管理學基礎作業(yè)1

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管理學基礎作業(yè)1 1.什么是霍桑實驗?通過霍桑實驗得出了得出了什么結論? 答：霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。 霍桑試驗結論如下： ①職工是社會人； ②企業(yè)中存在著“非正式組織” ③新型的領導能力在于提高職工的滿意度 ④存在著霍桑效應。 2.人際關系學說的主要內容有哪些？ 答：1、工人是“社會人”而不是“經濟人”。人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。2、企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業(yè)目標而明確規(guī)定各成員相互關系和職責范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。3、新的領導能力在于提高工人的滿意度。在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。 3.案例分析題:管理真能解決實際問題嗎?你同意哪個人的觀點?他們的觀點有什么不同? 答： 形考作業(yè)（一） 一、理論分析題 1.20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。由于該研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行，因此后人稱之為霍桑試驗。 霍桑實驗的分為四個階段，分別是：第一，工廠照明試驗；第二，繼電器裝配試驗；第三，談話研究；第四，觀察試驗。通過霍桑實驗，梅奧等人得出了以下結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了“人際關系學說”。 2.“人際關系學說”是在霍桑實驗的基礎上，由梅奧等人創(chuàng)立的。這種學說提出了與古典管理理論不同的新觀點、新思想。主要內容有：（1）職工是“社會人”；而不是“經濟人”，謂“經濟人”，就是把金錢作為工作的惟一動力。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵；（3）企業(yè)中存在著“非正式組織”。 二、案例分析題 1、你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？ 答：我同意王平的觀點。本案中的四個人物，王平、老張、小喬、趙利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。 小喬從事銷售管理工作，可能更關注產品的信譽、質量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內外因素相互聯系與作用的觀點來考慮銷售。趙利從事生產管理工作，可能更注重生產過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。 王平從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據不同顧客的特點采取不同的促銷方式。 而老張則也是從事基層生產管理工作的，他就同意趙利的觀點，更加認同權變理論。 2、如果你是王平，你如何使老張信服權變理論？ 權變理論學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方向，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對有效，也不見得絕對無效，采用哪一種理論和方法，要根據組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。因此要讓別人信服，就得從權變理論的觀點入手，向對方強調任何理論都要結合實際運用才有用， 而實際情況卻是千變萬化的，所以要根據實際情況和所處的環(huán)境來定。 3、你怎么理解小喬關于科學管理理論的說法？ 小喬對激勵理論的認識是從“經濟人”的角度來看問題的。其實，對于一般的工人來說，小喬的說法還是有點道理的。物質激勵是最重要的。但對于其他層面的人員可能物質激勵不一定能起到效果，比如：高層管理者、具有強烈應戰(zhàn)心理的人員等 1 形考作業(yè)（二） 一、理論分析題 1、如何理解計劃工作的含義？管理者為什么要編制計劃？廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)再內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃，即根據組織內外總環(huán)境情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內需達到的具體目標以及實現目標的方法、措施和手段。 管理者為什么要編制計劃呢？這是因為以給出組織未來努力的方向，減少不確定的性和環(huán)境變化的沖擊，使浪費和冗余減至最小，以及設立標準便于進行控制。具體來說，首先，計劃是一種協(xié)調過程。其次，通過計劃可以促使管理者展望未來，預見環(huán)境變化及其對組織的影響。最后，計劃為控制提供了標準和依據。 2、目標管理的實施過程分為哪四個階段？目標建立過程中應注意什么問題？ 目標管理的實施過程一般可分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定四個階段。 目標建立過程中要注意以下幾個問題：（1）目標要略高于組織當前的生產經營能力，保證經過一定的努力能夠實現。（2）目標要要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。（3）目標期限要適中。（4）目標數量要適中。 3、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構成要素有哪些？戰(zhàn)略的含義：組織為了實現長期生存和發(fā)展，作出的全局性和長遠性的謀劃，藍圖。 戰(zhàn)略的構成要素包括： （一）戰(zhàn)略遠景。指組織在社會進步和經濟發(fā)展中應擔當的角色和責任，包括經營理念和企業(yè)宗旨。 （二）目標與目的（三）資源 資源是區(qū)別于其它組織的標志，包括有形資源和無形資源（四）業(yè)務 指的是組織參與競爭的產業(yè)領域（五）組織：包括組織結構和管理體制。 4、如何理解決策的含義？管理者為什么要掌握決策職能？理解決策的含義需要把握以下幾點：（1）決策要有明確的目標，即做出決策時必須明確要解決的問題是什么。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要做出分析與評價。（4）決策要有科學性。（5）決策要遵循滿意原則。 對一個企業(yè)來說，其經營管理體系的各個環(huán)節(jié)、各個層次都存在決策問題，決策是管理的核心，貫穿于整個組織管理過程，對組織的各類管理人員都存在如何做出正確決策問題，所以作為管理者要掌握決策職能。 二、案例分析題 1、格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據是什么？ 2答：依據是（1）60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至9O年代進人普及期（1990年世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。 2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？ 答：①關閉、賣掉原有的服裝生產線，實施大膽的戰(zhàn)略轉移，把資源轉移到 微波爐；②引入一流的設備、技術、把產品質量性能做好、做優(yōu)、產業(yè)做大；③ 專一化生產這一品種，做大、做強，做精。 3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 答：這句話體現了密集型發(fā)展戰(zhàn)略的管理思想 形考作業(yè)（三） 一、理論分析題 1、管理人員的選聘渠道有哪些？它們各有哪些優(yōu)缺點？ （一）內部提升 優(yōu)點：1.有利于調動組織內部成員的工作積極性;2.有利于吸引外部人才;3.有利于保證選聘工作的準確性;4.有利于被聘者迅速開展工作; 缺點：1.可能引起同事之間的不團結;2.可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織的創(chuàng)新力。 （二）外部招聘 優(yōu)點：1.外聘的管理者具有“外來優(yōu)勢”。2.有利于平息和緩和內部競爭之間的緊張關系。3.能夠為組織帶來新的管理方法和經驗. 缺點：1.外聘人員很難迅速打開局面。2.組織對應聘者的情況不能深入了解。3.外部招聘會打擊內部員工工作積極性。一般而言，高層主管一般采用外聘的方式；基層和中層管理者可采用內部提升的方式。在組織成長期多用外部招聘的方式，穩(wěn)定期多用內部提升的方式。 2、什么是激勵和激勵過程？激勵在管理中的作用有哪些？ 所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機、推動并引導行為朝向預定目標的作用。激勵過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。 激勵在管理中的作用有：1.有助于激發(fā)和調動員工的積極性。2.有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來;3.有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。 二、案例分析題 （一）成榮的授權計劃 1、你認為成榮的領導方式存在的主要問題是什么？ 答：成榮的領導方式變得不合時宜了，存在的主要問題是： 第一，成榮的領導方式屬于專制式。這是一種獨裁式領導。主要特點是領導者個人獨斷專行，自行作出各種決策，從不考慮別人的意見，領導者預先安排好的一切工作內容。工作程序，工作方法，下級只能服從，除了工作命令之外，領導者從來不傳播更多信息。下級沒有機會參加決策方案的制定，而只能奉命行事。成榮控制公司達30年之久，對于所有事務都事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。雖然在他發(fā)覺員工不欣賞自己的管理作風和自己年事已高已不適合原來高強度的工作之后他決定授權，以實際行動獲得了員工的認可。但是當下屬將要執(zhí)行各項計劃的時候，成榮便開始擔心，雖然在顧問的勸說下成榮打消了干預的念頭，但這些已表現出原本成榮達30年之久的專制式領導方式并非由授權計劃而得到真正的體現。而張浩把產品直接銷給零售商的計劃被成榮直截了當的制止，不聽任何解釋的作法更是表現出成榮的專制式領導方式。 第二、成榮領導方式中存在“父母自我狀態(tài)”的心理狀態(tài)?！案改缸晕覡顟B(tài)”的個性特征是權威和優(yōu)越感。在與張浩問題處理上的表現，把自己認為強加在別人頭上，并不容許做任何的解釋，這些訓斥的命令責罵式的權勢作風充分體現了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。 第三，成榮與下屬之間的溝通存在隔閡，造成交叉性溝通。會議中，成榮沒有聽清楚張浩的計劃便厲聲打斷，而張浩的回答也并能從成榮的角度來說明自己計劃的原因。雙方都未以對方所預期的自我狀態(tài)出現，而造成沖突以至于會議中斷。 2、你對成榮的授權計劃有什么好的建議？ 答：對于成榮的授權計劃的建議有：授權是制上級主管者隨著職責的委振而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。對于授權計劃的建議有以下幾點： 第一，改變管理作風。由原本的專制式領導方式轉變成參與型領導方式。在下放權利的同時，保留知情權與建議的權利。 第二，必須調節(jié)成榮的心理狀態(tài)，由原來的“父母自我狀態(tài)”轉變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”。客觀理智，尊重他人。 第三，有效授權。注意向下級授權者明確所授權責任的責任，目標和權利范圍，使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。 第四，提高溝通技巧、善于傾聽，避免產生沖突，導致溝通的失敗。 （二）應管與不應管 李校長的說法與做法對嗎？ 答：對。學校管理要識大體棄細務。善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明的校長。 試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。根據權變理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現；民主式，則屬于校長善于辨別“管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。 管理學基礎形考作業(yè)（四） 一、單項選擇 1.B2.C3.A4.B5.A6.D7.B8.B9.B10.A 二、多項選擇 1.BCD2.ABD3.BCD4.ACD5.ACD 三、判斷正誤 1.X2.√3.X4.√5.X 四、配伍題 1.管理（B）2.公司層戰(zhàn)略（A）3.技術技能（D）4.企業(yè)文化（E）5.業(yè)務層戰(zhàn)略（C） 五、簡單題 1．計劃工作的性質是什么？（P44） （1）目的性（2）主導性（3）普遍性（4）效率性（5）靈活性（6）創(chuàng)造性 2．領導者科學用人的藝術是什么？（P175） 領導者科學用人的基本藝術表現在以下幾個方面：一是唯才是舉。領導者應當明確選拔人才的標準，把有真才實學的人選拔出來，發(fā)揮其才能。二是用人所長。三是知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。四是要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。 3.簡述有效控制應遵循的基本原則。 為了保證對組織工作進行有效控制，管理者必須遵循以下基本原則：一是目標明確原則；二是控制關鍵點原則；管理者應關注的是那些關鍵點上的例外事件，而把其他問題交給下屬處理就可以了。三是及時性原則；四是靈活性原則；五是經濟性原則。 六、案列分析 某公司的獎勵制度 1.本案例突出體現了哪項管理職能？ 體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要滿足為止的連鎖反應?，F代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。 2.根據公司的案例，談談職工參與管理的重要性。 職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。職工參與管理，會是多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目 標的實現提供了保證。該公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，僅 2000-2010年，就為公司節(jié)省了6千多萬元。