豐田生產(chǎn)方式

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豐田生產(chǎn)方式 制造管理培訓(xùn)教材 中央制造部 培訓(xùn)目的 1、學(xué)習(xí)豐田 (精益 )生產(chǎn)方式的理念和方法； 2、運用精益生產(chǎn)的理念和方法，推進流程與作業(yè)的簡單化、標準化、可視化、準時化，改善生產(chǎn)現(xiàn)場，降低浪費； 3、從點點滴滴的改善開始，經(jīng)過學(xué)習(xí)、自省、實踐、提高的過程，逐步完善生產(chǎn)管理模式，以提高競爭力。 目錄 一、豐田公司簡介 二、精益生產(chǎn)方式簡介 三、豐田 14大管理原則 四、豐田管理方法與工具 五、學(xué)習(xí)與自省 一、豐田公司簡介 卓越思考 ,卓越產(chǎn)品 豐田能夠只用別人 20％到 30％的人力，就可以確保相同的產(chǎn)量。 如果亨利 ·福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產(chǎn)方式的管理模式。 大野耐一 （豐田汽車公司前副社長，豐田模式的締造者） 豐田汽車公司簡介 ? 成立于 1933年，前身生產(chǎn)紡織機械 ? 創(chuàng)始人：豐田喜一郎 ? 全球十大汽車制造商，每年盈利數(shù)十億或上百億美元，超過原世界三大汽車廠（通用、福特、克萊斯勒）利潤的總和，競爭力第一。 ? 2004年利潤超過 1萬億日元，成為日本歷史上最賺錢的公司 ? 2006年預(yù)計銷售收入 23萬億日元（ 1949億美元），營業(yè)利潤 186億美元），122億美元） ? 1933~1972年，累計生產(chǎn)汽車 1000萬輛 ? 1972~1976年，累計生產(chǎn)汽車 1000萬輛 ? 20世紀 60~70年代，完善了精益生產(chǎn)方式 ? 20世紀 80年代，全面走向國際化，實現(xiàn)了500萬輛的年產(chǎn)量 ? 被普遍認為是繼福特汽車公司的 “大規(guī)模生產(chǎn)”之后，汽車制造業(yè)演進史上的新典范。 ? (豐田生產(chǎn)方式 – 又稱 n ，或稱 ； – 是豐田公司最賺錢的工業(yè)工程，是改變世界的機器； – 是一種從 生產(chǎn)現(xiàn)場 徹底杜絕了浪費、不合理和質(zhì)量不穩(wěn)定現(xiàn)象的生產(chǎn)管理體系。 ? 1953年，豐田開始推行均衡化生產(chǎn)，致力于機械的人性自動化； ? 1960年～ 1970，全面推行看板管理，形成完整的生產(chǎn)體系； ? 1975年，開始指導(dǎo)外包廠商推行豐田模式。 豐田文化 核心要素： ? 識別并消除浪費 ? 務(wù)實地解決問題 ? 以標準化作為改進的重要基礎(chǔ) ? 教導(dǎo)員工對顧客與質(zhì)量的熱情 ? 倡導(dǎo)團隊合作 ? 充分認識人員的價值及對人員的重視 二、精益生產(chǎn)方式簡介 沒有精益，戴爾不可能超越 沒有精益，豐田不可能取代通用。 詹姆斯 ·沃麥克 《 改變世界的機器 》 作者 精益生產(chǎn) ? ―精益生產(chǎn)”是國際汽車計劃組織（ 日本豐田 ? “精”即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當?shù)臅r候生產(chǎn)必要（后道工序）的產(chǎn)品； ? “益”即所有生產(chǎn)經(jīng)營活動均要有效益，具有經(jīng)濟性。 ? 精益生產(chǎn)是現(xiàn)代 業(yè)工程）發(fā)展的最好應(yīng)用。 兩種生產(chǎn)方式 ? 推動方式 （一般生產(chǎn)方式，計劃推動 ） – 根據(jù)某時期需求預(yù)測和在制品的庫存量，計算出生產(chǎn)量，根據(jù)各個工序的標準生產(chǎn)時間，按工序前后順序一步一步地設(shè)計和制造產(chǎn)品 。 – 少品種、大批量的生產(chǎn)體系，規(guī)模生產(chǎn)效率高。 ? 拉動方式 （豐田生產(chǎn)方式，需求拉動） – 根據(jù)客戶的定單需求，最終工序在某個時間只讓前面工序送來需要數(shù)量的物品，并使這種作法貫穿整個生產(chǎn)過程。 – 多品種、小批量的生產(chǎn)體系，對“多樣化”需求具有很強的適應(yīng)能力。 三、豐田 14大管理原則 & 田模式 4理念： 豐田公司是為顧客、社會、社區(qū)及其同仁創(chuàng)造價值的工具，豐田人致力于提升公司業(yè)績并促使公司成長，為社會作出長期貢獻。 流程： 流程是杜絕浪費、創(chuàng)造價值的精益方法，致力于制定并堅持正確的流程。 員工與事業(yè)伙伴： 尊重他們，激勵他們，培養(yǎng)使他們成長。 解決問題： 不斷解決 根源問題 以驅(qū)動組織的學(xué)習(xí)，堅持 現(xiàn)場第一 ，持續(xù)改進與學(xué)習(xí)。 1、長期理念 ? 原則 1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲了短期財務(wù)指標也在所不惜。 –比賺錢更重要的使命 –做有益于顧客的事 –別讓決策傷害到信任與相互尊重 –依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運 –豐田的使命陳述與指導(dǎo)原則 ? 豐田公司是為顧客、社會、社區(qū)及其同仁創(chuàng)造價值的工具，豐田人致力于提升公司業(yè)績并促使公司成長，為社會作出長期貢獻。 2、正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 ? 原則 2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。 – “無間斷流程”是指盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 – 多數(shù)流程中，有 90％是浪費 – "一個流 "的心跳速度 ? 原則 3：實施“拉動式制度”以避免生產(chǎn)過剩。 – 顧客拉動，然后補貨（超市的補貨制度） ? 原則 4：使工作負荷均衡化，像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 – 按單生產(chǎn)，同時也使生產(chǎn)均衡化。 – 彈性地使用承包公司和供貨商的人力來處理突然增加的需求。 ? 原則 5：建立立即停止以解決問題，一開始就重視品質(zhì)管理的文化。 – 暫停流程以建入品質(zhì) (自動化 ) – 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 – 使品質(zhì)管理簡單化，并使團隊全體成員參與 ? 原則 6：標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 – 標準化是持續(xù)改進與品質(zhì)的基礎(chǔ) – 強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度 – 推出新產(chǎn)品的標準化工作 – 以標準化作為授權(quán)的工具 2、正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 2、正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 ? 原則 7：運用目視管理，使問題無處隱藏。 – 視覺管理制度的目的是改進創(chuàng)造價值的流程 – 一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西 – 以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理 ? 原則 8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及生產(chǎn)流程。 – 新技術(shù)必須支持人員、流程與價值觀 – 執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機 – 適當、正確地采用技術(shù) 3、發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值 ? 原則 9：把徹底了解并擁護公司理念的員工培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。 – 從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外部招攬 – 管理者的第一堂課：顧客至上 ? 原則 10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。 – 發(fā)展卓越的個別工作，倡導(dǎo)有效的團隊合作 – 工作團隊是解決問題的焦點 – 驅(qū)動持續(xù)改進的是員工 ? 原則 11：重視公司的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵并幫助它們改進。 – 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 – 和供貨商形成伙伴關(guān)系，但維持自身內(nèi)部的能力 – 與供貨商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式 4、持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動力 ? 原則 12：親臨現(xiàn)場察看以徹底了解情況。 – 深入了解并報告你親眼所見的情形 – "大野圓圈 "– 根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述 – 領(lǐng)導(dǎo)者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則 ? 原則 13：不急于制定決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。 – 以多選擇同步考慮方法，廣泛考慮各種可能的選擇 – 通過根回以達成共識 – 以一頁紙溝通并作出決策 – 在最前線充分地學(xué)習(xí)有助于決策 ? 原則 14：通過不斷地反省與持續(xù)改進，以變成一個學(xué)習(xí)型的組織。 –找出問題的根本原因，并提出解決方案 –找出根本原因：問 5次 "為什么 " –切實可行地解決問題 –流程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向 4、持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)刑組織的驅(qū)動力 四、豐田管理方法與工具 豐田生產(chǎn)方式的強勢有三個層次： 初級者認為是“減少庫存，甚至是零庫存”； 中級者 理解為“發(fā)現(xiàn)問題、提高生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品質(zhì)量”；而 高級者 認為“在為解決出現(xiàn)的問題而反復(fù)作業(yè)期間，沒有發(fā)現(xiàn)問題會產(chǎn)生不安，大家都在拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。 藤本隆宏 東京大學(xué)教授，日本研究豐田方式第一人 豐田生產(chǎn)方式體系框架 ? 根本目的 徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率。 ? 一個基礎(chǔ) 持續(xù)改善：局部到整體永遠存在改進與提高的余地；消除一切浪費；不斷地完善。 ? 兩大支柱 準時化：合適時間，生產(chǎn)合適的數(shù)量和高品質(zhì)的產(chǎn)品。 自動化：人員與機器設(shè)備的有機配合行為。 手段：看板管理 豐田的目標 學(xué)習(xí)型社群 短期 :有能力的員工 長期 :不斷學(xué)習(xí)以改進 學(xué)習(xí)型組織 短期 :有能力的事業(yè)伙伴 長期 :學(xué)習(xí)型企業(yè) 創(chuàng)造價值的貢獻者 短期 : 具獲利性 長期：成長及貢獻社會 精益制度 短期 :有能力的流程 長期 :改善價值的流程 人員 企業(yè) 內(nèi)部 外部 豐田的思考模式 顧客想要什么？ 怎樣的作業(yè)流程能夠以最少的浪費為顧客創(chuàng)造價值 任何作業(yè)流程仍然會充滿浪費的情形 只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不斷地改進此流程 消除浪費必須經(jīng)過持續(xù)改進的學(xué)習(xí)過程 自動化 ? 人性自動化 –賦予機器以人的智慧，帶自動停止裝置的機器，機器正常運轉(zhuǎn)不需要人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理。 –杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的勞動，防止生產(chǎn)不合格品。 ? 機械自動化 –發(fā)生異常時不能自動停止，不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具備自動監(jiān)視機器故障的功能。 安燈 一個流 ? 一個流（ ,即無間斷流程，是精益生產(chǎn)的理想 。 – “ 一個流 ” 的含義是各作業(yè)步驟之間每次的傳遞數(shù)量是一件！ – 產(chǎn)品無間斷地流經(jīng)每個作業(yè)步驟，期間等待時間減至最少，流程距離也縮至最短，那就能產(chǎn)生最高效率。 ? 實施無間斷流程有利于把流程中的任何問題暴露出來，迫使問題及時得到解決，減少浪費。 ? 防止生產(chǎn)次品，制止過量制造。 ? 投資供應(yīng)商，共同實施 “ 豐田模式 ” ，使供應(yīng)商的能力和豐田的能力彼此匹配，才能形成 “ 無間斷 ” 流程，這樣做的巨大回報遠大于削減零部件價格所帶來的短期成本節(jié)省。 不制造孤島狀態(tài) ? 如果作業(yè)人員站得很分散，便不可能互相幫助。 ? 在工序安排上，研究能夠互相幫助的作業(yè)分配，可以減少人員“瓶頸”，達到“少人化”目的。 ? 在生產(chǎn)現(xiàn)場建立靈活的流水線，便不會制造孤島狀態(tài)。 （如 ? “少人化” –否定“定員制”，不管一個人、兩個人還是幾個人，生產(chǎn)線和機器仍能開工。 –從省力、省人、到少人。 –產(chǎn)量少也要降低成本。 準時化（ n ? 需要的零部件，在需要的時候，以需要的數(shù)量，及時地到達生產(chǎn)線的需要位置。關(guān)鍵是適時、適量。 ? 目標：消除生產(chǎn)現(xiàn)場的無效勞動和浪費、生產(chǎn)不均衡化的狀態(tài)以及管理不到位的現(xiàn)象，從而提高效率。 ? 準時化生產(chǎn)制度并非只是減少存貨而已，還要使問題浮現(xiàn)出來，使人員能立即解決問題。 ? 準時化生產(chǎn)制度是很敏感的供應(yīng)鏈制度，豐田把此制度與它的基礎(chǔ)理念延伸至供貨商。供應(yīng)商是豐田組裝線的延伸，從原材料到遞送至顧客的整個價值鏈上的任何浪費必須消除。 認識作業(yè) ? 作業(yè)者的活動分為 浪費 和 作業(yè) 兩部分。 – 浪費 ：操作上完全不必要的動作，必須馬上去掉。如待料、整理半成品、二次搬運、調(diào)換等； – 沒有附加值的作業(yè) ：目前的作業(yè)條件下不得不做的，如取零部件、打開外購物料的包裝、返修次品、維修設(shè)備等； – 有附加值的作業(yè) ：能添加附加值的動作，通過改變外形、性能和裝配等形式進行的 “ 加工 ” ，使其產(chǎn)生附加值。 ? 現(xiàn)場管理者必須將 “ 動作 ” 轉(zhuǎn)變成 “ 工作 ” ，提高投入與產(chǎn)出比。 – 工作是按工序向前進展，任務(wù)完成，浪費少，效率高，是創(chuàng)造價值的活動。 八類浪費 ① 過量生產(chǎn) ②停工待料 ③搬運 ④加工 ⑤ 庫存 ⑥ 重做 ⑦次品 ⑧未被使用的員工創(chuàng)造力 徹底了解情況與定義問題 ? ―現(xiàn)地現(xiàn)物”原則 – 不抱任何先入為主之見，親自去仔細觀察實際作業(yè)流程，才能啟動真正了解問題的流程。 – 站在圓圈里 4~8個小時，仔細觀察某個作業(yè)流程，直到找出其中的浪費情形，以及導(dǎo)致這些浪費的原因。 （馬拉松式的訓(xùn)練） ? “預(yù)備、瞄準、瞄準、瞄準、開火” – 明確陳述問題，等于解決了問題的一半 – 陳述問題最好用簡要說明再配上圖表，用趨勢圖（時間不能太短，最好６周、６個月以上） – 集中精力并有效利用資源，解決重要問題 ? 反復(fù)問 5個“為什么” – 自問自答 – 找出真正的原因：不要把“癥狀”當成原因 暫停作業(yè)以解決問題 ? 不停車的生產(chǎn)線，不是真正完善的生產(chǎn)線，要設(shè)計任何時刻都能暫停的生產(chǎn)線。 ? 別怕把生產(chǎn)線停下來，立即停止作業(yè)以解決問題！ – 生產(chǎn)線分段控制，某一段暫停時，其它段并不需要停止。 ? 使生產(chǎn)線暫停時間減至最少。 – 在拉動“安燈”繩時，警鈴會響起，并亮出黃燈，生產(chǎn)線仍繼續(xù)運作至工作區(qū)終端的“定點暫?！秉c，若領(lǐng)導(dǎo)干部在生產(chǎn)線到達定點暫停點之前就作出快速響應(yīng)，并拉動安燈繩重新設(shè)定生產(chǎn)線，生產(chǎn)線就可以繼續(xù)運作而無需暫停。若無法及時抵達生產(chǎn)線，或是領(lǐng)導(dǎo)干部據(jù)次此判定此問題必須暫停生產(chǎn)線，生產(chǎn)線到達設(shè)定的定點暫停時就會停止，黃燈變成紅燈。 – 而有限”緩沖區(qū)。 關(guān)于效率 表面的效率 10個人， 1天生產(chǎn) 100 10個人 1天生產(chǎn) 120 真正的效率 10個人 1天生產(chǎn) 120，有20個過量的制造和浪費 ? 8個人 1天生產(chǎn) 100 需要數(shù)量 是 120嗎？ 作業(yè)員的 3項質(zhì)量責(zé)任 1、不接受不良品 互檢：加工前 100％的目視檢查 2、不制造不良品 執(zhí)行標準作業(yè) 3、不流出不良品 自檢：傳遞前 100％目檢、或用色筆標示 不要制定作業(yè)員無法遵守的規(guī)定！ ? 豐田模式是一個不斷周而復(fù)始的循環(huán)過程： 達到穩(wěn)定性，把作業(yè)標準化，持續(xù)不斷地擠壓流程使障礙（制度的缺點）暴露出來。 ? 解決問題與持續(xù)改進是豐田模式的基礎(chǔ)架構(gòu)。 ? 豐田模式是以行動和“邊干邊學(xué)”為基礎(chǔ)，員工必須在體系中親身經(jīng)歷精益，否則，精益只是一個抽象的概念，他們不可能真正的理解，只知皮毛，不懂實質(zhì)。 ? 豐田方式也是一種流水線的作業(yè)方式。 精益改進的管理策略 價值流 繪制圖與執(zhí)行 精益的學(xué)習(xí)型 組織 員工參與 作業(yè)流程 改進工具 技術(shù)性工具 —短期見效 以人員的發(fā)展為重心 管理目的 價值流 個別 作業(yè)流程 改進重心 豐田 精益工具 ? 標準作業(yè) ? 全面生產(chǎn)維護 ( ? 5S ? 快速換模（快速轉(zhuǎn)線） ? 工作小組 ? 看板制度 ? 防錯技術(shù) ? 六西格瑪 ? 工作團隊（ ? 改善演習(xí)營（ 目視化管理 ? 所有一切事物都應(yīng)做到一目了然。 –生產(chǎn)線、機器狀態(tài)、物品的擺放、工序儲備量、“看板”狀態(tài)、作業(yè)方法都必須做到“用眼一看就立即明了”的程度。 –工作指示燈 ? 綠燈 ? 黃燈 ? 紅燈 看板管理 ? ―看板”是放在塑料袋里的紙卡片 ? “看板”是連接生產(chǎn)現(xiàn)場上道工序和下道工序的信息工具 ? “看板”總是要和實物結(jié)合在一起，是“準時化”生產(chǎn)的主要手段 – 取貨指令或搬運指令 – 生產(chǎn)指令（生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)數(shù)量） – 生產(chǎn)與取貨平衡，不多不少，恰到好處 – 基礎(chǔ)是“建立 流水 作業(yè)”的意識并實際著手去做 ? 需求量等于生產(chǎn)量 ? 近年來，豐田公司已經(jīng)采用了電子看板制度來發(fā)出拉動信號給供應(yīng)者，甚至用在組裝廠生產(chǎn)線旁邊的存貨補給作業(yè)上，同時輔以人工操作。 看板使用規(guī)則 作用 使用規(guī)則 后一道工序按照“看板”到前一道工序去領(lǐng)產(chǎn)品 前一道工序按照“看板”的種類和數(shù)量生產(chǎn) (僅生產(chǎn)后道工序要領(lǐng)取的數(shù)量 ) 沒有看板時不運送、不制造 ―看板”必須掛在相關(guān)作業(yè)的實物上 必須生產(chǎn)百分之百的合格品 理庫存 逐步減少“看板”的數(shù)量 標準化 作業(yè)員操作手冊 標準作業(yè) 標準規(guī)格 標準程序 質(zhì)量、安全與環(huán)境的標準 制定一個提高作業(yè)員知識 與技能的詳細的工作方法 制定避免浪費的 一般工作方法 內(nèi)部制定的 作業(yè)方法 內(nèi)部制定的支持 精益流程的方法 非組織制定的 要求標準 各種標準之間的關(guān)系及目的 標準作業(yè) ? 標準化是持續(xù)改進的起點 – 標準作業(yè)的前提條件 ? 工作必須是可重復(fù)的 ? 生產(chǎn)線與設(shè)備必須可靠穩(wěn)定，把故障情況減至最少 ? 質(zhì)量問題必須減至最少 ? 標準作業(yè)表（三要素） – 周期時間： ? 生產(chǎn)一件工件或產(chǎn)品所需要的時間。 – 標準作業(yè)順序 ? 操作人員在運送工件、機器加工取放工件等按時間先后排列的工件加工順序 – 標準手持（手頭存活量） ? 能夠使標準作業(yè)順利進行的最少的中間在制品數(shù)量 標準作業(yè)圖 ? 工作步驟的執(zhí)行順序 ? 每個工作步驟的時間 ? 工作步驟的路線圖 ? 識別浪費的情形 ? 確定哪些需要作出改進才能達到期望的結(jié)果（目標之一是與間隔時間相符） ? 納入材料的使用與流程（標準在制品） ? 記錄改進的方法 ? 標準作業(yè)圖是為了方便小組領(lǐng)班與團隊領(lǐng)導(dǎo)審核標準作業(yè)之用，并非作業(yè)員執(zhí)行的參考。何時進行審核？ – 什么原因?qū)е妈Υ茫? – 什么原因?qū)е伦鳂I(yè)員一再落后于進度？ – 到了規(guī)定的定期審核時間 標準作業(yè)圖 職務(wù)名稱 零部件名稱： 表準在制品： 團隊 零部件數(shù)量： 間隔時間： 76秒 # 工作步驟 工作 時間 走動時間 1 取 1 2 2 走到裝配區(qū)，裝取配件 6 2 3 取 1 3 4 走到裝配區(qū)，裝取配件 5 3 5 取邊緣支撐物 1 1 6 走到裝配區(qū)，裝取配件 3 1 7 取固定物 1 2 8 走到裝配區(qū)，裝取配件 8 2 9 取支架 1 3 10 走到裝配區(qū)，裝取配件 5 3 11 啟動機器人作業(yè) 1 1 標準在制品 質(zhì)檢 安全 第 頁 /總計 頁 23 合計 33 支架 固定物 配件 5 10 2 4 11 8 6 1 3 7 9 邊緣 支撐物 建立標準作業(yè)流程與程序的策略與工具 策略 主要的精益工具 次要的精益工具 ● 制定可重復(fù)的工作方法 ,使其成為改進的基礎(chǔ) ● 制定明確定義的期望 ● 建立流程 ,以確保所有工作要素保持協(xié)調(diào)一致性 ; ● 人力需求 ● 工作方法 ● 材料 ● 機器設(shè)備 ● 標準作業(yè)文件 標準作業(yè)圖 工序能力 工作組合表 ● 視覺控制 ● 政策與措施 ● 界限樣本 ● 流程檢查表 ● 職務(wù)操作培訓(xùn) 豐田有一個”團隊領(lǐng)導(dǎo)者” (和“小組領(lǐng)班” (制度 ,小組領(lǐng)班隨時在工作現(xiàn)場 ,負責(zé)支持 5~8位員工 ,他們審核員工的工作程序 ,以發(fā)現(xiàn)是否偏離標準 ,并在有員工缺席時指示如何填補空缺。他們經(jīng)常參與制定新的工作方法標準，也是把標準作業(yè)流程圖轉(zhuǎn)化為真正持續(xù)改進的工具的關(guān)鍵人物。 標準作業(yè)組合表 ? 用來分析有綜合工作的作業(yè)，目的是要顯示同時發(fā)生的兩項或多項活動之間的關(guān)系，主要是用于結(jié)合人工操作和自動化作業(yè)的情形，但也可以用于兩位或多位作業(yè)員在同一時間對同一產(chǎn)品上執(zhí)行作業(yè)的情形。 ? 把作業(yè)時間分為人工操作時間、機器自動時間、走動時間、等候時間。 ? 制圖表時，把“標準作業(yè)圖”右邊的路線圖改成“作業(yè)時間”連線圖，試圖節(jié)約“人等候機器”時間，有效利用人力。 ? 作業(yè)循環(huán)時間 ≠間隔時間 ? 間隔時間 =在一段時間內(nèi)可產(chǎn)出的時間 /顧客在這一段時間內(nèi)要求產(chǎn)出的數(shù)量 工序能力表 ? 顯示作業(yè)流程中機器的工序能力。計算依據(jù)： –可以取得的機器運轉(zhuǎn)時間 –生產(chǎn)每件產(chǎn)品的循環(huán)時間（ –更換工具或其它模具切換等所損失的時間 作業(yè)標準與其它標準的關(guān)系 作業(yè)標準 流程標準 標準程序 標準作業(yè) 質(zhì)量標準 安全標準 環(huán)境標準 時間 溫度 壓力 產(chǎn)品規(guī)格 豐田生產(chǎn)制度 標準在制品 看板規(guī)則 分析工具 杜絕浪費 基本方法 職務(wù)操作培訓(xùn) 技能成熟的員工 職務(wù)重新設(shè)計 持續(xù)改進的基線 快速轉(zhuǎn)線 ? 縮小批量，快速變換程序 ? 專用設(shè)備要具有通用化 ? 多能工 年份 1950 1960 1975 程序變換時間（分鐘） 180 60/15 3 防錯技術(shù) ? 豐田公司認為：錯誤的發(fā)生是因為用來執(zhí)行工作的制度或方法有問題，是工作方法造成錯誤的發(fā)生。 ? 在豐田公司，當員工犯錯時，經(jīng)理向員工道歉的情形很常見，因為管理層有責(zé)任制定能有效預(yù)防錯誤的制度 ? 豐田將歸罪對象從人員轉(zhuǎn)移到制度與方法，當人員不會遭到責(zé)備時，他們便能自在地專注于制定更有效的制度，真正地去解決問題，而不是花時間為自己辯護。 ? 解決問題的根本不在于技術(shù)，而是使用技術(shù)的人員及整個制度。 防錯技術(shù) ? 質(zhì)量保險裝置（ 對附件和安裝工具進行多方面的改進，防止次品發(fā)生，功能如下： – 如果操作有差錯，就讓物品和工具脫離開的裝置； – 如果物品不合適，機器就不開始加工的裝置； – 如果操作有差錯，機器就不開加工的裝置； – 自然修正操作差錯和動作差錯之后進行加工的裝置； – 在后一道工序檢查前一道工序不合適的地方，制止不良情況出現(xiàn)的裝置； – 如果忘記操作就不開始下一道工序的裝置。 合理化建議 ? 豐田鼓勵每位員工提出建議 ? 豐田平均每人提出約 10項合理化建議 ? 建議的核準與執(zhí)行率超過 90％ ? 領(lǐng)固定薪水的人員可以獲得獎金的建議僅限于在他們職責(zé)范圍之外的建議 均衡生產(chǎn) ? 像烏龜，不要像野兔 – 緩慢與穩(wěn)定勝過快速與不平衡。 ? 牛鞭效應(yīng) – 供應(yīng)聯(lián)下游的需求或存貨變動，對整個供應(yīng)鏈的影響程度是越是往上游部分，其影響程度越大。 ? 均衡化指的是精準的時間安排，采取小批量生產(chǎn)方式，生產(chǎn)循環(huán)時間非常彈性。 – 時間間距的均衡化（每天 → 小時） – 產(chǎn)品的產(chǎn)量 – 產(chǎn)品組合 – 產(chǎn)品的生產(chǎn)順序 建立無間斷的流程 ? 精益是一個體制，精益的真正益處來自于在一個精益體制中創(chuàng)造流暢的流程。 ? 在兩個作業(yè)步驟之間建立連接流程之前，必須先使這兩個作業(yè)步驟達到一定的穩(wěn)定性。 ? 田徑賽的交接棒區(qū)（助跑區(qū)） ? 團隊協(xié)作（ 互助運動 ） – 劃艇比賽 – 接力賽 – 足球比賽 – 籃球比賽 工作培訓(xùn)（ ? 業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)四步曲 一、解析職務(wù) 工作內(nèi)容與標準、工作重點、重點背后的理由 二、示范作業(yè) 1、說明（ – 指導(dǎo)重要步驟， 向?qū)W員解釋做什么 2、展示 (– 做一遍這些步驟，并解釋每個步驟的要領(lǐng)， 向?qū)W員解釋如何做？ 3、示范 (Ｋ – 重復(fù)做一遍這些步驟與重點，并解釋重點背后的理由，幫助學(xué)員理解其工作的重要性 三、學(xué)員試做 教練旁邊觀察、糾正、啟發(fā)、指導(dǎo) 四、學(xué)員開始上崗，并提供支持 鼓勵、評價、啟發(fā)。 建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系 ? 第一，質(zhì)量問題 – 產(chǎn)品質(zhì)量取決于供應(yīng)商的零部件的質(zhì)量，供貨商的質(zhì)量是采購行動中的主要標準 ? 第二，產(chǎn)品與流程的工程作業(yè) – 將產(chǎn)品流程、工程作業(yè)與供應(yīng)商整合 ? 第三，精確且敏感的實時生產(chǎn)制度 – 與供應(yīng)商鏈接，形成穩(wěn)定的無間斷流程 ? 第四，創(chuàng)新 – 產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新，以及遍及整個企業(yè)的無數(shù)小的改進。 ? 第五，企業(yè)整體財務(wù)的健全性取決于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中每一個成員的財務(wù)健全性 ? 第六，關(guān)鍵是供應(yīng)商能力和公司內(nèi)部能力彼此協(xié)調(diào)一致。 與供應(yīng)商共同實踐豐田模式 改善與學(xué)習(xí) 共同改進行動 信息分享 相容的能力 控制機制 彼此關(guān)聯(lián)的架構(gòu) 相互了解與信任 供應(yīng)商伙伴關(guān)系層級 高 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式 理念 零部件價格低 原則 必須對供應(yīng)商施壓以獲得最低價格 策略 逐個評估最低的零部件價格 方法 公開市場競標與低價格 理由 取得全球最低的原材料成本 影響 降低短期成本以提高利潤 非預(yù)期的結(jié)果 零部件缺貨、質(zhì)量問題、 客戶與供應(yīng)商沖突、 沒有創(chuàng)新、浪費增加、 總成本更高 績效指標 零部件價格、 質(zhì)量、遞送 工具 競標、質(zhì)量管理、 平衡記分卡 控制方法 零部件價格、按日程表 安排遞送、評估質(zhì)量的 指標 精益的供應(yīng)商管理模式 理念 杜絕供應(yīng)鏈中的浪費情形 原則 供應(yīng)商是學(xué)習(xí)型企業(yè)的延伸 策略 有選擇性地向戰(zhàn)略伙伴采購 方法 每個零部件都有 2～ 4家供應(yīng)商 理由 使產(chǎn)品的生產(chǎn)體系最優(yōu)化， 為顧客創(chuàng)造高價值 影響 最佳成本、最佳質(zhì)量、最低存貨 成果 彈性、可靠性、 減少浪費 績效指標 總體系的成本、 質(zhì)量、遞送 精益工具 成本管理制度、價值 分析 /價值工程，發(fā)展精益 的供應(yīng)商、供應(yīng)聯(lián)盟 控制方法 成本、質(zhì)量、 遞送績效指標 解決問題的文化 傳統(tǒng)模式 豐田模式 理念 低單位成本 杜絕浪費 原則 絕對不要停止生產(chǎn)線才能高產(chǎn)出 一開始就做到高質(zhì)量 策略 通過檢驗與圍堵來控制質(zhì)量， 在生產(chǎn)線外解決問題 暫停生產(chǎn)線以解決問題，絕對不在知情的情況下把不良品輸送至下一個作業(yè)步驟 方法 增設(shè)質(zhì)檢部門 視覺控制、標準作業(yè)檢驗、質(zhì)量審核，設(shè)立支持架構(gòu) 工具 修理站、六西瑪、 燈、自動化、防錯技術(shù)、標準作業(yè)、解決問題及職務(wù)操作培訓(xùn) 績效指標 生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)速率、生產(chǎn)線產(chǎn)出 初始的質(zhì)量、產(chǎn)出、生產(chǎn)線暫停時間、審核結(jié)果 影響 員工不愿意識別問題及探討解決問題的方法，追求短期績效 鼓勵員工識別并解決問題，強化長期績效 結(jié)果 問題繼續(xù)存在，后續(xù)解決問題的成本增加，質(zhì)檢人員變成 “ 警察 ” 系統(tǒng)的浪費情形減少，成本降低，形成共同合作以追求改善的環(huán)境 解決問題的步驟 ? 徹底了解目前狀況，并定義問題 ? 對產(chǎn)生問題的根本原因進行徹底的分析 ? 周詳審慎地考慮不同的解決方案，并達成共識 ? 實施 反省，并從過程中學(xué)習(xí) 解決方案的評估 ? 有效性 – 可以通過事實和數(shù)據(jù)驗證其有效嗎？ ? 簡單性 – 這是不是簡單易行的解決方案？ ? 成本 – 解決方案是低成本的嗎？最好不要成本？ – 不要花 1元錢去解決值 5分錢的問題！最好是反過來。 ? 控制范圍 – 解決方法是否在你的控制范圍之內(nèi)（能不能在沒有外部支持下執(zhí)行此解決方案）？ ? 快速執(zhí)行能力 – 是否可以快速執(zhí)行此解決方案（最好今天就執(zhí)行？） 解決問題 ? 每個問題都是改進的機會 ? 具備解決問題的技巧與持續(xù)改進的能力是生存的必要條件 評估 遏止 認識 若有必要 ,向更高層反映 評估 預(yù)防 (短期 ) 控制 (保護顧客 ) 預(yù)防 (長期 ) 豐田解決問題的循環(huán)過程 作業(yè)員或團隊提出長期的、永久的解決方法 作業(yè)員負責(zé)偵測出不正常情況 由小組領(lǐng)班負責(zé) 此問題是否“逃遁”至顧客那里？ 找出問題根源以防止再發(fā)生 豐田利用所有大小的改善機會 個人的 日常改善 高層主持的改善跨職能團隊 豐田理念： 改善必須經(jīng)常進行，在所有層級進行，由全體人員進行。 豐田處理大規(guī)模議題的方法 議題特征 范 圍 例子 處理與執(zhí)行方法 大規(guī)模議題、數(shù)量少、復(fù)雜性與困難度高 影響整個公司、工廠或部門 ● 年度規(guī)劃 ● 推出新產(chǎn)品 ● 部門之間議題 ● 產(chǎn)品開發(fā) ● 管理層支持的改善培訓(xùn) ● 跨職能團隊 ● 部門 /工廠管理 ● 由工廠管理層推動與支持 豐田處理大規(guī)模議題的方法 議題特征 范 圍 例子 處理與執(zhí)行方法 中等規(guī)模議題、數(shù)量適度、復(fù)雜性與困難度中等 類似“六西格瑪”或改善活動的議題，可能影響到團隊或部門 ● 新流程的發(fā)展 ● 新設(shè)備器材的采購 ● 重要的安全、質(zhì)量、生產(chǎn)或成本問題 ● 部門的跨職能團隊（生產(chǎn)、維修、工程） ● 團隊內(nèi)跨小組（同一團隊成員） ● 質(zhì)量圈 ● 小組或個人 ● 由督導(dǎo)或部門經(jīng)理支持 ● 可能通過員工建議制度獲得獎金 豐田處理小規(guī)模議題的方法 議題特征 范 圍 例子 處理與執(zhí)行方法 小規(guī)模議題、幾近無限數(shù)量、復(fù)雜性與困難度低 整天重復(fù)出現(xiàn)的問題，可能導(dǎo)致每天的作業(yè)循環(huán)發(fā)生少量的浪費，改善的機會可能性非常小，也可能相當顯著 ● 去除輕微問題與浪費 ● 小而持續(xù)的改善 如 5S、視覺控制、標準作業(yè)的改善 ● 通過安燈裝置以停止生產(chǎn)線，并立即解決問題 ● 主要是個人的努力 ● 可能是共同的努力 ● 通常由個人或小組負責(zé) ● 主要是直屬的督導(dǎo)員提供支持 ● 可能通過員工建議制度獲得獎金和批準執(zhí)行 改善演習(xí)營 ? 舉行為期一周的改善活動，通常是點的改善，著重個別作業(yè)流程。 ? 事前準備： 用 2~4周進行事前準備，定義問題的范圍，確定進行改善活動的團隊，收集目前狀態(tài)的數(shù)據(jù)，決定使用哪些精益工具，為改善活動安排物流支持。 ? 演習(xí)營的活動 – 周一：宣傳并講解活動要求、所使用工具、收集需要數(shù)據(jù)； – 周二：完成狀態(tài)分析、繪制作業(yè)流程圖、制作標準作業(yè)組合表，擬制計劃（ – 周三：開始執(zhí)行 (可能是一個先導(dǎo)測試計劃，也可能立即全面實施。 – 周四： 評估作業(yè)流程 (進行改善 (并持續(xù)“規(guī)劃 行動”，直到產(chǎn)生了一個好的方案為止。 – 周五：準備向管理層匯報的報告，向管理層匯報。慶祝取得的成績。 ? 演習(xí)營結(jié)束后的后續(xù)工作。 – 制定在一周內(nèi)未完成事項的后續(xù)行動計劃，并進行后續(xù)追蹤，以確保完成這些事項。 精益教練 1、領(lǐng)導(dǎo)“模范生產(chǎn)線”方案 2、領(lǐng)導(dǎo)價值流圖的繪制工作 3、領(lǐng)導(dǎo)改進活動 4、教導(dǎo)精益工具與理念 5、為所有層級的領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo) 6、發(fā)展精益的作業(yè)制度（原則、指標、評估方法、標準的作業(yè)程序） 7、在內(nèi)部推動精益變革 8、外部學(xué)習(xí)，并帶回新理念 使用一頁 ? 使用鉛筆、橡皮擦、一張 報告最精華的信息。 ? 只要花極少的時間就能傳達與分享信息。 ? 不只是為了讓人閱讀，更重要的是要在解決問題的流程中使用它。 ? 4種類型： – 提案情節(jié) – 解決問題情節(jié) – 計劃進展狀況情節(jié) – 信息情節(jié)（現(xiàn)狀） 解決問題的 報告名稱與說明 問題定義與說明 執(zhí)行計劃 問題分析 成果 未來步驟 制作者： 日期： ? 避免過多的文字敘述，多用圖表，特別是趨勢圖。 ? 類似信息使用一致的格式，特別是趨勢圖的刻度等級，極可能造成視覺誤導(dǎo)，且非常令人困惑。 ? 在問題說明部分使用線條圖，線條圖可顯示問題的趨勢，不要使用帕雷托圖或餅圖，它們是分析問題的工具，不是說明問題的工具。 ? 說明問題必須使用列點的方式，不要使用句子敘述，每一部分只能使用 3至 4點，簡要說明重點。 ? 注意圖表、文字的大小比例與編排，以易于閱讀。 ? 只關(guān)注排名前 5位的問題 ? 避免使用彩色圖表，因為在復(fù)印時，無法顯示彩色。 ? 多使用 ? 多使用箭頭符號來顯示信息走向。 ? 避免使用首字母縮略字和術(shù)語，你的讀者包括那些不懂行話的人。 五、學(xué)習(xí)與反省 豐田為何勝出？ ? 最高的產(chǎn)品性能價格比 ? 準時快捷的交貨與服務(wù) ? 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量與降低成本的能力 ? 供應(yīng)商與事業(yè)伙伴的協(xié)同發(fā)展 ? 內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與成長 ? 豐田公司已經(jīng)把精益生產(chǎn)的理念深深植根于員工的思想，決定著員工的行為，形成了習(xí)慣，并把這種理念延伸到合作伙伴。 ? 豐田追求并實現(xiàn)了全局最優(yōu)，而非局部最優(yōu)，成本強調(diào)的是系統(tǒng)、全局、長期的成本。 如何對待員工錯誤？ 1、對于作業(yè)錯誤，你是否認為人員故意犯錯、不留心，或存在“壞員工”？ 2、你認為有些問題是員工粗心大意造成的嗎？ 3、是否期望員工找出問題的根本原因然后解決呢？ 4、為影響整個組織，你的思維和行動該作出什么改變？ 如何處理錯誤？ 1、除了包含對員工的提醒、貼標示及制定限制性的規(guī)定外，解決問題的對策是否還包括其它的措施？ 2、是否鼓勵員工提供解決問題的方法？ 3、評估錯誤，找出問題的根本原因。該如何做才能預(yù)防任何人犯相同或類似的錯誤？ 4、在執(zhí)行計劃中增加一項詳細說明：教導(dǎo)干部如何分析問題的根本原因及預(yù)防錯誤。 哪些問題必須立即解決？ ? 重要性 – 在顧客滿意度、部門或公司目標的整體考慮下，此問題的重要性如何？ – 了解問題對安全、顧客服務(wù)、質(zhì)量、成本所所造成的影響，以便制定優(yōu)先次序。 ? 緊迫性 – 有哪些截止期限會受到解決此問題的影響？ – 若未能在截止期限前完成工作，將有何后果？ ? 傾向（趨勢） – 此問題越來越糟、稍有改善或保持原狀？ – 在比較問題輕重時，必須考慮是否需要處理及解決每一個問題。 如何進行檢查并找出問題 1、你如何知道存在問題？你能看出偏離標準的情形嗎？ 2、探測到問題的人員如何知道那是個問題？他（她）是否有可以參照的標準，還是憑經(jīng)驗判斷那是個問題？ 3、如何人處理此問題？此操作員工能在其工作崗位上解決此問題，還是必須尋求支持？ 4、對于問題的評估，是否有規(guī)定的反饋程序與標準？ 5、問題的處理是否包括確保此問題不會影響到下游顧客？若是，能否有效防止問題影響到下游顧客？ 6、問題的處理是否包括確保找出問題的根本原因，并采取改進行動以預(yù)防問題再度發(fā)生？ 7、整個解決問題的過程總結(jié)花多少時間處理？因為制度缺少成效而導(dǎo)致的總損失是多少？ 8、你的執(zhí)行計劃中需要加入哪些行動以改進你的制度？ 關(guān)于標準作業(yè)流程 1、標準作業(yè)流程是否明確且容易理解？ 2、每個工作是否包含對流入的工作進行質(zhì)檢？有沒有根據(jù)過去的資料來制定特定的質(zhì)量檢部分（即檢查容易出問題的部分）？ 3、有沒有設(shè)置重要的質(zhì)檢點，在完成工作之前是否執(zhí)行了這些質(zhì)檢？ 4、制度是否容許人員在發(fā)現(xiàn)問題時暫停作業(yè)流程？ 5、制度是否自動把問題反映至更高層次，以確保采取必要的改進行動？ 關(guān)于對策 ? 豐田認為：問題永遠不會真正地“解決”，對策只是減輕問題的影響程度。對策分為兩類： ? 短期對策 –可立即執(zhí)行（一周內(nèi)） –可解決部分原因，起緩解作用 ? 長期對策 –解決根本原因的對策 –可長期執(zhí)行，持久有效 預(yù)防的重要性 扁鵲的醫(yī)術(shù) ? 魏文王問名醫(yī)扁鵲說： “ 你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？ ” 扁鵲答： “ 長兄最好，中兄次之，我最差。 ” 文王再問： “ 那么為什么你最出名呢？ ” 扁鵲答： “ 長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。 ” ? 管理啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。 消除浪費，創(chuàng)造價值 ? 顧客價值是什么？ ? 哪些活動是豐田指出的八種浪費的情形？逐步消除它們！ 關(guān)于精細化 ? 精 益求精，追求完美 – 改善無止境，持續(xù)改善， – 專注，專業(yè)， 把簡單的招式練到極致就是絕招。 ? 準 時化，準確 – 信息傳遞、決策、執(zhí)行、報告準時、準確 ? 細 化 – 避免粗放管理，注重細節(jié)，每個流程，每個環(huán)節(jié)的明確規(guī)范，量化、標準化、表格化 – 追求點點滴滴的合理化改善，積小勝為大勝 ? 嚴 格 – 科學(xué)管理，嚴格控制偏差，每個人，每事件，每段時間都受控 – 執(zhí)行到位，不僅要作了，要做好 我們現(xiàn)在哪里？ 自主管理 企業(yè)文化管理 精細化管理 崗位責(zé)任制 大鍋飯，粗放管理 人本管理法制管理人治管理精細化、企業(yè)文化管理：日本企業(yè)所處階段 企業(yè)文化、自主管理：歐美企業(yè)所處階段 人治、法制管理：中國企業(yè)所處階段 我們將到哪里？ ? 以安全、質(zhì)量、成本、人均勞動生產(chǎn)率提升為目標。 ? 學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的理念與方法，從觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)胧郑鸩礁淖儾涣嫉牧?xí)慣，從粗放向精細化管理邁進。 ? 持續(xù)地推動改善活動，突破階段性瓶頸，提升組織效能； ? 建立“模范生產(chǎn)線（班組）”，推行流程變革，實施局部優(yōu)化； ? 不斷總結(jié)經(jīng)驗，將局部優(yōu)化的經(jīng)驗逐步推廣，追求系統(tǒng)的不斷優(yōu)化。 持續(xù)改進，永無止境 每天往上站一點 你必須踏上第一級階梯，才有可能看到下一級階梯 學(xué)習(xí)小結(jié) ? 豐田生產(chǎn)方式是一種隱性的知識，不是顯性的流程步驟知識。 ? 豐田知識是一種技藝型的知識，必須從經(jīng)驗與反省中吸取這些知識（不像食譜與處方）。 ? 豐田生產(chǎn)方式包括“徹底消除浪費”和“持續(xù)改進”的理念，必須“邊干邊學(xué)”，在實踐中領(lǐng)悟與提高。 ? 要實現(xiàn)目標，方法不只一個，重要的是學(xué)習(xí)、自省、 應(yīng)用、持續(xù)改進。 推薦學(xué)習(xí)的書 １、 《 豐田生產(chǎn)方式 》 (大野耐一 著 2、 《 豐田汽車精益模式的實踐 》 ( 杰弗瑞 ·萊克（ 戴維 ·梅爾（ 合著 3、 《 豐田汽車案例 》 ( 杰弗瑞 ·萊克 著 4、 《 精益生產(chǎn)方式現(xiàn)場ＩＥ 》 劉勝軍 編著 謝謝聆聽！