《企業(yè)全面預(yù)算管理》PPT課件.ppt

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《財務(wù)管理》教材編寫組2011.8,,財務(wù)管理,第12章企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理,了解預(yù)算的相關(guān)概念、內(nèi)容和過程理解預(yù)算管理理論的發(fā)展，特別是全面預(yù)算管理理論掌握預(yù)算管理模式、預(yù)算的編制過程和方法,學(xué)習(xí)目標(biāo),聯(lián)邦預(yù)算問題2011年3月4日一天天地逼近，美國民主與共和兩黨仍然在2011年聯(lián)邦財政年度預(yù)算問題上爭執(zhí)不下。美國國會議員最近在共和黨削減40億美元支出的一項提案上一度陷入僵局，這項提案是預(yù)算計劃的一部分內(nèi)容，而預(yù)算計劃則是維持聯(lián)邦政府機構(gòu)運作的必要條件。目前維持政府機構(gòu)運作的支出計劃將在3月4日到期。如果到時議員仍然無法達(dá)成一致，預(yù)算提案無法通過，美國將面臨不得不暫時關(guān)閉政府的危險。,案例導(dǎo)入,2011年中國兩會的議程-預(yù)算,2011年3月5日上午9時審查國務(wù)院關(guān)于2010年中央和地方預(yù)算執(zhí)行情況與2011年中央和地方預(yù)算草案的報告2011年3月8日上午9時代表團(tuán)全體會議，審查計劃報告和預(yù)算報告下午3時代表小組會議，審查計劃報告和預(yù)算報告2011年3月14日上午9時表決關(guān)于2010年中央和地方預(yù)算執(zhí)行情況與2011年中央和地方預(yù)算的決議草案,思考題：,如何看待預(yù)算的作用？如何做好預(yù)算？,政府預(yù)算企業(yè)預(yù)算個人預(yù)算,預(yù)算,12.1企業(yè)預(yù)算管理概述12.2全面預(yù)算12.3企業(yè)預(yù)算管理體系,基本內(nèi)容,12.1企業(yè)預(yù)算管理概述,12.1.1預(yù)算12.1.2預(yù)算管理及過程,1.預(yù)算的概念：預(yù)算就是基于預(yù)測，圍繞組織目標(biāo)對組織未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的計劃。,12.1.1預(yù)算,2.預(yù)算的分類,按照預(yù)算的時間范圍，預(yù)算可以分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。按預(yù)算的內(nèi)容可以分為日常經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。按照預(yù)算的主體可以分為部門預(yù)算和總預(yù)算。,3．預(yù)算的作用,,（1）預(yù)算是企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要手段（2）預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效工具（3）預(yù)算是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益的必要措施,4、預(yù)算的編制方法,預(yù)算編制方法的使用對預(yù)算的準(zhǔn)確性至關(guān)重要。預(yù)算編制方法選用不恰當(dāng)，使得預(yù)算的結(jié)果不準(zhǔn)確，導(dǎo)致控制失敗、考評失真，失去了預(yù)算的控制和激勵作用。,固定預(yù)算和彈性預(yù)算,1）固定預(yù)算(fixedbudget)又稱為靜態(tài)預(yù)算(staticbudget)，以某一固定的業(yè)務(wù)量作為預(yù)算基礎(chǔ)進(jìn)行編制。這種方式簡單易操作，但是當(dāng)實際業(yè)務(wù)量與預(yù)算業(yè)務(wù)量相差較大時，預(yù)算的偏差就會非常大。因此，市場變化較大或較快時不宜采用此法。,,2）彈性預(yù)算(flexiblebudget)一般預(yù)期業(yè)務(wù)量不能準(zhǔn)確預(yù)測，彈性預(yù)算就是按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的不同的業(yè)務(wù)量水平，編制出不同業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算。按照成本與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系，區(qū)分變動成本與固定成本，變動成本的計算隨著業(yè)務(wù)量的變動而彈性變動，而固定成本則不予變動。對于混合成本進(jìn)一步按照固定和變動的習(xí)性進(jìn)行劃分。,編制彈性預(yù)算的基本程序,①選擇業(yè)務(wù)量的計量單位。生產(chǎn)量、機器工作小時、銷售量、銷售收入等都可以作為業(yè)務(wù)量的計量單位，具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)和編制內(nèi)容來選擇，同時還要注意計量單位的易取得性和準(zhǔn)確性。②確定業(yè)務(wù)量的范圍。即確定預(yù)期業(yè)務(wù)量可能變動的幅度范圍。③確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平。④按成本形態(tài)將成本分為固定成本、變動成本。⑤編制彈性預(yù)算。費用的彈性預(yù)算=固定成本預(yù)算數(shù)+∑（單位變動成本預(yù)算數(shù)預(yù)計業(yè)務(wù)量）⑥當(dāng)獲得實際的業(yè)務(wù)量水平時，就可以與預(yù)算相比較，編制預(yù)算執(zhí)行報告，分析差異所在，從而找到成本改進(jìn)的途徑。,【例12-1】彈性預(yù)算編制,某公司20年銷售量預(yù)計為5000件，上下幅度范圍為20%，銷售費用包括廣告費、人員工資以及保險費、銷售傭金、運輸費、業(yè)務(wù)費。銷售傭金為2元/件，運輸費為1.5元/件，業(yè)務(wù)費為1.5元/件，廣告費、人員工資以及保險費分別為100000元、50000元、30000元。（1）根據(jù)上述資料編制銷售費用的彈性預(yù)算表和固定預(yù)算表。（2）如果實際業(yè)務(wù)量為5500件,編制預(yù)算執(zhí)行報告，分析預(yù)算差異。,20年銷售費用的彈性預(yù)算和固定預(yù)算對比單位：元,20年彈性預(yù)算執(zhí)行報告單位：元,（2）定期預(yù)算與連續(xù)（滾動）預(yù)算,1）定期預(yù)算以不變的會計期間作為預(yù)算期編制預(yù)算。優(yōu)點是編制簡單，易于操作，便于考核和評價預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，缺點是忽視了預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的變動，更重要的是由于預(yù)算期固定，割裂了經(jīng)營活動的連續(xù)性，使得管理者的視野局限于本期，而不考慮下一期。,,2）連續(xù)（滾動）預(yù)算隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地修改和補充后面的預(yù)算，逐期向后滾動。這種預(yù)算編制方式順應(yīng)環(huán)境的變化和一些不確定性因素的影響，迫使管理人員不論處在當(dāng)前財政年度的哪一階段，都要不斷考慮新的預(yù)算期。,【例12-2】滾動預(yù)算編制,以2010年的生產(chǎn)成本預(yù)算為例。定期預(yù)算是以2010年整個會計年度為預(yù)算期進(jìn)行編制，而滾動預(yù)算則是以12個月為預(yù)算期，逐月向后滾動，始終保持12個月的預(yù)算期，而且每個月的預(yù)算都會進(jìn)行調(diào)整，因此更加符合外部環(huán)境的變化，預(yù)算的效果也更好。,2010年的滾動預(yù)算圖,（3）增量預(yù)算和零基預(yù)算,增量預(yù)算以過去的費用項目和水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期的可能的變動，通過調(diào)整進(jìn)行編制。增量預(yù)算適應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、經(jīng)營活動變化不大的情況。但是當(dāng)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境劇烈波動時，企業(yè)活動頻繁變動以適應(yīng)新的環(huán)境時，增量預(yù)算就會產(chǎn)生偏差。增量預(yù)算建立的基礎(chǔ)是過去，新的項目往往會在資金不滿足的情況下首先剔除掉，同時沒有考慮現(xiàn)有成本和費用方式的替代和改進(jìn)方式，不利于組織的持續(xù)改進(jìn)。,,零基預(yù)算是指在編制成本費用時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目和數(shù)額，以所有的預(yù)算支出均為零為出發(fā)點，詳細(xì)提出所有的費用開支活動，對其進(jìn)行分析，尋找可替代的方式，在此基礎(chǔ)上做出預(yù)算。零基預(yù)算把有限的資金用在最需要的地方，實現(xiàn)了資金的合理使用，并迅速響應(yīng)環(huán)境的變化，與戰(zhàn)略很好的匹配。因此零基預(yù)算不僅是一種預(yù)算編制方法，更是一種新的管理理念。但是由于零基預(yù)算要重新分析所有的活動，工作量大，費用也較高。因此，企業(yè)并不是每年都按零基預(yù)算來編制預(yù)算，而是每隔若干年進(jìn)行一次零基預(yù)算，以后幾年內(nèi)略作適當(dāng)調(diào)整。,,增量預(yù)算與零基預(yù)算比較,12.1.2預(yù)算管理及其過程,1．預(yù)算管理的概念預(yù)算管理是利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進(jìn)行管理控制，以及對企業(yè)各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行配置的一系列活動，具體包括：預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算實施和控制、預(yù)算考評等活動,2.預(yù)算管理過程,（1）預(yù)算編制。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行編制。預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、全面性關(guān)系到整個預(yù)算管理的成敗，影響著預(yù)算作用的發(fā)揮。具體的預(yù)算編制遵循自下而上、各部門參與的原則。（2）預(yù)算實施。預(yù)算制定并經(jīng)過批準(zhǔn)實施后，就進(jìn)入了預(yù)算的實施階段，主要是企業(yè)資源按照預(yù)算進(jìn)行合理分配，以及如何協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系。（3）預(yù)算控制。預(yù)算控制作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，決定了預(yù)算的實際效果和預(yù)算管理作用的發(fā)揮。通過對比分析整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際運行狀況與企業(yè)預(yù)算，找出存在的偏差問題，提出糾偏的建議和措施，或者對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整、修正預(yù)算。（4）預(yù)算分析。根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行情況以及預(yù)算進(jìn)行差異分析，找出原因，從而為下一期預(yù)算提供借鑒。（5）預(yù)算考評。以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合預(yù)算執(zhí)行中所出現(xiàn)的問題，以及各預(yù)算部門的考評規(guī)則進(jìn)行績效考評，并作為企業(yè)薪酬的激勵依據(jù)。,3.預(yù)算管理模式,（1）以銷售預(yù)算為起點的預(yù)算模式,（2）以成本預(yù)算為起點的預(yù)算模式,（3）以現(xiàn)金為起點的預(yù)算模式,（4）以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式,首先做出投資項目的總預(yù)算規(guī)劃。其次對項目做出預(yù)算，對項目未來預(yù)期現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃；對所有備選項目進(jìn)行評價和選擇。評價和選擇的依據(jù)是獲利、風(fēng)險程度，在企業(yè)可使用的資金總量以及可接受的風(fēng)險程度基礎(chǔ)上，對項目進(jìn)行排序，選出項目；考慮該項目的資本支出的時間安排，做出不同時期的現(xiàn)金支出規(guī)劃；考慮企業(yè)各種籌資方式進(jìn)行籌資預(yù)算，保證已上項目的資本支出需要并達(dá)到資金成本最低。反復(fù)進(jìn)行綜合評審，最后形成正式的資本預(yù)算。,（5）以目標(biāo)利潤為起點的預(yù)算管理模式,12.2全面預(yù)算,12.2.1全面預(yù)算的概念12.2.2全面預(yù)算管理體制12.2.3全面預(yù)算管理理論,1.全面預(yù)算的涵義,全面預(yù)算是指企業(yè)未來某一特定期內(nèi)(一般不超過一年)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等的預(yù)算安排，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，對銷售、生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，同時編制預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。,,2.全面預(yù)算的特點,全員參與全過程控制全方位管理,3.全面預(yù)算的內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算,,1）銷售預(yù)算。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是產(chǎn)品歷史銷售量以及銷售價格的分析，結(jié)合產(chǎn)品市場的發(fā)展前景等資料，預(yù)測未來期間的銷售量的和銷售單價，然后求出預(yù)計的銷售收入：預(yù)計銷售收入＝預(yù)計銷售量預(yù)計銷售單價在編制完銷售預(yù)算后，根據(jù)銷售預(yù)算，以及應(yīng)收賬款的回收周期可以編制應(yīng)收賬款預(yù)算。應(yīng)收賬款預(yù)算包括預(yù)算年度里各季度應(yīng)收賬款的應(yīng)收數(shù)和實收數(shù)，為現(xiàn)金收入預(yù)算的編制提供依據(jù)。,,2）生產(chǎn)預(yù)算。以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)預(yù)計產(chǎn)成品的存貨，編制生產(chǎn)預(yù)算。具體的產(chǎn)品預(yù)計生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)計銷售量和期初、期末的預(yù)計庫存量確定：預(yù)計生產(chǎn)量＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨量－期初存貨量其中，企業(yè)產(chǎn)成品存貨的預(yù)算非常重要，存貨過多則造成資金閑置，形成浪費，過少則影響企業(yè)銷售正常進(jìn)行，給企業(yè)帶來不利，因此要對企業(yè)產(chǎn)成品的預(yù)算做出統(tǒng)一的規(guī)劃。,,3）采購預(yù)算。以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，并結(jié)合企業(yè)原材料期初庫存以及期末預(yù)計庫存量進(jìn)行編制。預(yù)計期末材料存貨既要保證生產(chǎn)的連續(xù)均衡和生產(chǎn)效率，又要避免材料存貨過多占用資金和管理。同時單位產(chǎn)品的材料定額預(yù)計也是非常重要的。預(yù)計材料采購量=生產(chǎn)預(yù)計需要量＋預(yù)計期末材料存貨—預(yù)計期初材料存貨生產(chǎn)預(yù)計需要量＝預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品的材料需用量預(yù)計材料采購金額＝預(yù)計材料采購量單價根據(jù)預(yù)計材料采購量以及企業(yè)對應(yīng)付賬款的支付方式，編制應(yīng)付賬款預(yù)算。應(yīng)付賬款款預(yù)算包括預(yù)算年內(nèi)各季度應(yīng)付賬款的應(yīng)付數(shù)和實付數(shù)。應(yīng)付賬款預(yù)算的現(xiàn)金部分為編制現(xiàn)金預(yù)算中的現(xiàn)金支出部分提供依據(jù)。,,4）直接材料成本預(yù)算。以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。直接材料預(yù)計＝預(yù)計直接材料使用量單價5）直接人工成本預(yù)算。以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制：直接人工預(yù)算額＝預(yù)計所需用的直接人工總工時小時工資率預(yù)計所需用的直接人工總工時＝預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時,,6）制造費用預(yù)算。制造費用預(yù)算反映除直接人工和直接材料外的其他制造成本。按照成本形態(tài)，制造費用一般分為變動制造費用和固定制造費用兩部分。固定制造費用與生產(chǎn)量沒有關(guān)系，因此可以在上一年的實際水平根據(jù)預(yù)期變動進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整獲得。變動制造費用隨著生產(chǎn)量的變化而變動，因此可以通過預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品的預(yù)定分配率進(jìn)行計算；對于半變動制造費用則可繼續(xù)進(jìn)行分解為變動和固定兩部分，進(jìn)而采取上述方式計算。,,7）期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算。期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算有三個目的：一是綜合反映預(yù)算期單位產(chǎn)品的成本水平，二是為預(yù)計損益表中銷售產(chǎn)品成本項目提供數(shù)據(jù)；三是為預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表中期末產(chǎn)成品存貨項目提供數(shù)據(jù)。期末產(chǎn)成品存貨額＝產(chǎn)成品單位成本預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨量,,8）銷售費用與管理費用預(yù)算。銷售費用預(yù)算主要是與銷售活動相關(guān)的費用預(yù)算。管理費用預(yù)算包括預(yù)算期內(nèi)將發(fā)生的除制造費用、銷售費用和財務(wù)費用以外的各項費用。它們的編制方法一般同制造費用的編制一樣，也按照費用的形態(tài)進(jìn)行。9）研究開發(fā)費用預(yù)算。企業(yè)研究開發(fā)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，研究開發(fā)費用的預(yù)算包括研發(fā)人員的工資費用和各種材料費用，研究開發(fā)費用預(yù)算主要反映企業(yè)現(xiàn)金支付的計劃，為企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算提供數(shù)據(jù)。,（2）資本預(yù)算,包括固定資產(chǎn)的投資、擴(kuò)建、其他資本投資的預(yù)算。資本預(yù)算主要包括擬投資項目建設(shè)期間的現(xiàn)金支付進(jìn)度及數(shù)量計劃和該項目投入使用后所帶來的預(yù)計現(xiàn)金收益，綜合反映為投資各年的現(xiàn)金流量預(yù)計表。由于長期投資時間跨度大，關(guān)系到企業(yè)的整個未來發(fā)展，因此資本支出的預(yù)算管理要非常嚴(yán)格，既要考慮合理的利用負(fù)債，又要考慮企業(yè)的償債能力。,（3）財務(wù)預(yù)算,包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。1）現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)算，從現(xiàn)金的流入和流出兩個方面，揭示企業(yè)一定期間經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動所產(chǎn)生和使用的現(xiàn)金流量。現(xiàn)金預(yù)算一般由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及資金的籌集與運用等四個部分構(gòu)成。其基本關(guān)系為：期末現(xiàn)金余額＝期初現(xiàn)金余額＋現(xiàn)金收入－現(xiàn)金支出＋資金的籌集－資金的運用,,2）預(yù)計利潤表。預(yù)計利潤表反映企業(yè)預(yù)算期的盈利情況，有助于經(jīng)理人員及時調(diào)整經(jīng)營策略。預(yù)計利潤表依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制，并建立在前幾項經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。3）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表是企業(yè)經(jīng)營預(yù)測情況的綜合反映。通過提供預(yù)算期末各科目的預(yù)期余額，為企業(yè)提供預(yù)期的財務(wù)狀況信息。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表依據(jù)企業(yè)預(yù)算期初的資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算期的經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算以及預(yù)計利潤表的有關(guān)結(jié)果，對有關(guān)項目進(jìn)行調(diào)整而編制。,12.2.2全面預(yù)算管理體制,1.全面預(yù)算中的委托代理關(guān)系股東將預(yù)算決策權(quán)委托給董事會，董事會將預(yù)算管理權(quán)委托給經(jīng)營管理者,企業(yè)經(jīng)營者將企業(yè)預(yù)算管理的事務(wù)委托給企業(yè)各個職能部門,各個職能部門再將預(yù)算分解和職責(zé)分工直至落實到具體責(zé)任主體,從而形成了企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理上的不同層次的委托代理關(guān)系。,,2.公司治理與預(yù)算管理公司治理：通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利益害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，抑制代理成本，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。公司治理的有效安排有助于預(yù)算管理中委托人對代理人行為的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào),從而降低代理成本,實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。,,按照公司治理的原則，全面預(yù)算管理強調(diào)責(zé)、權(quán)、利三者有效地結(jié)合并得以實施。明確整個公司的預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)下，建立預(yù)算管理組織，明確董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的的預(yù)算職責(zé)和權(quán)力劃分與平衡,加強預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制,科學(xué)地管理預(yù)算并使預(yù)算的決策、執(zhí)行和最終結(jié)果得到高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。,3.全面預(yù)算管理機構(gòu),,公司治理結(jié)構(gòu)和預(yù)算委托代理關(guān)系,【例12-4】中石油預(yù)算管理發(fā)展,1994年，中國石油引入現(xiàn)代預(yù)算管理思想，開始嘗試實行全面預(yù)算管理。1999年重組上市后，建立和完善了集團(tuán)公司、專業(yè)分公司、企業(yè)三級預(yù)算管理架構(gòu)和以利潤為導(dǎo)向、自上而下、自下而上、上下結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式?！笆濉逼陂g，建立利潤核定機制和投資回報機制，實現(xiàn)從“爭投資要項目”的“分錢機制”，逐步向投資講回報的“掙錢機制”轉(zhuǎn)變，有效地遏制了企業(yè)的投資沖動，推動了投資效率和精細(xì)化管理水平。對油氣核心業(yè)務(wù)，建立了與經(jīng)濟(jì)效益和油價掛鉤的資本支出預(yù)算機制，以及綜合考慮投資規(guī)模、建設(shè)進(jìn)度和投資回報的損益預(yù)算機制。進(jìn)入“十一五”，中國石油成立了預(yù)算管理辦公室，統(tǒng)籌管理公司各類業(yè)務(wù)預(yù)算工作，并逐步探索能夠?qū)⑼顿Y、成本、費用、收入分配等進(jìn)行有效配合的新型預(yù)算管理模式。整理自：中國石油天然氣集團(tuán)公司：《中國石油：財務(wù)管理體制建設(shè)的探索與實踐》，載《財務(wù)與會計》，2010（2）,12.2.3全面預(yù)算管理理論,戰(zhàn)略預(yù)算作業(yè)預(yù)算超越預(yù)算集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理,1.戰(zhàn)略預(yù)算,（1）戰(zhàn)略與預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理適應(yīng)了多變環(huán)境，減少了環(huán)境中的不確定性，使預(yù)算更具彈性和柔性；對業(yè)績評價更多的考慮了多樣化“非財務(wù)效益”，克服了傳統(tǒng)預(yù)算只重視財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績衡量；保證了戰(zhàn)略得以實施，戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，資源得以合理配置發(fā)揮應(yīng)有作用。,（2）平衡記分卡,（3）基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理體系,基于BSC的全面預(yù)算管理體系內(nèi)容包括：顧客預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、人力資源預(yù)算、內(nèi)部經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。整個全面預(yù)算管理內(nèi)容體系形成應(yīng)是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、顧客預(yù)算為起點、研發(fā)預(yù)算為重點，內(nèi)部經(jīng)營預(yù)算為核心，人力資源預(yù)算為保障，財務(wù)預(yù)算為結(jié)果的相互聯(lián)系的有機完整體。,【例12-5】寶鋼的戰(zhàn)略預(yù)算,面對原有企業(yè)預(yù)算管理的體系的滯后性，使預(yù)算更好地滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的需要，2002年初寶鋼股份對企業(yè)原有的預(yù)算管理體系進(jìn)行變革，建立了“以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動預(yù)算管理”，并逐步形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面滾動預(yù)算管理體系。寶鋼股份滾動預(yù)算模式下的預(yù)算架構(gòu)由年度滾動預(yù)算和季度滾動預(yù)算組成。年度滾動預(yù)算以公司戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，側(cè)重于對規(guī)劃期內(nèi)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)算描述；季度滾動預(yù)算是企業(yè)對一年經(jīng)營期內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算計劃。年度滾動預(yù)算通過季度滾動預(yù)算來實現(xiàn)，并在季度滾動預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實現(xiàn)公司長期目標(biāo)。整理自：陳纓寶，《鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動預(yù)算管理》，載《財務(wù)與會計》，2004(4),,以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的寶鋼全面預(yù)算管理,2.作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity-BasedBudgeting，ABB）,（1）業(yè)務(wù)流程再造與作業(yè)管理業(yè)務(wù)流程再造：從根本上對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行反思和重新設(shè)計，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、售后服務(wù)等）進(jìn)行改進(jìn)，從而企業(yè)以最小的成本、快速的反應(yīng)、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給企業(yè)客戶，提高企業(yè)競爭力。,,作業(yè)管理基于業(yè)務(wù)流程再造理論，把企業(yè)看作是為滿足顧客需要而設(shè)計的“一系列作業(yè)”的集合體，將企業(yè)管理深入到每個作業(yè)層面。通過對作業(yè)的分解，識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)并進(jìn)行分析，然后采取措施盡可能消除不增加價值的作業(yè)，對增加價值的作業(yè)，努力提高運作效率，減少資源消耗，最大限度地提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的綜合效益，從而保證企業(yè)流程的目標(biāo)和要求得以順利實現(xiàn)。,（2）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算,作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算就是預(yù)算在作業(yè)管理上的應(yīng)用，即把對增值的作業(yè)鏈和作業(yè)活動作出計劃和控制。相比傳統(tǒng)預(yù)算，作業(yè)預(yù)算具有以下特點：1)ABB以作業(yè)、流程、價值鏈為預(yù)算組織基礎(chǔ)，而不是以部門為基礎(chǔ)，從而有效的處理了跨部門預(yù)算產(chǎn)生的問題，增強了企業(yè)內(nèi)部橫向聯(lián)系，這不同于傳統(tǒng)預(yù)算的縱向?qū)颉?)ABB在資源配置上比傳統(tǒng)預(yù)算更有效率。對企業(yè)的增值和非增值作業(yè)進(jìn)行了分析和評價，對非增值作業(yè)盡可能消除，對增值作業(yè)則根據(jù)作業(yè)本身的增值能力確定資源分配的優(yōu)先順序。,,3)ABB實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。傳統(tǒng)的預(yù)算以固定的預(yù)算目標(biāo)為對象，業(yè)績的改進(jìn)很難得到進(jìn)一步的提高，ABB對企業(yè)的作業(yè)、流程進(jìn)行不斷的改進(jìn)，從而使業(yè)績得到持續(xù)的改進(jìn)。4)ABB提高了員工的參與度和積極性。ABB更加明確了基層員工在預(yù)算期內(nèi)所要完成的作業(yè)量使預(yù)算得以準(zhǔn)確清楚地執(zhí)行，同時基于基于作業(yè)的業(yè)績考評更加合理，提高了企業(yè)員工的積極性。,（3）作業(yè)預(yù)算編制過程,作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)。在作業(yè)成本法下,企業(yè)資源按照資源動因分配到各個作業(yè),各作業(yè)中心費用再按照作業(yè)動因最終分配計入產(chǎn)品/服務(wù)/顧客。作業(yè)預(yù)算的編制過程正好與作業(yè)成本法相反，遵循“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的過程。,,首先，預(yù)測預(yù)算年度內(nèi)的產(chǎn)品/服務(wù)量,根據(jù)作業(yè)消耗比率（每單位產(chǎn)品或勞務(wù)消耗的作業(yè)數(shù)量），預(yù)測滿足產(chǎn)品/服務(wù)的作業(yè)需求量；根據(jù)資源消耗率(每單位作業(yè)消耗的資源數(shù)量)和其他相關(guān)條件計算滿足作業(yè)消耗需求的資源需求量。其次，將該需求量與企業(yè)現(xiàn)有資源供應(yīng)量比較,并進(jìn)行反復(fù)調(diào)整直至實現(xiàn)資源平衡。再次，用確定的資源需求量乘以資源的預(yù)計單價,就可以預(yù)測出資源需求成本。最后再把資源成本額分配到預(yù)測產(chǎn)品或勞務(wù)上。,3．超越預(yù)算(BeyondBudgeting),（1）超越預(yù)算的產(chǎn)生1）不斷變化的商業(yè)環(huán)境使得傳統(tǒng)的預(yù)算理念已經(jīng)無法適應(yīng)劇烈的環(huán)境變化以及現(xiàn)代企業(yè)的要求。特別是知識經(jīng)濟(jì)時代的到來使得智力資本成為土地、勞動力與貨幣資本之外的第四大因素。傳統(tǒng)預(yù)算對智力資本的考慮缺少足夠的重視和考慮。2）傳統(tǒng)預(yù)算導(dǎo)致了在企業(yè)內(nèi)部由預(yù)算決定的命令、控制文化占據(jù)著主導(dǎo)地位，預(yù)算僵化。同時，傳統(tǒng)預(yù)算越來越成為一種數(shù)字游戲，這已經(jīng)導(dǎo)致企業(yè)更多的關(guān)注預(yù)算的盈利結(jié)果而不是關(guān)注預(yù)算本身行為。,（2）適應(yīng)性過程,目標(biāo)設(shè)定：——以外部基準(zhǔn)而不是內(nèi)部的協(xié)商目標(biāo)為目標(biāo)基準(zhǔn)，確定了理想的中期目標(biāo)動機與獎勵——考核和獎勵以有后見之明的相對改善目標(biāo)，而不是事先約定的固定績效目標(biāo)為基礎(chǔ)戰(zhàn)略過程——必須識別影響主體目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項資源管理——在關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIdentify，KPI)會計制度下，按照需求而不是基于年度預(yù)算的事先分配來安排資源，以減少資源浪費行動——按照普遍的客戶需求，而不是事先決定的年度主預(yù)算來協(xié)調(diào)公司之間的行動控制——以有效的監(jiān)管和一系列相關(guān)績效指標(biāo)，而不是相對于年度計劃和預(yù)算的固定回顧為基礎(chǔ),（3）激進(jìn)的分權(quán)化,1）建立以明確的原則和限定為基礎(chǔ)的監(jiān)管框架，使地方不受規(guī)定、規(guī)則和預(yù)算的情況下做出更好的決策。2）創(chuàng)造以相對成功為基礎(chǔ)的高績效的氛圍，以激勵員工，從而保證持續(xù)的成功。3）給予一線團(tuán)隊決策的自由，而且決定必須符合公司的監(jiān)管原則和戰(zhàn)略目標(biāo)，以培養(yǎng)一線團(tuán)隊的創(chuàng)新精神和積極性。4）將為創(chuàng)造價值而做出決策的責(zé)任交給團(tuán)隊，以增強適應(yīng)性和減少浪費。5）要求團(tuán)隊關(guān)注客戶的結(jié)果，從而更好的滿足客戶需求。6）支持公開誠信的信息體系，鼓勵誠信行為。,4.集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理,企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線的優(yōu)勢,在市場競爭中顯示出強大的生命力，因此企業(yè)越來越向集團(tuán)化發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部表現(xiàn)為多種事業(yè)部，在外部則通過股權(quán)、產(chǎn)供銷關(guān)系等表現(xiàn)為母子公司或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理以總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，兼顧各個分部或子公司的利益的實現(xiàn)，而各分部或子公司要以總公司的預(yù)算目標(biāo)為約束，實現(xiàn)自己的利益最大化。,12.3企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理體系,12.3.1財務(wù)預(yù)算的概念及其內(nèi)容12.3.2財務(wù)預(yù)算的編制,12.3.1財務(wù)預(yù)算的概念和內(nèi)容,財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算體系中起著非常重要的作用。各預(yù)算都是從各業(yè)務(wù)或各職能部門出發(fā)，只能反映局部的經(jīng)營狀況，財務(wù)預(yù)算則立足于全局，更突出企業(yè)的整體概念。企業(yè)最高層能夠從中全面而細(xì)致的獲得企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等情況，為企業(yè)做出總體決策提供信息。同時，財務(wù)預(yù)算從價值方面全面概括地反映了預(yù)算期各種預(yù)算的結(jié)果，可以作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行情況一目了然，便于考核。,12.3.2財務(wù)預(yù)算的編制,1.現(xiàn)金預(yù)算的編制2.預(yù)計利潤表3.預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制,1.現(xiàn)金預(yù)算的編制,現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，它有利于企業(yè)事先對日?，F(xiàn)金需要進(jìn)行計劃的安排。現(xiàn)金預(yù)算的編制，建立在日常業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)之上。編制現(xiàn)金收入的預(yù)算，首先從銷售收入的現(xiàn)金收入和應(yīng)收賬款開始。編制現(xiàn)金支出的預(yù)算要依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、采購預(yù)算等?，F(xiàn)金的籌集和使用則主要依據(jù)資本預(yù)算。,【例12-6】現(xiàn)金預(yù)算編制,1、企業(yè)的20年各季度預(yù)計銷售收入分別為67000、60000、55000、66000萬元，其中現(xiàn)銷收入分別為5000、2000、5000、1000萬元，假設(shè)120天為收賬期，編制現(xiàn)金收入預(yù)算表2、企業(yè)的20年各季度預(yù)計采購支出分別為16000、23000、20000、19000萬元，其中現(xiàn)金采購分別為2000、5000、3000、3000萬元，假設(shè)120天為還款期，編制現(xiàn)金支出預(yù)算表。3、假設(shè)上年單位產(chǎn)品人工為2.5元/件，變動性制造費用為0.5元/件，生產(chǎn)量和銷售量相同，制造費用中固定性制造費用為20000萬元，其中有10000萬元為折舊。編制生產(chǎn)的現(xiàn)金支出預(yù)算表以及銷售成本表。,,4、企業(yè)的20年各季度預(yù)計銷售費用是銷售收入的10%，分別為6700、6000、5500、6600萬元，其中固定非現(xiàn)金支出部分為1000萬元。管理費用是銷售收入的5%，管理費用為3250、3000、2750、3300萬元，管理費用全部為現(xiàn)金支出，編制期間費用的現(xiàn)金支出預(yù)算表。5、假設(shè)期初現(xiàn)金余額為5000萬元，每季初現(xiàn)金不少于1000萬元；所得稅支出為每季預(yù)先繳納，年底統(tǒng)一匯總計算，稅率為25%；假設(shè)投資一新建項目，每季度投資3000萬，兩年后才完工。根據(jù)以上資料，編制現(xiàn)金預(yù)算表。,20年銷售收入的現(xiàn)金收入預(yù)算表單位：萬元,20年采購的現(xiàn)金支出預(yù)算表單位：萬元,20年生產(chǎn)現(xiàn)金支出預(yù)算表單位：萬元,20年期間費用的現(xiàn)金支出預(yù)算單位：萬元,20年現(xiàn)金預(yù)算表單位：萬元,2．預(yù)計利潤表的編制,預(yù)計利潤表依據(jù)各項經(jīng)營預(yù)算以及資本預(yù)算資料編制的。財務(wù)費用預(yù)算主要來自于資本預(yù)算中。通過編制預(yù)計利潤表，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的總體獲利情況，通過獲利能力分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本費用以及銷售收入的變化，從而采取提高企業(yè)利潤的有力措施。,【例12-7】,根據(jù)以上資料，編制預(yù)計利潤表。首先編制銷售成本預(yù)算，假設(shè)生產(chǎn)成本由直接材料費，直接人工費以及制造費用組成，同時生產(chǎn)的產(chǎn)品不存在期初存貨和期末存貨，當(dāng)季生產(chǎn)，當(dāng)季銷售完。因此生產(chǎn)成本全部結(jié)轉(zhuǎn)入銷售成本，單位產(chǎn)品中直接材料消耗為1.5元/件。,20年銷售成本預(yù)算表單位：萬元,20年預(yù)計利潤表單位：萬元,3．預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制以期初實際的資產(chǎn)負(fù)債表為基礎(chǔ)，并依據(jù)當(dāng)期編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算以及預(yù)計利潤表等進(jìn)行分析編制的?！纠?2-8】根據(jù)以上資料，編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表假設(shè)無產(chǎn)成品存貨，存貨中全部為原材料，無任何無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)；應(yīng)付工資和應(yīng)付稅費已經(jīng)通過現(xiàn)金支付，沒有應(yīng)付福利費；本年不存在股利分配；新建項目在建工程科目計算。,,預(yù)算就是基于預(yù)測，圍繞企業(yè)的目標(biāo)對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的計劃。靜態(tài)的預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、增量預(yù)算，動態(tài)的預(yù)算編制方法包括零基預(yù)算、滾動預(yù)算。,本章小結(jié),預(yù)算管理過程包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考評。預(yù)算管理論經(jīng)歷了形成期、發(fā)展期和成熟期的發(fā)展，各個時期的預(yù)算管理理論呈現(xiàn)了不同的特點。在不同的企業(yè)、企業(yè)的不同生命周期，預(yù)算的編制起點不同，具體包括以現(xiàn)金、銷售、成本、目標(biāo)利潤或資本為起點的編制模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的特點合理選擇預(yù)算的編制模式。,,全面預(yù)算是指企業(yè)未來某一特定期內(nèi)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等的總體預(yù)算安排。全面預(yù)算的特點表現(xiàn)在全員參與、全過程控制、全方位管理。全面預(yù)算包括日常經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算、作業(yè)預(yù)算和超越預(yù)算成為目前全面預(yù)算管理理論的新發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理不同于非集團(tuán)型企業(yè)的預(yù)算管理，更突出集團(tuán)公司和分/子公司的預(yù)算協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。,,,財務(wù)預(yù)算專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，是全面預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制。,1．分析我國企業(yè)目前的預(yù)算管理出現(xiàn)的問題，并指出其原因。2．如何看待預(yù)算管理與實際的偏差？3．結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略理論，分析全面預(yù)算管理的未來發(fā)展？,思考題,下一章：企業(yè)風(fēng)險管理,財務(wù)管理,0pentoQuestions,TheEnd,,THANKYOU!,