德”這樣的“百年老店”, 而瑞士勞力士、美國杜邦和德國西門子等這些公司,其年齡都超過200歲。在美國,花旗銀行、寶潔公司、強生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托羅拉公司、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪公司這18家企業(yè)平均年齡達(dá)到98歲。,3,中國企業(yè)進(jìn)入追求“持續(xù)發(fā)展”目標(biāo)的新階段,如果按照做大、做強和做久的目標(biāo)來劃分,中國企業(yè)自改革開放發(fā)展至90年代中期,我國絕大多數(shù)企業(yè)還停留在追求做大的階段。進(jìn)入《財富》雜志的世界“500強”是很多企業(yè)的夢想。企業(yè)主流目標(biāo)是“做大”。 20世紀(jì)90年代中期以后至21世紀(jì)初,隨著我國加入WTO的步伐的加快,我國企業(yè)開始關(guān)注國際競爭力問題,企業(yè)主流目標(biāo)是“做強”。 現(xiàn)在,中國企業(yè)開始意識到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性,已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是在做大、做強基礎(chǔ)上的做久,打造“百年企業(yè)”,保證“基業(yè)常青”。追求“做久”目標(biāo),關(guān)注如何培育真正意義上的核心競爭力問題,關(guān)注自己的社會責(zé)任。中國企業(yè)進(jìn)入追求“做久”的主流目標(biāo)的新階段。,,4,企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本邏輯,,企業(yè)戰(zhàn)略,制度基礎(chǔ),文化建設(shè),資源約束,成長管理,,,,,企業(yè)持續(xù)發(fā)展,,5,企業(yè)持續(xù)發(fā)展 需要什么樣的制度、戰(zhàn)略與文化,制度基礎(chǔ):持續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)代公司制度與科學(xué)的管理制度 戰(zhàn)略管理:圍繞培育核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略 中國企業(yè)成長過程中的三大戰(zhàn)略陷阱 ——多元化 ——廣告制勝 ——跨越式發(fā)展 企業(yè)文化 企業(yè)文化:企業(yè)長期發(fā)展的力量源泉 “百年企業(yè)”的精神文化基礎(chǔ):正確的利潤觀(企業(yè)社會責(zé)任) “百年企業(yè)”的制度文化要求:超越企業(yè)家生命周期 在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化,,6,卓越管理的標(biāo)志,卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。 當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況,思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之,戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個整體的長遠(yuǎn)角度來管理一家公司。 與此相反的是:隨意即時的行動,憑感覺,碰運氣。,7,產(chǎn)品與市場范圍 增長向量 競爭優(yōu)勢 資源整合與協(xié)同作用,企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素,8,戰(zhàn)略管理的任務(wù),明確公司使命與目標(biāo),戰(zhàn)略 分析,戰(zhàn)略制定 與選擇,戰(zhàn)略實施與控制,,,企業(yè)確定其使命,根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。,,,,9,企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu): 1、公司戰(zhàn)略:探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。 決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營;擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營。 決定資金、資源的流動與配置。 戰(zhàn)略態(tài)勢:發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略(事業(yè)部戰(zhàn)略) 針對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點 3、職能戰(zhàn)略:主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門,如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等,如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù),從而提高組織效率。(生產(chǎn)過程自動化) 財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,10,二、明確企業(yè)使 命與目標(biāo),11,(3)所采用的技術(shù)和開展的活動——采取什 么樣的方式滿足顧客的需求。,明確企業(yè)的使命與愿景,要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定,必須包括三個要素:,(1)顧客的需求,也就是盡力要滿足的需求是什么?,(2)顧客群,也就是需要滿足的對象是誰?,12,三、戰(zhàn)略的形成,外部環(huán)境:宏觀、行業(yè)及競爭環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境:資源、能力及核心競爭力分析,13,戰(zhàn)略分析的思路,,,通過研究外部環(huán)境,公司確定: 它們可能會選擇做什么,通過研究內(nèi)部環(huán)境,公司確定: 它們能做什么,要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功,公司必須積累自己獨到的資源和能力,而這又必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。,14,宏觀環(huán)境: 政治 經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 社會文化,公司資源、 能力與 核心競爭力,行業(yè)及 競爭環(huán)境,公司所面 臨的機(jī)會 和威脅,關(guān)鍵 經(jīng)理人員 的個人志 向、商業(yè) 哲學(xué)及 倫理標(biāo)準(zhǔn),共有價值 觀及文化,決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合,有關(guān)內(nèi)外 部因素的 組合影響 的結(jié)論, 公司內(nèi)外 部因素的 戰(zhàn)略意義,備選戰(zhàn) 略的確 認(rèn)和評 價,制定適 應(yīng)整體 形勢的 戰(zhàn)略,,,,,,,,,,戰(zhàn)略分析的思路,15,四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,成長的方向與手段: 方向 集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長 垂直一體化 多元化經(jīng)營 手段: 內(nèi)部成長 外部交易型成長,16,企業(yè)成長的方式,,,17,密集型成長戰(zhàn)略——集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長,產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略模型 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,18,,市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展,其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面:利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。,19,,市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略,即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它是通過發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群,從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略,它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道,對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。,20,,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是指考慮在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。 例如,原來只生產(chǎn)化妝品,現(xiàn)在增加生產(chǎn)洗滌用品。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎(chǔ)上,企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品,以滿足顧客需要,增加銷售的一種戰(zhàn)略。,21,垂直一體化戰(zhàn)略,只有在垂直一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下,垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 后向整合: *降低采購成本 *加強對生產(chǎn)過程的控制,以塑造差別化優(yōu)勢。 前向整合 * 在行業(yè)價值鏈中,離最終銷費者越近,越易取得產(chǎn)品的差別化。 *降低銷售成本,22,垂直一體化的劣勢,1、提高公司在行業(yè)中的投資,增加商業(yè)風(fēng)險。 2、降低靈活性,轉(zhuǎn)向困難,采用新技術(shù)較慢。 3、易出現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡的問題。 4、需要公司擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。,23,多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略,是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的,其內(nèi)容包括:產(chǎn)品的多元化、市場的多元化,投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。,24,,產(chǎn)品的多元化,是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè),且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品;所謂市場的多元化,是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場,包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場,甚至是全球市場;所謂投資區(qū)域的多元化,是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域,而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國;所謂資本的多元化,是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式,包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽等。,25,一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的。 兼并:吸收合并,存續(xù)性 A+B=A 合并:新設(shè)合并,重組 A+B=C 收購:經(jīng)營控制權(quán) A+B=A+B,購并戰(zhàn)略,26,購并戰(zhàn)略的動因,1、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),增強資本擴(kuò)張能力 2、降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場的進(jìn)入壁壘 3、加強對市場的控制能力 4、獲取價值被低估的公司 5、合理避稅,27,五、競爭戰(zhàn)略,競爭的目的就是通過比競爭對手更好地提供顧客想要的東西,使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢,從而擊敗競爭對手。,28,基本競爭戰(zhàn)略: 1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 、差別化戰(zhàn)略 3、聚焦或集中戰(zhàn)略,29,低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,成功的關(guān)鍵: 尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約,形成成本控制的制度和文化。 在提倡節(jié)約的同時,注意投資。建立能夠降低總體運作成本的關(guān)鍵資源和能力。 案例: 松下電器 豐田汽車 沃爾瑪連鎖店,30,差別化戰(zhàn)略,差別化的核心: 取得某種獨特性 差別化的來源: 采購活動:從原材料入手 技術(shù)開發(fā):新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計、周期快 生產(chǎn)制造活動:質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀 廣告與促銷:提升用戶的感知價值 獨特的銷售渠道 滿意的售后服務(wù) 案例: 伊利牛奶 索尼公司 海爾 IBM,31,聚焦戰(zhàn)略,目的: 比競爭對手更好的服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的購買者。 戰(zhàn)略基礎(chǔ): 1 、服務(wù)小市場的成本比競爭對手的成本低。 2 、能夠為小市場的購買者提供更具差別化的東西。 案例: 勞斯萊斯汽車 強生嬰兒洗滌用品 美國住宿行業(yè),32,六、戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?,以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。 在戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行過程中,每個管理者都承擔(dān)著積極的角色。 實施戰(zhàn)略與其說是科學(xué),其實更是一門藝術(shù)。 在競爭對手有著相似的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略可以輕易的被模仿時,取得領(lǐng)先地位的另一條途徑就是以更好的戰(zhàn)略實施打敗它們。,33,戰(zhàn)略實施的主要任務(wù) 1、建立一個有競爭力和資源力量的組織以成功的實施戰(zhàn)略 2、建立支持戰(zhàn)略的預(yù)算、政策、信息交流系統(tǒng)和獎勵制度 3、建立一種支持戰(zhàn)略的公司文化 4、發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施的有效領(lǐng)導(dǎo)作用,34,- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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