組織行為學(xué)論述題.doc

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論述題 1、試述如何評價組織行為的有效性？ 答：⑴ 激勵的手段和方法。.根據(jù)積極性的運動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。實踐中常用的手段和方法有：① 思想政治工作；② 獎懲；③ 工作設(shè)計；④ 職工參加管理；⑤ 培訓(xùn)激勵；⑥ 榜樣激勵。在工商企業(yè)的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達(dá)到調(diào)動人們工作積極性的目的。 ⑵ 進(jìn)行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：① 獎勵組織期望的行為；② 善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③ 掌握好激勵的時間和力度； ④ 激勵時要因人制宜；⑤ 系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。 2、試述如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性? (一)從領(lǐng)導(dǎo)者自身人手1.明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求： (1)要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。(2)要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮。(3)要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)直接管理。(4)要求領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通. (5)要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性。(6)要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進(jìn)和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法： 2．加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán))結(jié)構(gòu)建設(shè)，全面地提高領(lǐng)導(dǎo)班子(集團(tuán))的整體效能。為提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)配備是否合理是至關(guān)重要的。一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該具有梯形的年齡結(jié)構(gòu)；互補(bǔ)的知識結(jié)構(gòu)；配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)；疊加的智能結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)。 3．科學(xué)地運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?，F(xiàn)代組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者不但要運用科學(xué)的理論和方法進(jìn)行工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時，所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識、經(jīng)驗基礎(chǔ)上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有隨機(jī)性、經(jīng)驗性，多樣性和創(chuàng)造性的特點．具體包括：待人藝術(shù)；提高工作效率的藝術(shù)等。 4．不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者(領(lǐng)導(dǎo)班子)的素質(zhì)。 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平是影響領(lǐng)導(dǎo)活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領(lǐng)導(dǎo)隊伍的現(xiàn)實狀況，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)水平，是整個領(lǐng)導(dǎo)活動中的關(guān)鍵一環(huán)，它既是當(dāng)務(wù)之急，又是百年大計。 (二)從被領(lǐng)導(dǎo)者人手領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個性、能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、主動性和積極性。 (三)從環(huán)境人手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。 12、結(jié)合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系，應(yīng)注意哪些方面？ (1)盡管人們的需要仍然是改善生活狀況。但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作。 (2)多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。但是，這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒逃齺砀淖兊摹?(3)在我國，各級組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，從長遠(yuǎn)來看是一致的，但近期也可能不完全一致。為此組織和個人雙方都應(yīng)當(dāng)做出努力，使組織目標(biāo)中能包含更多的個人利益。從而調(diào)動人們的積極性，提高工效，增加滿意感。 (4)管理的方法應(yīng)因人、因任務(wù)而異。主管人員應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足。 (5)我國是社會主義國家，我們對人的態(tài)度應(yīng)和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、尊重人、愛護(hù)人，應(yīng)說服教育、發(fā)揚民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。 3.試述為何要研究組織的跨文化理論? 隨著全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易一體化和我國加入世界貿(mào)易組織(WTO)后，對如何認(rèn)識和了解西方的管理經(jīng)驗和理論，如何將它們與我國現(xiàn)代化建設(shè)相結(jié)合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經(jīng)營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強(qiáng)烈，雙方若直搬對方的成功經(jīng)驗都難以取得較好的效果。因此中國的現(xiàn)代化建設(shè)只能結(jié)合本國的文化特點，有選擇地吸收和消化外國的管理理論和經(jīng)驗。第二，有利于促進(jìn)改革開放，進(jìn)一步改善投資的軟環(huán)境。不同的價值觀就會造成人們管理行為上的差異。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認(rèn)真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當(dāng)方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習(xí)俗和宗教上有較大差異，導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度、行為和價值X．E念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當(dāng)?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進(jìn)一步得到發(fā)展。如大連三洋制冷有限公司把先進(jìn)的日本管理制度與技術(shù)同傳統(tǒng)的中國文化相結(jié)合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務(wù)實、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻(xiàn)綠色產(chǎn)品，開創(chuàng)21世紀(jì)新生活以“貢獻(xiàn)于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好的發(fā)展。 4.試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策? (一)組織變革的阻力主要來自于以下方面： 1．來自觀念的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險的思想，成為組織變革的巨大阻力。 2．來自地位的阻力。一項變革常常會因改變了原來的體制或結(jié)構(gòu)，調(diào)整了人事關(guān)系，使組織中權(quán)力和地位的關(guān)系重新進(jìn)行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權(quán)力，從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。 3．來自經(jīng)濟(jì)的阻力。在商品經(jīng)濟(jì)社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。 4．來自習(xí)慣的阻力。人們總是按照自己的習(xí)慣對外界事物做出反應(yīng)。在一定的組織中生活和工作長期形成的習(xí)慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感，心理不踏實，產(chǎn)生抵觸情緒。 5．來自社會方面的阻力。 (二)克服組織變革阻力的措施主要有： 1．教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認(rèn)識組織發(fā)展和變革的基本目標(biāo)和需要，作好心理準(zhǔn)備。這種方法特別適用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標(biāo)，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。 2．參與。讓職工群眾有機(jī)會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應(yīng)該有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行，充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。 3．促進(jìn)與支持。許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。 4．獎懲。鼓勵先進(jìn)、教育后進(jìn)，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。 5．利用群體動力。組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。 6．力場分析。力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進(jìn)行排隊、分析，比較其強(qiáng)弱，然后采取措施。通過增強(qiáng)支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。 5.什么是領(lǐng)導(dǎo)者影響力？聯(lián)系實際談?wù)勅绾翁岣哳I(lǐng)導(dǎo)者的影響力。 答：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的活動對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，從而實現(xiàn)某種目標(biāo)的過程。要實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者自身具備的影響力的大小。領(lǐng)導(dǎo)影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與他人的工作交往中，影響和改變他人心理的能力。 領(lǐng)導(dǎo)影響力包括兩類：權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。權(quán)力性影響力是由社會賦予個人的職務(wù)、地位、權(quán)力等所構(gòu)成的影響力，對別人的影響帶有強(qiáng)制性和不可抗拒性。非權(quán)力性影響力是由于個人自身的品德、才能、學(xué)識、專長等因素而對他人形成的影響力，是對人們心理的自然感召，使之出自內(nèi)心自愿改變行為。 因此，要提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力與威信，一方面要合理用權(quán)，職權(quán)相稱；)另一方面要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的自身修養(yǎng)，全面提高個人素質(zhì)，并且應(yīng)使兩種影響力互相促進(jìn)、彼此呼應(yīng)。 6.什么是工作滿意度？如何提升工作滿意度？ 答：員工滿意度是指員工對他所從事的工作的態(tài)度，也就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿足感。滿意度是組織中的員工對工作的最重要的一種態(tài)度。滿意度越高，就表明個體越喜歡這份工作，對工作有積極的認(rèn)知評價和情感反應(yīng)。 提升員工滿意度的途徑主要有：給員工提供心理挑戰(zhàn)性的工作；(1分)提供公平的報酬；(1分)創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境；)建立融洽的同事關(guān)系；實現(xiàn)人格與工作的匹配。 7.試述如何提高激勵的有效性? (一)激勵的手段和方法。根據(jù)積極性的運動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)．實踐中常用的手段和方法有：1．思想政治工作2．獎懲3．工作設(shè)計4．職工參加管理5．培訓(xùn)激勵6．榜樣激勵 在工商企業(yè)的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達(dá)到調(diào)動人們工作積極性的目的。 (二)進(jìn)行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：1．獎勵組織期望的行為。2．善于發(fā)現(xiàn)和利用差別。 3．掌握好激勵的時間和力度。4．激勵時要因人制宜。5．系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。 8.聯(lián)系實際談?wù)劰芾碚呷绾尾拍芴岣邌T工的組織認(rèn)同感和工作參與度。 (1)員工的組織認(rèn)同感的概念：是員工對其組織認(rèn)同的程度，它包括對組織目標(biāo)和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。(2)提高員工組織認(rèn)同感的意義與作用：有認(rèn)同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟(jì)的高度，表現(xiàn)為積極維護(hù)組織聲譽(yù)，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認(rèn)同感的員工很少離開自己的工作崗位；有組織認(rèn)同感的員工通常表現(xiàn)比較出色；有組織認(rèn)同感的員工會堅決支持并自覺貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認(rèn)同感的員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動性、積極性、創(chuàng)造性，提高組織績效。(3)工作參與度的概念：指員工對自己工作的認(rèn)可程度、投入程度，以及認(rèn)為工作對自我價值實現(xiàn)的重要程度。(4)提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強(qiáng)實現(xiàn)了自我價值的感覺，這對組織和個人都有積極的影響。(5)員工的組織認(rèn)同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內(nèi)容。管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠關(guān)心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人目標(biāo)的機(jī)會的角度、改善工作使員工對自己的工作有更多自主權(quán)的角度、尋找機(jī)會及時獎勵員工的角度、同員工一起設(shè)置目標(biāo)的角度等方面聯(lián)系實際展開論述。 9.試論述領(lǐng)導(dǎo)威信對于領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要意義。 (1)領(lǐng)導(dǎo)威信的概念：威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽(yù)。它表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。(2)領(lǐng)導(dǎo)的有效性表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的行為能適應(yīng)既定的環(huán)境，并根據(jù)各種特定的情景，做出正確的決定的有效領(lǐng)導(dǎo)行為以及由此而產(chǎn)生的良好的領(lǐng)導(dǎo)績效(主要表現(xiàn)為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。(3)威信是領(lǐng)導(dǎo)者有效地實施領(lǐng)導(dǎo)的重要的影響因素，它對于領(lǐng)導(dǎo)的有效領(lǐng)導(dǎo)行為的產(chǎn)生以及良好的領(lǐng)導(dǎo)績效的產(chǎn)生有著重要的意義與作用。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：威信決定領(lǐng)導(dǎo)者影響力的強(qiáng)弱；威信是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要條件；威信有利于推進(jìn)組織變革；威信有助于融洽領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；威信有利于吸引人才等。(4)通過提高領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)中的品格、感情、知識、能力等因素建立、提高領(lǐng)導(dǎo)者的威信，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)者有效地實施領(lǐng)導(dǎo)。 10.試述現(xiàn)代組織理論的主要思想。 1．隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和人員素質(zhì)的提高，組織所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化。為了使組織不斷適應(yīng)新的環(huán)境，產(chǎn)生了以系統(tǒng)權(quán)變方法為主的現(xiàn)代組織理論。 2．這一理論自巴納德創(chuàng)立之后，經(jīng)西蒙、勞倫斯、馬奇等人的發(fā)展，在組織理論的發(fā)展史上寫下了新的一頁。他們把組織看成一個開放的社會系統(tǒng)，主張組織結(jié)構(gòu)和管理方式要服從總體戰(zhàn)略目標(biāo)，但他們并非固定不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的唯一模式，而是根據(jù)該組織的特點，具有針對性、靈活性和適應(yīng)性。 3．西斯克認(rèn)為，組織是一個系統(tǒng)，它由各個子系統(tǒng)構(gòu)成，且整個系統(tǒng)的能力依賴于每一個子系統(tǒng)的能力；同樣，大系統(tǒng)的職能或能力的作用變化，要求子系統(tǒng)作出相應(yīng)的變化。整個系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或者系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng)，它的輸出可能輸向系統(tǒng)的外部或反饋給任何一個子系統(tǒng)。 4．因此，組織結(jié)構(gòu)及其職能依賴于組織所處的外部和內(nèi)部的許多環(huán)境因素。這就要強(qiáng)調(diào)組織的生存價值、社會作用和性格特征，不能單純用理性的利潤指標(biāo)來衡量企業(yè)經(jīng)營的好壞，而要以人為組織的中心，考慮人們的需要與情感等社會心理因素。使每個人產(chǎn)生一種歸屬感和向心力，并匯聚成群體動力，幫助組織，克服困難，完成任務(wù)，增強(qiáng)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力。 案例分析 一、張林這一輩子 問題：（1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？ （2）在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題? （3）張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性？ （4）張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ （5）張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？ 案例分析提示： 這個案的5個問題，涉及了第二章個體行為的相關(guān)知識和理論。 我們分頭來看： 1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？ 從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現(xiàn)其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。 張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。 張林的需求側(cè)重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組織和社會的承認(rèn)，努力尋找獨立發(fā)展自我能力的機(jī)會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟(jì)壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。 2．在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？ 張林的自我知覺有一定問題。主要表現(xiàn)在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認(rèn)識。包括對自己的個性與專長最適合從事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動中所擔(dān)任的角色，自己與他人和周圍事物的關(guān)系，以及主體對自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。 另外，就一般意義來講，人對自身的認(rèn)識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認(rèn)知問題就是一個再正常不過的選擇。 3．張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性 張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認(rèn)真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動力。 對此，我們可以運用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，幫助張林消除目前的認(rèn)知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終達(dá)到自我的認(rèn)知平衡和實現(xiàn)態(tài)度的改變。 這里張林應(yīng)該首先認(rèn)識到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實現(xiàn)價值的愿望也還沒有完全實現(xiàn)，所以，應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動機(jī)，增強(qiáng)自身的工作動力，付出更多的努力，來實現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。 另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長，給他提供更多的機(jī)會和更大的平臺，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動他的積極性。比如，是否可以安排他做公司的培訓(xùn)師或負(fù)責(zé)一個區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。 4．張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ 張林先后做了三類共4項工作。 （1）他開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點沒有實現(xiàn)。同時，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。 他是個外向、獨立、正直、有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會工作者。 5．張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？ 張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計是不甚合理的。關(guān)注是他對自己的個性特點和各種職業(yè)特點缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業(yè)生涯的不甚成功。如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，也不利于自我的發(fā)展。 但張林是個愿意不斷追求自身價值實現(xiàn)的人，雖已年過50，他還是可以在對自己和職業(yè)有著較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，以取得更大的成就。 但需注意的是，他的再次調(diào)整工作一定要對情況有深入的把握，并要相當(dāng)?shù)纳髦亍? 二、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。 這個案例是一個企業(yè)成功運用激勵理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。 （一）用內(nèi)容型激勵理論分析案例： 內(nèi)容型激勵理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。 我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進(jìn)行分析。 1．需要層次論 馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。 在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現(xiàn)了的自我實現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項事業(yè)的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現(xiàn)。 2．成就需要激勵理論 這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。 北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。 麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們愿意接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任；第三，對他們正在進(jìn)行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據(jù)此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質(zhì)鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。 （二）運用過程型激勵理論分析案例 這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。 在小苗成長這個案例中： （1）分梳技術(shù)的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質(zhì)的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內(nèi)酬效價）、完成任務(wù)的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動，并最終獲得成功。 這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。 三、第五設(shè)計院 問題：① 小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ ② 小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的人際關(guān)系？ ③ 老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突？ 案例分析提示： 這個案例需要運用群體行為的相關(guān)理論。 1．小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ 既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。 首先，由于組織內(nèi)的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論上班時還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認(rèn)同。 第二，角色沖突因素。由于他們在組織內(nèi)承擔(dān)角色不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益，因此引發(fā)沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負(fù)和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權(quán)限插手和干預(yù)到他人的工作，給以指點和評論，引起他人的反感。 第三，個人行為因素引發(fā)矛盾沖突 小蘇和大伙之間存在著個體的差異性，其價值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內(nèi)的良好人際關(guān)系和快樂和諧的氣氛，對工作堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求速度。 另外，小蘇比較外向，獨立，直接和張揚的個性也引起他人不滿。 2．小蘇應(yīng)如何處理好與同事之間的關(guān)系 改善人際關(guān)系，一定要體現(xiàn)平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時應(yīng)該心胸寬廣，既堅持原則，又要寬以待人。 同時小蘇也應(yīng)該自覺地加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強(qiáng)自我意識，并提高人際交往的技巧等。 具體講，小蘇必須要融入這個工作環(huán)境，對自己進(jìn)行合理定位，科學(xué)設(shè)置個人的發(fā)展目標(biāo)，并通過彼此的溝通，達(dá)到和諧和認(rèn)同。 3．老馬作為領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該如何幫助小蘇解決人際沖突 可以通過設(shè)置超級目標(biāo)，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標(biāo)的達(dá)成，從而緩解互相之間的對立情緒。比如，給這個課題組提出更高水平、更有難度的項目，要完成這個項目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優(yōu)勢互補(bǔ)和通力協(xié)作，既實現(xiàn)了目標(biāo)，又消除了矛盾。 同時，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認(rèn)識沖突所帶來的有害結(jié)果，要顧大局，識大體，取得對方合作，解決沖突。從窮丫頭到名校管理者我們可以從兩個方面來分析闡釋： 一從特性理論角度，二從行為理論角度。 （一）從特性理論角度 從西蒙斯成長、成熟、成功這人生三個階段的軌跡，可以看到，西蒙斯具備了一個成功的管理者應(yīng)具備的一些重要特質(zhì)，包括：很強(qiáng)的自信心；豐富的知識積累；廣泛的興趣愛好；主動的社會活動參與；勇于接受挑戰(zhàn)、開拓自我；強(qiáng)烈的自尊和尊重他人；良好的個人修養(yǎng)；充分的合作精神；以及很強(qiáng)的判斷能力、組織能力和決策能力等。 而這些，正是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)，正是這些品質(zhì)，使西蒙不僅依靠職權(quán)進(jìn)行管理，更為重要的是靠權(quán)威——即領(lǐng)導(dǎo)者個人的品格、才能、知識、情感的魅力進(jìn)行有效的管理，獲得他人的尊重和信任。 （二）從行為理論的角度 一個領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為、管理方式、管理風(fēng)格比之領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性更為重要。 做一個成功的管理者，應(yīng)該更多的采取民主的、團(tuán)隊式的管理方式，既要關(guān)心工作，又要關(guān)心人，努力使個人的需要和組織的目標(biāo)最有效的結(jié)合。特別要做到，以理服人，以身作則，在決策時，對下級抱有充分的信賴和信心，盡量爭求下屬的意見，使決策成為共同智慧的結(jié)晶；分配工作時，盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好；對下屬的工作，給以較大自由度與靈活性；管理中，主要應(yīng)用個人權(quán)力和威信，而不靠職位和命令使人服從；同時領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極參加團(tuán)體活動，與下級保持良好的感情關(guān)系和心理交流，這樣，才能真正成為一名成功的管理者。 另外，需要說明的是，在緊急情況下或情況不明的情況下，則應(yīng)該采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，及時果斷的處理問題，才能更為有效。 四、古井酒廠的領(lǐng)導(dǎo)人 1．王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？ 2．這個案例對你有哪些的啟示？ 我們分別加以分析： 1．王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的？ 讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊式的。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎(chǔ)。 2．這個案例對你有哪些的啟示？ 這個案例對我們有以下的啟發(fā)： ① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； ② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力； ③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績效； ④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對形勢的變化和工作難度與任務(wù)的要求。 十、老鮑、老費和季老三個主要人物的心理和行為特點，在知識分子聚集的地方頗具典型性，認(rèn)真分析案例，接受經(jīng)驗教訓(xùn)，對改進(jìn)和提高管理工作具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。按照榮格個性性格類型理論，老鮑和季老是屬于思考型的個性表內(nèi)向人的特點。老費是屬于想象型的個性，有外向人的特點。那么季老對這樣的部下應(yīng)如何管理呢？按照波特爾、哈克曼的理論：個性調(diào)節(jié)職工對組織所作的反應(yīng)，都將取決于需要、期望、興趣、價值觀和態(tài)度這樣一些個性特征。一個有效的組織，為了最大限度地調(diào)整他們的組織內(nèi)的大多數(shù)職工個人與組織之間的關(guān)系，就要盡量適應(yīng)這種不同個性的需要。因此，季老對老鮑的管理應(yīng)是：第一，進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行光子耦合器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。第二，明確老費在本課題中的角色地位。這個地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項課題研究，消除老鮑心理中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力。第三，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進(jìn)行鼓勵的目的，對他進(jìn)行正確價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會。第五、要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。 季老對老費的管理應(yīng)是：第一，加強(qiáng)價值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。 1. 鮑爾敦的管理風(fēng)格是屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式。作為課題組組長，他希望靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機(jī)會，只要奉命行事，習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等。 2. 老鮑是由于害怕比自己強(qiáng)、有能力的費士廷危及自己在課題組中的地位和權(quán)力，怕他的光環(huán)蓋過自己，多疑和缺乏自信最終使他決定調(diào)出研究所。 從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論上講，老鮑在個人素質(zhì)上存在一些缺陷：他作為小組組長，沒有關(guān)心、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業(yè)知識和能力的費士廷，他不僅沒有充分發(fā)揮他的專長，反而產(chǎn)生嫉妒，對他冷漠。作為領(lǐng)導(dǎo)者他也缺乏風(fēng)度，無法事事出于公心、不謀私利、能上能下，不能與善于有個性的人一同共事，最后，自己只能逃避，調(diào)出研究所。 3.從領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論看，老費是一個充滿自信，有開拓和創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高。但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。 4.老的管理風(fēng)格接近于9.1人物第一型的管理。 季老應(yīng)從原來只注重對生產(chǎn)人物和激化、指導(dǎo)、控制職工的工作活動，以完成組織目標(biāo)，不關(guān)心人，很少注重下屬士氣中改變過來。應(yīng)協(xié)調(diào)好老鮑與老費的關(guān)系，使他們了解組織的目標(biāo)，建立“命運共同體”的關(guān)系，協(xié)同努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)。 六、王安屬于社會人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是： 第一，王安關(guān)心的不僅是怎樣對下級進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多的是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否被接受的感情以及他們的歸屬感和身份感； 第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上; 第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們的富有同情心的支持者了。 七、固定工資與傭金制 問題：1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。 2．小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。 1．亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 2．麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機(jī)者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。 八、建造“大家庭” 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。 香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30％的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元，馮景镕的個人財產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。 ….許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方?！? 1．馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的? 2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施? ①馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。 ②這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)寬型激勵理論在實踐中的映證。 九：王義堂現(xiàn)象說明了什么? 不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南安陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元?！?。 1．王義堂現(xiàn)象說明了什么? 2．在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義? 1．王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 2．在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A．國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B．國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C．國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施。。 十一、賈廠長的困惑 賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。………. 思考題： 1．賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式? 2．如果你是賈廠長，你該怎么辦? 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公乎合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 8