財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀及意義分析

財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀及意義分析,財(cái)務(wù)預(yù)算,管理,原理,我國,企業(yè),應(yīng)用,利用,運(yùn)用,現(xiàn)狀,意義,分析 摘 要 隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平快速提升，各行各業(yè)涌現(xiàn)出了眾多具有較強(qiáng)市場(chǎng)競爭力、較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，為提高企業(yè)內(nèi)部管理水平、加強(qiáng)企業(yè)競爭力己經(jīng)成為各大企業(yè)的共識(shí)，各種管理工具也應(yīng)用在各個(gè)企業(yè)中。財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理由于在整合內(nèi)部資源配置水平，有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)方面的作用，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)可，并越來越多的應(yīng)用于企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理工作也逐步細(xì)化和深入。 本文綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理方面的理論，結(jié)合天業(yè)公司的實(shí)踐案例分析，從財(cái)務(wù)預(yù)算的理念和認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)預(yù)算組織體系的建設(shè)、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制審批、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行控制、財(cái)務(wù)預(yù)算的分析評(píng)價(jià)方面詳述了財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系的搭建與應(yīng)用，通過有效運(yùn)用對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，指出提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平要著重從信息系統(tǒng)建設(shè)、財(cái)務(wù)預(yù)算組織的合理定位、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和作業(yè)計(jì)劃、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中的溝通、財(cái)務(wù)預(yù)算文化的提煉與引導(dǎo)幾個(gè)方面進(jìn)行。并針對(duì)存在的問題提出了全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理改進(jìn)的建議，包括財(cái)務(wù)預(yù)算定額體系的建設(shè)、財(cái)務(wù)預(yù)算分析機(jī)制的建立、優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算考核與評(píng)價(jià)、完善信息系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制等方面，探討企業(yè)集團(tuán)在管理模式變化和管理水平提升的形式下，如何更好的開展全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作。希望能對(duì)天業(yè)公司的全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理起到一定的借鑒作用。 關(guān)鍵詞：內(nèi)部管理；財(cái)務(wù)預(yù)算；天業(yè)公司 ABSTRACT With the rapid promotion of the level of economic development in our country, all walks of life emerged many with strong market competitiveness, large-scale enterprise group, in order to improve the level of the internal management of enterprises, enterprise competitiveness strengthening has become the consensus of the major companies and all kinds of management tools is also used in various enterprises. Financial budget management principle due to the integration of internal resources allocation level, the effective realization of strategic goals, has been recognized by more and more enterprises managers, and more and more application in enterprise management, financial budget management principle is gradually refined and deep. This paper uses the financial budget management principle, combined with the case of Xinjiang Tianye company analysis, from the financial budget, financial budget ideas and knowledge organization system construction, financial budget approval, financial budget control and budget analysis evaluation on financial budget management system construction and application. Through the effective use of the implementation of a comprehensive budget management experience of enterprise groups is summarized, points out that the promotion of financial budget management level should focus on the construction of information system, financial budget organization reasonable orientation, around the enterprise strategy and operation plan, strengthen financial budget management in the process of communication, culture and guide the financial budget of several aspects. And put forward the comprehensive financial budget management improvement suggestions aiming at the existing problems, including financial budget quota system construction, establishment of financial budget for the analysis of the mechanism of, optimization financial budget examination and evaluation, improve the information system of continuous improvement mechanism etc., study enterprise group increase in changes in the management mode and management level, how to better carry out comprehensive budget management. Hope to make some contribution to the overall budget of Xinjiang Tianye company's financial management. KEY WORDS： Internal management; Financial budget; Xinjiang Tianye company 目 錄 摘 要 1 ABSTRACT 2 1緒 論 4 1.1研究的背景和意義 4 1.1.1研究背景 4 1.1.2研究意義 5 1.2 國內(nèi)外研究文獻(xiàn) 5 1.2.1國外研究現(xiàn)狀 5 1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 7 1.3研究內(nèi)容及結(jié)構(gòu)框架 8 2財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本概念和基礎(chǔ)理論 10 2.1財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本概念 10 2.1.1預(yù)算本質(zhì) 10 2.1.2財(cái)務(wù)預(yù)算管理的概念和特點(diǎn) 10 2.2財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)理論 11 2.2.1委托代理理論 11 2.2.2控制理論 12 2.2.3財(cái)務(wù)預(yù)算管理的定位 12 3財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀及意義分析 13 3.1公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的歷程 13 3.2財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀 14 3.2.1企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度 14 3.2.2企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 14 3.2.3企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的編制情況 15 3.2.4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行情況 16 3.2.5企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核與激勵(lì)情況 17 3.3財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的意義分析 17 3.3.1促進(jìn)了企業(yè)整體管理水平的提高 17 3.3.2明確各責(zé)任部門經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)，加強(qiáng)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)控制 17 4 財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用問題成因分析及實(shí)證分析 18 4.1財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用問題成因分析 18 4.1.1財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善 18 4.1.2預(yù)算編制程序不合理和編制方法單一 19 4.1.3預(yù)算責(zé)任不清 20 4.1.4實(shí)時(shí)控制及更新難 21 4.2財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的的實(shí)證分析-以天業(yè)公司為例 21 5促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的對(duì)策建議 26 5.1 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法與體系的優(yōu)化 26 5.1.1完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程 26 5.1.2 完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度 26 5.1.3 加強(qiáng)信息系統(tǒng)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的應(yīng)用 27 5.2 企業(yè)預(yù)算編制的優(yōu)化 27 5.2.1 預(yù)算編制應(yīng)進(jìn)行合理分權(quán) 27 5.2.2 采用合適的預(yù)算編制方法 27 5.2.3 制定合理的預(yù)算編制流程 27 5.3 企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與控制的優(yōu)化 28 5.4 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理考評(píng)的優(yōu)化 28 5.4.1 建立預(yù)算考評(píng)部門 28 5.4.2 以計(jì)分制衡量考核情況 28 5.4.3 制定與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制 29 6結(jié)論 30 致 謝 31 參考文獻(xiàn) 32 1緒 論 1.1研究的背景和意義 1.1.1研究背景 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初，企業(yè)管理被通用汽車公司和美國杜邦化學(xué)公司由政府引進(jìn)到企業(yè)管理中，并取得了成功?，F(xiàn)在預(yù)算在經(jīng)過一百多年的不斷改革創(chuàng)新，現(xiàn)在已日漸成熟。預(yù)算管理最開始只有計(jì)劃和協(xié)調(diào)這兩項(xiàng)職能，隨著時(shí)代的進(jìn)步，現(xiàn)在的預(yù)算管理是一種實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合管理手段，具有控制、考評(píng)、激勵(lì)等系統(tǒng)職能的，是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的不可或缺的一部分。1980 年一項(xiàng)對(duì)發(fā)達(dá)國家 400 家大型公司的調(diào)查研究表明，幾乎所有大型公司都開始運(yùn)用預(yù)算這一方式進(jìn)行企業(yè)管理。 從 20 世紀(jì) 80 年代末期開始我國開始推行預(yù)算管理。企業(yè)管理控制的目標(biāo)發(fā)生了改變，從以前單純的完成產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求股東利益最大化、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上發(fā)揮著舉足輕重的作用。財(cái)務(wù)預(yù)算管理已經(jīng)引起政府、經(jīng)濟(jì)界及各類企業(yè)的廣泛關(guān)注。近幾年信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，逐漸滲透到了各行各業(yè)，預(yù)算管理也開始進(jìn)入信息化時(shí)代，成為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的必然選擇。 天業(yè)股份有限公司是生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師所屬的一家大型國有企業(yè)，是兵團(tuán)首家上市的工業(yè)企業(yè)，成立于 1996 年 6 月、上市于 1996 年 7 月，通過幾年的資產(chǎn)重組、并購，現(xiàn)已擁有總資產(chǎn) 30 多個(gè)億，凈資產(chǎn) 12 個(gè)億。公司現(xiàn)擁有 8 家分公司，13 家控股公司，4 家參股公司。公司目前已建立較為完善的內(nèi)控體系,提高經(jīng)了營效率和效果，促進(jìn)了公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。 1.1.2研究意義 國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃中明確提出,我國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長需要“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”,而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的核心是市場(chǎng)主體中的企業(yè),因此,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展是“重中之重”。眾所周知,企業(yè)發(fā)展的核心取決于技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)管理,而企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)預(yù)算管理。然而,當(dāng)前我國企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀并不樂觀,財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平遠(yuǎn)未達(dá)到國際水準(zhǔn),其根本原因在于我國企業(yè)預(yù)算財(cái)務(wù)管理能力與跨國公司相比還存在不小的差距,比如：資金管理不善、財(cái)務(wù)信息化水平不高、全面預(yù)算形同虛設(shè)、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念和手段缺失、與資本市場(chǎng)對(duì)接能力較差等問題。 本文旨在以財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的理論與案例分析為例，通過對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀的分析，找出財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用存在的不足和問題，針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體情況，提出解決措施，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的理論與案例分析控制能力。也希望通過本文的研究，提高企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視，提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的觀念。最后，通過對(duì)本選題的研究，提高自己在財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的知識(shí)廣度和深度，對(duì)立意等方面有所幫助有所提高。 1.2 國內(nèi)外研究文獻(xiàn) 1.2.1國外研究現(xiàn)狀 Alfred D Chandler Jr（2011）財(cái)務(wù)預(yù)算管理理論自從誕生以來，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，許多國際上大中型企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。許多企業(yè)在實(shí)際推行中也取得了較為顯著的成果，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用得到了證實(shí)。如何讓財(cái)務(wù)預(yù)算管理適應(yīng)這些新的經(jīng)營環(huán)境；如何讓財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目前日新月異的管理方法結(jié)合起來；如何對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理自身進(jìn)行創(chuàng)新，已經(jīng)是迫在眉睫的問題。本文基于從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的相關(guān)理論進(jìn)行了概述，財(cái)務(wù)預(yù)算管理本質(zhì)上是一種企業(yè)的契約，根據(jù)上面所述的問題和原因，本文提出了改進(jìn)的對(duì)策。 Michael C Jensen（2013）目前企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大改變，一方面知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪，技術(shù)創(chuàng)新和人力資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的兩大要素；另一方面，財(cái)務(wù)預(yù)算管理在實(shí)施中出現(xiàn)管理低效，脫離企業(yè)戰(zhàn)略，偏離企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，偏重財(cái)務(wù)業(yè)績的考核等問題。本文通過實(shí)事來證實(shí)企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題并分析其原因；并根據(jù)前面主要問題和原因提出自己的改進(jìn)對(duì)策。 Firesmith,D.G.（2013）本文對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的環(huán)境進(jìn)行整合。一方面對(duì)公司的治理要進(jìn)行兩點(diǎn)改進(jìn)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，另一方面要用價(jià)值鏈分析法對(duì)企業(yè)的預(yù)算流程進(jìn)行再造，使預(yù)算組織和成本更加合理，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理高效運(yùn)行提供一個(gè)平臺(tái)。同時(shí)還要對(duì)實(shí)施預(yù)算環(huán)境的影響因素認(rèn)真分析。 Manzurul Alam (2013)利用案例分析的方法，研究了環(huán)境的不 確定性對(duì)預(yù)算動(dòng)機(jī)的影響。他選擇兩家面臨不同風(fēng)險(xiǎn)的孟加拉國國有企業(yè)進(jìn)行研究，結(jié)果表明，高不確定性企業(yè)預(yù)算的動(dòng)機(jī)，側(cè)重于管理與企業(yè)相關(guān)的重要機(jī)構(gòu)的外部關(guān)系，而不是側(cè)重于對(duì)企業(yè)自身任務(wù)的管理；中等或者較低不確定性企業(yè)預(yù)算的動(dòng)機(jī)，則更多地重視預(yù)算在實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部任務(wù)中的作用。 Jerold L.Zimmerman (2013)分析了預(yù)算的決策功能和控制功能之間的關(guān)系，他認(rèn)為兩者之間必然存在一種相互影響和相互替代的效應(yīng)：一旦過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算作為對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，那么掌握著專門知識(shí)和信息的人員就將不再不偏不倚地對(duì)未來事件進(jìn)行預(yù)測(cè)并加以揭示了，他們將傾向于報(bào)告保守性的預(yù)算數(shù)據(jù)從而達(dá)到使其經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的目標(biāo)。 Davaid En Sley (2013)采用現(xiàn)場(chǎng)采訪、統(tǒng)計(jì)調(diào)查表和實(shí)證研究分析等方法，通過對(duì)下級(jí)經(jīng)理人員向上級(jí)經(jīng)理人員報(bào)告預(yù)算差異的過程和下級(jí)經(jīng)理人員可獲得的用于解釋這種差異的信息的研究，發(fā)現(xiàn)下級(jí)經(jīng)理人員可獲得的用于解釋差異的信息的完全程度影響下級(jí)經(jīng)理人員對(duì)預(yù)算差異的理解以及向上級(jí)經(jīng)理人員解釋這種差異。 Kaplan 和 Norton(2013)提出了企業(yè)戰(zhàn)略管理的閉環(huán)管理模型，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理分為六個(gè)部分：制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運(yùn)營、監(jiān)控以及學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略；同時(shí)提出利用“戰(zhàn)略地圖”描述和規(guī)劃戰(zhàn)略，利用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，利用“預(yù)算” 規(guī)劃運(yùn)營，也即戰(zhàn)略執(zhí)行。 Robert N.Anthony (2014)認(rèn)為預(yù)算“緊控制”的特點(diǎn)是管理者的業(yè)績主要根據(jù)報(bào)告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來評(píng)估；而預(yù)算“松控制”不同于預(yù)算“緊控制”，其主要控制對(duì)象由企業(yè)內(nèi)部的部門和人員轉(zhuǎn)向企業(yè)外部的環(huán)境變量。或者通俗地講，在預(yù)算“松控制”下，預(yù)算不被用來約束員工（預(yù)算目標(biāo)沒有完成不一定意味著業(yè)績不佳），而是主要用來作為計(jì)劃工具和上下層溝通的工具，并且預(yù)算目標(biāo)會(huì)隨著外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。 拉菲和奧迪·泰勒（2014）將戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算相比較，通過數(shù)據(jù)分析表明企業(yè)使用戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)際開支相較于傳統(tǒng)預(yù)算大幅度降低，也正面證實(shí)了戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的有效性。 卡普蘭和諾頓（2014）創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡體系，該體系不僅是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，以戰(zhàn)略為中心，以原有預(yù)算為基礎(chǔ)，通過平衡計(jì)分卡將預(yù)算、戰(zhàn)略以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起，為全面預(yù)算管理的實(shí)踐應(yīng)用提供了新的方式。 1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 隨著金融學(xué)的興盛，國內(nèi)許多學(xué)者都參與了對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理問題的相關(guān)研究，其主題內(nèi)容涉及到發(fā)展歷史、發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及對(duì)策、轉(zhuǎn)型、前景分析、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、與國外的比較等幾個(gè)方面。 張瑞君,殷建紅（2012）動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境,執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。本文以動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理內(nèi)涵為突破口,構(gòu)建了與之相適應(yīng)的理論框架和管理模式。,并以此為框架,對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理現(xiàn)狀、存在問題及成因進(jìn)行了系統(tǒng)地闡述與分析,在此基礎(chǔ)上提出了提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理應(yīng)用的具體策略。 方鵬（2013）財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為一種重要的管理工具和管理方法,同時(shí)更是一種先進(jìn)的管理理念。其有效 性已獲得實(shí)踐證明,是廣大企業(yè)作為日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的控制尺度、作為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和約束制度的重心,成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力保障和支持系統(tǒng)。本文是以中國石油湖南銷售分公司為案例進(jìn)行的研究；深刻分析了目前公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的主要問題和原因。最后為改善中國石油湖南銷售分公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理提出了的對(duì)策；希望這些改進(jìn)措施能為石油銷售系統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供一定的借鑒作用。 張少珊(2014)通過實(shí)踐對(duì)其預(yù)算管理實(shí)施的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析,得出了預(yù)算目標(biāo)脫離公司戰(zhàn)略目標(biāo),預(yù)算編制內(nèi)容不完善等5個(gè)方面的問題,并詳細(xì)分析了存在的原因；為中國企業(yè)預(yù)算管理方面的研究提供理論上的論證。 董磊(2014)本文闡述財(cái)務(wù)預(yù)算管理的定義,分析財(cái)務(wù)預(yù)算管理的積極作用,研究財(cái)務(wù)預(yù)算管理在風(fēng)電企業(yè)中應(yīng)用的重要意義。通過對(duì)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)預(yù)算管理在我國風(fēng)電企業(yè)應(yīng)用中存在的問題進(jìn)行研討,來探索財(cái)務(wù)預(yù)算管理在風(fēng)電企業(yè)中應(yīng)用的有效措施,以提高財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作水平。據(jù)此,有利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用,加強(qiáng)風(fēng)電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,全面掌握風(fēng)電企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,以保障風(fēng)電企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量,從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)電企業(yè)經(jīng)營效益最大化。 杜國良,向聰（2015）隨著社會(huì)的不斷向前發(fā)展，教育越來越受到人們的重視，高校資金的運(yùn)用是否有效，得到社會(huì)各界的高度重視。作為非盈利性組織，高校不同于以營利性為目的的企業(yè)，其資金財(cái)產(chǎn)的來源主要是財(cái)政撥款和學(xué)費(fèi)收入，在核算教育成本費(fèi)用上沒有迫切要求，造成高校對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)資金的支出結(jié)構(gòu)、過程和結(jié)果不夠關(guān)注；且在財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序、數(shù)據(jù)來源以及編制方法都存在著一定的問題：關(guān)于評(píng)價(jià)高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理是否有效，也缺乏一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。隨著我國教育機(jī)制深化綜合改革，高校之間的競爭也日益激烈．而高校財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)高校正常運(yùn)作甚至快速發(fā)展的前提和保障。因此，完善高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理顯得越加重要。 綜上所述，國內(nèi)學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理 的研究到目前已經(jīng)經(jīng)歷較長時(shí)間，在研究角度、研究方法及研究內(nèi)容等方面呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，相關(guān)規(guī)定也比較完善，而我國對(duì)此問題的研究起步時(shí)間較晚，相關(guān)文獻(xiàn)較缺乏，主要集中在財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀、相關(guān)理論及文獻(xiàn)引進(jìn)及國際比較和影響因素研究，正對(duì)出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)措施，但是采用描述性統(tǒng)計(jì)較多，實(shí)證研究較少，由于描述性統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的研究只能粗略分類，不能對(duì)其深入研究，缺乏說服力。本文基于國內(nèi)外文獻(xiàn)，以一個(gè)全新的視角，分析研究財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的問題，并針對(duì)問題提出相關(guān)改進(jìn)建議，以期豐富相關(guān)理論，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的可持續(xù)發(fā)展。 從上面的國內(nèi)外研究中可以看出：預(yù)算管理在西方發(fā)達(dá)國家起步比較早，無論是理論方面還是實(shí)踐方面都已經(jīng)很成熟。我國由于以前一直在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，因此預(yù)算管理起步比較晚，不過近幾年我國的理論界也有很多人開始研究全面預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了實(shí)施預(yù)算管理的重要性，預(yù)算管理開始在一些大型企業(yè)中得到了運(yùn)用，我國從 2000 年開始頒布了一系列的政策法規(guī)來規(guī)范預(yù)算管理的實(shí)施，但是在預(yù)算管理理論研究和實(shí)際運(yùn)用中都還存在著一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)的盲區(qū)，還有很多需要深入研究的地方，引入西方一些成熟的預(yù)算管理理論并沒有與企業(yè)的具體操作結(jié)合起來，國外一些先進(jìn)的預(yù)算方法并沒有被有效的利用。因此，結(jié)合具體的企業(yè)，對(duì)其全面預(yù)算管理進(jìn)行深入的探討是非常有必要的。 1.3研究內(nèi)容及結(jié)構(gòu)框架 本文以全面預(yù)算管理理論為指導(dǎo)，通過對(duì)天業(yè)股份有限公司全面預(yù)算管理實(shí)施情況進(jìn)行深入分析，找到在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。希望通過本文的研究，能夠使天業(yè)全面預(yù)算管理體系更加完善，使全面預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，提升企業(yè)的整體競爭力，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。以財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本理論為切入點(diǎn)，分析我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的必要性，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題，深入分析預(yù)算管理的組織體系，預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、評(píng)價(jià)過程，通過對(duì)中煙工業(yè)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)用的分析，總結(jié)預(yù)算管理方面的成功之處，研究分析其中的缺陷和不足，提出相應(yīng)的完善思路和措施，以期對(duì)其他企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)踐提供一定的指導(dǎo)幫助。本文主要包括六個(gè)部分，具體內(nèi)容如下： 第一部分：緒論。主要介紹了本文的研究背景、研究意義以及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，進(jìn)而提出關(guān)于預(yù)算管理的問題； 第二部分：財(cái)務(wù)預(yù)算管理基本理論。本部分首先介紹了預(yù)算的本質(zhì)、預(yù)算管理以及財(cái)務(wù)預(yù)算管理的相關(guān)基本概念；隨后介紹財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本流程，預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考評(píng)與激勵(lì)幾個(gè)方面； 第三部分：財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀及意義分析。本部分首先介紹了天業(yè)的概況，然后具體介紹了天業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容、制度以及具體的預(yù)算流程；并對(duì)天業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施情況進(jìn)行了評(píng)價(jià)，客觀的總結(jié)出天業(yè)股份在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)所取得的成效及對(duì)企業(yè)應(yīng)用的意義。 第四部分：財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用問題成因分析及實(shí)證分析；財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用問題成因分析；財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的的實(shí)證分析。 第五部分：促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的對(duì)策建議。 第六部分：結(jié)論。 2財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本概念和基礎(chǔ)理論 2.1財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本概念 2.1.1預(yù)算本質(zhì) 預(yù)算的含義在不同的領(lǐng)域中因應(yīng)用背景和范圍的不同也各不相同。我們平常所說的預(yù)算一般是指國家機(jī)關(guān)、團(tuán)體、事業(yè)單位在未來一定時(shí)期的收入和支出計(jì)劃。我國的事業(yè)單位預(yù)算是指事業(yè)單位根據(jù)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。而企業(yè)領(lǐng)域運(yùn)用的預(yù)算不同于事業(yè)單位的預(yù)算，它有其特定的含義，是指企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流和總體計(jì)劃。本文所談到的預(yù)算是指企業(yè)預(yù)算。 近年來隨著西方管理方式的引進(jìn)，企業(yè)預(yù)算的定義逐漸的偏向于西方。預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃以及預(yù)期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種貨幣數(shù)量表現(xiàn)，是企業(yè)在客觀的對(duì)企業(yè)自身各條件進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，用多種形式將決策的目標(biāo)具體的、系統(tǒng)的反映出來的企業(yè)未來一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一系列目標(biāo)和規(guī)劃。 2.1.2財(cái)務(wù)預(yù)算管理的概念和特點(diǎn) 對(duì)企業(yè)而言，預(yù)算就是把未來某一時(shí)期的計(jì)劃用數(shù)字來表示出來的結(jié)果。預(yù)算管理即指預(yù)算控制，它是圍繞預(yù)算所做的一系列經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理則指企業(yè)依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，確定預(yù)算并對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營成果進(jìn)行全面、詳細(xì)地預(yù)測(cè)和核算，編制出具體的預(yù)算并且監(jiān)督和控制執(zhí)行情況，把實(shí)際的完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比與分析，找出存在差異的原因進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)改善和調(diào)整各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，并運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，用以幫助管理者有效地管理企業(yè)與最大程度地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。它是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。 財(cái)務(wù)預(yù)算管理的核心在于“全面”，它具有全員、全額、全過程的特征： “全員”是指讓任何一名工作人員都能參與到預(yù)算中來，再將已定的“預(yù)算目標(biāo)”分配到各個(gè)單位部門，進(jìn)而分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)人身上，讓每一個(gè)員工都了解預(yù)算管理，并了解到它與自己是密切相關(guān)的。 “全額”它體現(xiàn)了預(yù)算內(nèi)容的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算。現(xiàn)代企業(yè)不只考慮控制成本費(fèi)用，一切和企業(yè)價(jià)值有關(guān)的的經(jīng)營活動(dòng)都要被考慮在內(nèi)。只有做好了經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，才能做出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算，進(jìn)而使企業(yè)資源得到合理的分配，才能將資源的使用與相關(guān)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)結(jié)合起來以達(dá)到有效控制，保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 “全過程”是指預(yù)算管理流程是一個(gè)長期的過程，即預(yù)算管理不能在預(yù)算編制完成下達(dá)執(zhí)行后就漠不關(guān)心了，更重要的是要在執(zhí)行過程中進(jìn)行監(jiān)督和控制、并進(jìn)行預(yù)算的分析和調(diào)整，最終根據(jù)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮出預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。這就要求把企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，把預(yù)算執(zhí)行過程中的出現(xiàn)的問題通過會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算目標(biāo)存在差異的原因，并提出對(duì)策，并針對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，有效地激勵(lì)經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)期的目標(biāo)順利進(jìn)行。 2.2財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)理論 2.2.1委托代理理論 委托代理關(guān)系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)代意義的委托代理的概念最早是由羅斯提出的：“如果當(dāng)事人雙方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些決策權(quán)，則代理關(guān)系就隨之產(chǎn)生?！蔽写砝碚撌侵贫冉?jīng)濟(jì)學(xué)契約理論的主要內(nèi)容之一，主要研究的委托代理關(guān)系是指一個(gè)或多個(gè)行為主體根據(jù)一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務(wù)，同時(shí)授予后者一定的決策權(quán)利，并根據(jù)后者提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量對(duì)其支付相應(yīng)的報(bào)酬。授權(quán)者就是委托人，被授權(quán)者就是代理人。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司與子公司的關(guān)系類似委托人和代理人的關(guān)系，由于兩者之間不可避免的存在信息不對(duì)稱的問題，雙方在目標(biāo)的制定與行為上會(huì)存在一定的偏差，由此產(chǎn)生的代理成本對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)構(gòu)成不利的影響。財(cái)務(wù)預(yù)算管理圍繞企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度總體生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，并對(duì)具體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，保障了各級(jí)代理人與委托人的目標(biāo)一致。并且通過具體的目標(biāo)指標(biāo)，明確了責(zé)任，為考核提供了依據(jù)，一定程度上約束和激勵(lì)了代理人的行為，有效解決了集團(tuán)企業(yè)委托一代理關(guān)系中存在的問題。 2.2.2控制理論 預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要手段，編制和執(zhí)行分析的過程與控制論的控制過程是相通的，預(yù)算編制是基于企業(yè)對(duì)內(nèi)部與外部環(huán)境信息的認(rèn)知而做出的業(yè)務(wù)上和數(shù)據(jù)上的反映，預(yù)算執(zhí)行的過程就是企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際情況與預(yù)算的差異信息反饋的過程，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析與監(jiān)控，及時(shí)了解企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營信息，使企業(yè)管理者做出科學(xué)合理的決策?；诮?jīng)典控制論中的反饋控制的原理，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)行考核以后，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理，促進(jìn)預(yù)算管理流程的持續(xù)改進(jìn)與不斷提高。而滾動(dòng)預(yù)算法則是根據(jù)預(yù)算完成情況和環(huán)境的變化，進(jìn)行相應(yīng)的地修正和調(diào)整從而使預(yù)算更好地符合當(dāng)前的環(huán)境。激勵(lì)理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績。激勵(lì)理論包含了需求層次理論、雙因素理論，公平理論、強(qiáng)化理論和期望理論等，強(qiáng)調(diào)人在組織中的作用，將人的需求與組織的目標(biāo)相聯(lián)系，通過員工的努力工作，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是全員參與的預(yù)算管理，員工參與預(yù)算編制，也是參與對(duì)工作計(jì)劃的安排，主動(dòng)思考未來一段時(shí)期的工作，從而促進(jìn)員工工作主動(dòng)性的提高。通過預(yù)算管理的考核，對(duì)員工做出客觀評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)其為企業(yè)組織提供更高的工作績效。 2.2.3財(cái)務(wù)預(yù)算管理的定位 財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基本定位，一是作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效支持工具。財(cái)務(wù)預(yù)算管理不僅是控制成本費(fèi)用的有效方法，更是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開技術(shù)、營銷、生產(chǎn)和采購等作業(yè)系統(tǒng)的支持和服務(wù)保障，預(yù)算圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)營活動(dòng)，促進(jìn)相關(guān)作業(yè)活動(dòng)的有效完成，保障各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的方向、目標(biāo)一致，從而有效支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是作為企業(yè)優(yōu)化資源配置的重要手段。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，需要合理配置資源，預(yù)算管理將企業(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流相整合，預(yù)算的編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)的有限資源加以整合，進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果的業(yè)務(wù)活動(dòng)的過程。三是作為引導(dǎo)全體員工形成良好作業(yè)行為和習(xí)慣的推動(dòng)方式。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不幵人，離不幵人的行為。員工在預(yù)算上的不作為、不支持，將直接導(dǎo)致相關(guān)作業(yè)活動(dòng)偏離企業(yè)的目標(biāo)，而作業(yè)計(jì)劃制定的不合理直接影響預(yù)算的真實(shí)性和有效性。相反，如果員工在每年的預(yù)算編制期間，都能認(rèn)真考慮下一個(gè)階段的工作規(guī)劃以及具體的工作計(jì)劃，以作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)考慮相應(yīng)的預(yù)算，并且在實(shí)際業(yè)務(wù)開展過程中關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的偏差，主動(dòng)分析存在的問題并加以改進(jìn)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的管理水平起到巨大的推動(dòng)作用。 3財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀及意義分析 3.1公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的歷程 從1978年到1992年十四大的召開,在這一時(shí)期內(nèi),隨著改革的逐步深化,國有企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制,不少企業(yè)開始推行目標(biāo)利潤一目標(biāo)成本管理,企業(yè)未來的工作也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這一轉(zhuǎn)變至少產(chǎn)生了兩個(gè)意義深遠(yuǎn)的重要變化第一,由于企業(yè)的各級(jí)組織都制定了相應(yīng)的目標(biāo)利潤,并與人們的利益掛鉤,利益與成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的重視,企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃、逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益第二,由于要考核各級(jí)組織的利潤和成本,負(fù)責(zé)核算企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的財(cái)會(huì)部門工作逐漸受到重視,管理需要會(huì)計(jì)信息支持的觀點(diǎn)逐漸得到認(rèn)同,財(cái)會(huì)人員的學(xué)歷層次在顯著提高,財(cái)會(huì)工作環(huán)境也更加現(xiàn)代化,眾多的大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)電算化,有的還達(dá)到了信息網(wǎng)絡(luò)化的程度,這些都為財(cái)務(wù)預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)。 隨著我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深度轉(zhuǎn)換,目標(biāo)利潤管理的企業(yè)經(jīng)營思想和管理方法己不能適應(yīng)企業(yè)管理控制的需要?？傮w而言,這還使一種比較粗放的預(yù)算管理。在具體實(shí)現(xiàn)過程中,各企業(yè)注重的主要是總體的利潤指標(biāo),而資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有受到足夠的重視,有的企業(yè)有時(shí)甚至通過在數(shù)字上做文章來完成利潤目標(biāo),造成“潛虧”。越來越多的企業(yè)需要建立一套符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理發(fā)展的管理模式,財(cái)務(wù)預(yù)算管理便是之一。許多企業(yè)開始借鑒西方的做法,開始編制全面預(yù)算,尤其是中外合資企業(yè),全面預(yù)算的應(yīng)用和管理實(shí)效尤其顯著。同時(shí)在1999年,國家經(jīng)貿(mào)委把“推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理”寫進(jìn)了《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見》,2002年,財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》頒布實(shí)施。這些都表明,財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為我國“企業(yè)管理模式”、“企業(yè)制度建設(shè)”的基本方略已經(jīng)受到政府的關(guān)注。 3.2財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀 3.2.1企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度 企業(yè)制定了專門的、操作性強(qiáng)的《財(cái)務(wù)管理辦法》、《內(nèi)部控制實(shí)施辦法》、《資金管理辦法》、《票據(jù)管理辦法》、《本部固定資產(chǎn)管理辦法》及《固定資產(chǎn)管理工作考核辦法》等關(guān)于內(nèi)部控制的制度，這些制度在實(shí)際工作中對(duì)財(cái)務(wù)核算相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，這些制度里有涉及到關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的少部分內(nèi)容。但目前為止公司還沒有一套固定的、專門的關(guān)于預(yù)算管理制度的規(guī)范，而是每年出臺(tái)相關(guān)的預(yù)算工作指引文件，并出臺(tái)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績考核辦法與此對(duì)應(yīng)。所屬分公司都沒有各自相關(guān)的預(yù)算管理制度規(guī)范，統(tǒng)一執(zhí)行總公司的預(yù)算工作指引。這些預(yù)算工作指引文件主要包括預(yù)算編制流程、編制方法以及預(yù)算編制內(nèi)容及編制依據(jù)，主要強(qiáng)調(diào)當(dāng)年預(yù)算工作發(fā)生改變的內(nèi)容。 3.2.2企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 企業(yè)目前還沒有形成完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，主要由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理職能部門與預(yù)算責(zé)任部門這三個(gè)機(jī)構(gòu)組成。 1.預(yù)算管理委員會(huì) 企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)是公司董事會(huì)全面授權(quán)的總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。 (1)成員；預(yù)算管理委員會(huì)成員由公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長等各部門負(fù)責(zé)人組成。 (2)職責(zé)；預(yù)算管理委員會(huì)是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的整個(gè)流程進(jìn)行組織和管理。其工作內(nèi)容包括：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，結(jié)合公司實(shí)際情況制定公司年度預(yù)算目標(biāo)；組織公司的預(yù)算管理責(zé)任部門和預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制，并審核經(jīng)各預(yù)算管理責(zé)任部門編制、預(yù)算職能部門匯總的年度預(yù)算草案；組織下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算；協(xié)調(diào)、解決在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行中的出現(xiàn)的具體問題；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的考核，督促完成預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理委員會(huì)工作的有效性對(duì)企業(yè)預(yù)算編制和管理的成敗有著決定性的作用。 2.預(yù)算管理職能部門 （1）成員；企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的職能部門是財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)匯總公司整體預(yù)算、管理公司整體工作推進(jìn)及日常預(yù)算管理，發(fā)揮著整體的控制作用。 （2）職責(zé)；根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)制定的年度預(yù)算目標(biāo)，組織各部門編制具體預(yù)算，例如組織勞動(dòng)人事部編制人工成本預(yù)算表；預(yù)審各部門所編制的預(yù)算草案，并提供修改意見及建議；根據(jù)各部門制定的具體預(yù)算編制總預(yù)算，結(jié)合預(yù)算運(yùn)行的實(shí)際情況，并向預(yù)算委員會(huì)匯報(bào)；對(duì)于需要調(diào)整的預(yù)算提出建議，對(duì)己獲預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案進(jìn)行下達(dá)并組織實(shí)施；并在每年向公司管理層提供預(yù)算數(shù)與執(zhí)行結(jié)果對(duì)比分析報(bào)告，反饋預(yù)算執(zhí)行中的問題；負(fù)責(zé)預(yù)算管理的其他日常工作。 3 預(yù)算管理責(zé)任部門 （1）成員；企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任部門是各職能部門或子公司，用于編制一些成本費(fèi)用的預(yù)算以及執(zhí)行日常預(yù)算管理。 （2）職責(zé)；執(zhí)行公司下達(dá)的相關(guān)預(yù)算，分析產(chǎn)生差異的原因；對(duì)重大內(nèi)外部的條件變化，報(bào)預(yù)算管理職能部門調(diào)整預(yù)算。 3.2.3企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的編制情況 一、預(yù)算管理模式 處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)有不同的預(yù)算管理模式。初創(chuàng)期的企業(yè)資金實(shí)力有限，因此必須合理分配資金，保證企業(yè)有穩(wěn)定的造血功能，故應(yīng)采取以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；增長期企業(yè)的產(chǎn)品獲得了一定的市場(chǎng)的認(rèn)可，因此企業(yè)管理者對(duì)未來的發(fā)展有足夠的信心，并開始考慮開拓新市場(chǎng)、擴(kuò)大規(guī)模，故應(yīng)采取以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；成熟期的企業(yè)最大的特點(diǎn)就是穩(wěn)定，管理者最大的焦點(diǎn)是如何保持成熟期的延續(xù)延緩衰退期的到來，故應(yīng)采取以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；衰退期的企業(yè)的現(xiàn)金流量逐漸減少，企業(yè)的資金鏈就會(huì)越來越脆弱，一旦發(fā)生斷裂，企業(yè)就會(huì)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，故應(yīng)采取現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。 目前，企業(yè)正處于增長期，產(chǎn)品供過于求，各產(chǎn)品銷售情況決定生產(chǎn)產(chǎn)量，銷售量的增長直接反應(yīng)企業(yè)規(guī)模的增長，反映企業(yè)的市場(chǎng)占有率，銷售量指標(biāo)對(duì)利潤指標(biāo)和現(xiàn)金流量指標(biāo)有決定性的作用，因此公司的預(yù)算管理應(yīng)選擇以銷售為起點(diǎn)的模式。所謂以銷售為起點(diǎn)，即在預(yù)算管理委員會(huì)制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)以銷售量為主要目標(biāo)，以銷售量預(yù)算為編制起點(diǎn)，其它指標(biāo)均應(yīng)符合銷售指標(biāo)的要求。 2012 年，公司將健全內(nèi)控體系，加強(qiáng)成本控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，做好資金收支調(diào)撥工作，嚴(yán)格按照 “控成本、控費(fèi)用”的經(jīng)營計(jì)劃，提高資金使用效率，確保企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營。全年經(jīng)營目標(biāo)為：生產(chǎn)聚氯乙烯樹脂28 萬噸、燒堿22 萬噸、電石30 萬噸、食品（番茄醬、檸檬酸）6 萬噸、塑料制品10 萬噸，營業(yè)收入35 億元以上，綜合費(fèi)用支出與2011 年基本持平。 二、預(yù)算的編制流程 公司接到董事會(huì)下一年度預(yù)算的指令后，預(yù)算管理委員會(huì)就召開預(yù)算布置會(huì)議，要求各責(zé)任部門上報(bào)下年度各項(xiàng)指標(biāo)預(yù)算，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司產(chǎn)品產(chǎn)能及市場(chǎng)情況設(shè)定銷售預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算制定生產(chǎn)計(jì)劃，銷售預(yù)算主要包括預(yù)計(jì)售價(jià)、銷量、各銷售區(qū)域的主要銷售費(fèi)用、貨物發(fā)運(yùn)費(fèi)用及產(chǎn)品銷售回款情況，生產(chǎn)計(jì)劃主要包括完成產(chǎn)量、保證質(zhì)量，控制產(chǎn)品消耗降低成本等計(jì)劃，然后由勞動(dòng)人事部根據(jù)預(yù)計(jì)人員變化及工資增長要求制定人員工資成本預(yù)算，再由相關(guān)責(zé)任部門核定管理費(fèi)用，籌劃部再根據(jù)公司是否有投資需求做好財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部門根據(jù)這些數(shù)據(jù)計(jì)算相關(guān)稅金情況，并將這些數(shù)據(jù)匯總后，形成預(yù)算報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核，預(yù)算管理委員會(huì)審查、平衡預(yù)算，形成公司總預(yù)算，并下達(dá)執(zhí)行。 三、預(yù)算的編制方法 公司總體上采用的預(yù)算編制方法為固定預(yù)算法，即以經(jīng)過確定的經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)編制各項(xiàng)費(fèi)用；整個(gè)預(yù)算編制一般都只在年初進(jìn)行一次，并以此作為全面預(yù)算的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。 3.2.4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行情況 （1）預(yù)算執(zhí)行情況 企業(yè)在編制預(yù)算之后，對(duì)后面的預(yù)算執(zhí)行及執(zhí)行結(jié)果都不是很關(guān)注，只是對(duì)生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行了控制，導(dǎo)致了公司的執(zhí)行力度不夠，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析時(shí)，財(cái)務(wù)部僅僅將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算作一個(gè)簡單的對(duì)比，只是從金額上判斷該項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在預(yù)算允許的范圍之內(nèi)，并沒有進(jìn)行深入分析、研究該項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理性，也沒有找到存在預(yù)算差異的根本原因，缺乏與預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行足夠的溝通和信息反饋的過程，預(yù)算執(zhí)行部門只關(guān)注業(yè)務(wù)，并沒有經(jīng)營預(yù)算的概念，沒有考慮到預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和業(yè)務(wù)的調(diào)整以適應(yīng)預(yù)算的變化等；而財(cái)務(wù)部門不了解具體業(yè)務(wù)，只關(guān)注業(yè)務(wù)部門總的預(yù)算數(shù)字，至于業(yè)務(wù)的合理性、業(yè)務(wù)是否執(zhí)行則漠不關(guān)心。 （2）預(yù)算的調(diào)整情況 在預(yù)算的執(zhí)行過程中當(dāng)企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件發(fā)生重大變化時(shí)要進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整，例如在 2011 年國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)跌宕起伏，大宗商品市場(chǎng)不斷遭遇沖擊，部分地區(qū)電荒誘發(fā)的限電政策，以及日本地震引發(fā)的全球性液堿供需關(guān)系發(fā)生變化，企業(yè)所屬氯堿化工行業(yè)面臨著市場(chǎng)價(jià)格不斷波動(dòng)、原材料價(jià)格上漲、成本增加，因此在 2011 年年初制定的預(yù)算已經(jīng)不再適合企業(yè)當(dāng)年的情況，公司對(duì)其進(jìn)行了預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是預(yù)算執(zhí)行過程中的基本環(huán)節(jié)。 3.2.5企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核與激勵(lì)情況 目前企業(yè)針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行情況的考評(píng)方式主要是運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)每個(gè)月的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，在年末對(duì)這一年的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，進(jìn)一步完善巡檢機(jī)制，通過以財(cái)務(wù)部門為主的定期檢查，及時(shí)掌握下屬各責(zé)任部門執(zhí)行及各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，對(duì)存在的問題及時(shí)解決，限期整改，嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，力保各業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施。預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是年初制定的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算考評(píng)核心是全年預(yù)算完成情況，不同的責(zé)任部門按不同財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，行政管理部門通過一年實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用數(shù)額與年初制定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析來進(jìn)行考核；對(duì)技術(shù)開發(fā)部門進(jìn)行考核時(shí)不僅要考慮到這一年實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用數(shù)額，還要考慮內(nèi)部利潤的實(shí)現(xiàn)程度；銷售部門要用銷售收入的實(shí)際數(shù)、內(nèi)部利潤的實(shí)際數(shù)、費(fèi)用數(shù)額的實(shí)際使用數(shù)、銷售回款比例、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)分別與年初制定的預(yù)算數(shù)來進(jìn)行比較，得到一個(gè)綜合指標(biāo)，最終按這一綜合指標(biāo)進(jìn)行考核。通過分析預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)的差異，明確產(chǎn)生差異的原因，來評(píng)價(jià)各個(gè)責(zé)任部門的工作業(yè)績。評(píng)價(jià)結(jié)果將作為各個(gè)責(zé)任部門年終獎(jiǎng)金的績效考核系數(shù)。做到員工待遇與嚴(yán)格考核機(jī)制相結(jié)合，加大員工培訓(xùn)力度，充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)一線人員的工作積極性，增強(qiáng)員工的執(zhí)行力，做到一人勝任多崗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。 3.3財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用的意義分析 3.3.1促進(jìn)了企業(yè)整體管理水平的提高 通過加強(qiáng)各項(xiàng)基本工作建設(shè)，完善了各項(xiàng)管理制度，規(guī)范了公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，有效提高公司各業(yè)務(wù)板塊搶抓市場(chǎng)、提高資金使用效率、穩(wěn)定人力資源供給、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營管理能力，積極有力的應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，確保年度經(jīng)營計(jì)劃完成，使企業(yè)整體經(jīng)營達(dá)到了一個(gè)新高度。 3.3.2明確各責(zé)任部門經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)，加強(qiáng)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)控制 在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)直接是通過公司的經(jīng)營計(jì)劃加以安排的。企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃中的目標(biāo)一般是針對(duì)整個(gè)企業(yè)整體來制定的，由于企業(yè)下屬子公司較多，涉及的產(chǎn)業(yè)面比較廣，公司在制定的經(jīng)營目標(biāo)時(shí)不能面面俱到，因此制定出來的經(jīng)營計(jì)劃具有很高的概括性，不能較好的指導(dǎo)責(zé)任部門工作。通過實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，將公司的經(jīng)營目標(biāo)具體落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任部門，使每一個(gè)責(zé)任部門的目標(biāo)都能符合各自的實(shí)際情況，同時(shí)，可以將每一個(gè)責(zé)任部門的部門目標(biāo)按年度預(yù)算的形式再劃分為不同的期間，這樣可以保證每一個(gè)責(zé)任部門在各期間都有一個(gè)明確的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的目標(biāo)。目前公司通過實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)加以控制，使得公司的日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)取得了顯著的效果，例如通過實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理使公司管理及內(nèi)控規(guī)范工作更上一個(gè)新臺(tái)階，進(jìn)一步控制了公司生產(chǎn)成本及三項(xiàng)費(fèi)用，達(dá)到了向管理要效益之目的；使公司在保障公司各項(xiàng)經(jīng)營運(yùn)作的資金需求基礎(chǔ)上，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。 4 財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用問題成因分析及實(shí)證分析 4.1財(cái)務(wù)預(yù)算管理原理在我國企業(yè)應(yīng)用問題成因分析 4.1.1財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善 全面預(yù)算一般應(yīng)建立最高管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì),在企業(yè)法定代表人或董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作。而我國大多數(shù)企業(yè)沒有預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算的編制和執(zhí)行由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性,影響預(yù)算的執(zhí)行另一方面也降低了預(yù)算的獨(dú)立性。 另外,在預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的組成上應(yīng)增加銷售部門的人員,這樣才`能使預(yù)算與瞬息萬變的市場(chǎng)相適應(yīng),而不僅僅是財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門的獨(dú)享專利。在預(yù)算執(zhí)行中,中國企業(yè)一方面由于財(cái)務(wù)部門了解企業(yè)預(yù)算的制定情況,另一方面,由于會(huì)計(jì)的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各種預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際情況,因此成為預(yù)算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查機(jī)構(gòu)。 可見中國企業(yè)中的財(cái)務(wù)預(yù)算管理負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)僅在預(yù)算編制中發(fā)揮作用,在執(zhí)行過程中作用不大,這種情況不利于當(dāng)期預(yù)算的有效執(zhí)行和以后預(yù)算的科學(xué)制定。 企業(yè)實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，目標(biāo)利潤制定的適當(dāng)與否直接關(guān)系到公司的經(jīng)濟(jì)效益，目標(biāo)利潤制定得過低，難以激發(fā)企業(yè)潛力，容易給企業(yè)帶來大量無效成本，企業(yè)不能創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟(jì)效益；而目標(biāo)利潤制定得過高，又會(huì)使執(zhí)行者覺得高不可攀，望而卻步，失去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的信心。 在實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理以前，企業(yè)的目標(biāo)利潤都是由最高決策管理層來制定的，由于其對(duì)實(shí)際情況不了解而制定出來的目標(biāo)利潤不適當(dāng)，缺乏實(shí)際基礎(chǔ)，而且沒有將目標(biāo)利潤指標(biāo)分解細(xì)化到各責(zé)任部門，導(dǎo)致各責(zé)任部門沒有具體的部門目標(biāo)，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中沒有行動(dòng)依據(jù)，因此，以往目標(biāo)利潤沒有對(duì)責(zé)任部門起到制約的作用，能否實(shí)現(xiàn)具有很大的不確定性。自從 2005 年實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理以來，這種情況得到了很大改善，降低了管理成本，保證了目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。上面的 2009 年到 2011 年的預(yù)算執(zhí)行情況表反映了這三年企業(yè)主要預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況。從這張表可以看出企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)都存在著的差異，但大部分都是有利差異，保證了公司目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施也促進(jìn)了企業(yè)效益的增長。2011 年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入 36.2 億元，同比增加 5.33%（如下圖所示）；實(shí)現(xiàn)利潤總額 1.36 億元，同比下降 11%，實(shí)現(xiàn)歸屬母公司所有者凈利潤 9586 萬元，同比下降 13.97%；實(shí)現(xiàn)基本每股收益 0.22 元，擬向全體股東每 10 股派發(fā)現(xiàn)金股利 0.5元(含稅)。滴水灌溉器材收益遼寧 1000 萬畝滴管項(xiàng)目收入和毛利率增加明顯。報(bào)告期內(nèi)公司生產(chǎn) PVC 樹脂 26 萬噸，較去年同期減少 8%；生產(chǎn)離子膜燒堿 19 萬噸，同比減少 11.37%。塑料制品方面，全年生產(chǎn) 9.18 萬噸，同比增 41%，其中，PVC 硬管完成 4.6萬噸，同比增加 24.32%，滴灌帶完成 3.14 萬噸，同比增加 89.16%，塑料制品的增加主要源于公司與遼寧簽署的 1000 萬畝節(jié)水滴灌項(xiàng)目，另外 2011 年塑料制品的毛利率較2010 年增加了 17.74%。 4.1.2預(yù)算編制程序不合理和編制方法單一 從目標(biāo)利潤與上級(jí)任務(wù)的選擇比例差距可以看出,很多企業(yè)是自行制定目標(biāo)利潤,從而在編制全面預(yù)算方面有了較大的自主權(quán)。這種方法雖然能夠發(fā)揮民主的作用,有利于目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn),但如果使用不當(dāng)會(huì)使得效率比較低下,形成上下級(jí)在預(yù)算管理中的對(duì)峙局面。同時(shí)還存在著一些企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)都是采取集權(quán)模式的,如南京大學(xué)的調(diào)查表明目標(biāo)利潤的選擇中有80.6%的企業(yè)都選擇了上級(jí)占主導(dǎo),由下級(jí)占主導(dǎo)比例最小,僅為6.5%。這種方法比較適應(yīng)公司總體發(fā)展的需要,也使目標(biāo)利潤成為上級(jí)激勵(lì)和考核下級(jí)的工具,但因其缺乏民主性,目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)受到影響,也是造成會(huì)計(jì)信息失真、利潤虛假的一大根源。 在預(yù)算方法上,長期采用基數(shù)法、增量預(yù)算法,以過去的水平為基礎(chǔ),進(jìn)行增減預(yù)算。這實(shí)際上等于承認(rèn)過去的是合理的,無需改進(jìn),使原來許多不合理的費(fèi)用開支繼續(xù)存在下去,造成預(yù)算的浪費(fèi),缺乏科學(xué)性,形成了“貧富不均,鞭打快?！爆F(xiàn)象。預(yù)算編制的主要方法仍然停留在固定預(yù)算、彈性預(yù)算上,對(duì)零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等運(yùn)用較少。全面預(yù)算是下一年度經(jīng)營預(yù)算的總稱,由不同單個(gè)子預(yù)算組成,并不是非要用一種預(yù)算編制方法,而應(yīng)該根據(jù)預(yù)算對(duì)象的不同采用相應(yīng)的預(yù)算編制方法。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 1、預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。例如，北京天緯油泵油嘴股份有限公司（BYC）在實(shí)施預(yù)算管理后，公司制定的預(yù)算指標(biāo)幾乎全部都是財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而且指標(biāo)僅僅表達(dá)了公司在未來一年所期望達(dá)到的財(cái)務(wù)目標(biāo)，不能反映為達(dá)到這個(gè)財(cái)務(wù)目標(biāo)公司必須在內(nèi)部流程和員工與系統(tǒng)方面的努力。另外，公司的預(yù)算和其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個(gè)上下貫通的全面預(yù)算指標(biāo)體系。 　　2、預(yù)算編制程序不合理。現(xiàn)代預(yù)算理論將預(yù)算編制方法分為強(qiáng)加式預(yù)算和參與式預(yù)算兩種。由于委托人和受托人之間利益的不完全一致性，參與性預(yù)算編制過程不可避免地會(huì)產(chǎn)生逆向選擇問題。而在強(qiáng)加式預(yù)算編制過程中各基層單位均站在自身的角度，對(duì)收益類預(yù)算少報(bào)，對(duì)成本費(fèi)用類預(yù)算多報(bào)，以便給自己留有余地，利潤預(yù)算也是在上年的基礎(chǔ)上“適度”增長，即保持利潤逐年增長而增幅不大，違背預(yù)算先進(jìn)性原則，不利于基層單位盈利潛能的發(fā)揮。 4.1.3預(yù)算責(zé)任不清 中國企業(yè)開始注重預(yù)算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是對(duì)預(yù)算的激勵(lì)作用尚不夠重視。從調(diào)查結(jié)果中我們可以看到,對(duì)于預(yù)算調(diào)整,企業(yè)認(rèn)為對(duì)職工積極性并沒有明顯影響,這正是預(yù)算激勵(lì)作用未能充分發(fā)揮的一種表現(xiàn)。因?yàn)榻⒓扔邢冗M(jìn)性又可以通過一定程度的努力實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo),一方面可以形成一種精神的動(dòng)力,另一方面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)或無法完成指標(biāo)將受到懲罰制度又將形成一種物質(zhì)的動(dòng)力。這將激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能,從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率,這就是預(yù)算應(yīng)有的激勵(lì)作用。然而,這次調(diào)查得到的結(jié)果是,在現(xiàn)有的預(yù)算管理實(shí)務(wù)中,這種積極作用并沒有得到發(fā)揮。這至少可以說明三方面的問題,一是預(yù)算指標(biāo)制定在科學(xué)性、合理性和可控性方面仍需改進(jìn)二是預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲不夠明確或預(yù)算約束不嚴(yán)三是企業(yè)對(duì)于預(yù)算工作、預(yù)算指標(biāo)的宣傳、溝通不足,職工對(duì)于自己的行為與指標(biāo)的關(guān)系、對(duì)于完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)不明確。依此而論,提高預(yù)算編制、執(zhí)行、分析考評(píng)和調(diào)整全過程的全員參與度是改進(jìn)當(dāng)前我國預(yù)算管理實(shí)務(wù)的重要方面。在預(yù)算執(zhí)行過程中,由于預(yù)算責(zé)任目標(biāo)不明確、目標(biāo)與責(zé)任能力不對(duì)稱等諸多原因,造成部分費(fèi)用存在責(zé)、權(quán)不清,責(zé)任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象,使經(jīng)營主體的積極性大打折扣。在這種狀況下,下級(jí)管理者只聽命于上級(jí)指令,把生產(chǎn)任務(wù)作為中心工作,較少注重經(jīng)濟(jì)效益,特別是長