電大行政管理畢業(yè)社會調查報告

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和 平 廣 播 電 視 大 學社會調查報告題 目：關于公司人才流失問題調查報告姓 名： 葉 永 恒 學 號：1344001424860 專 業(yè)： 行 政 管 理 院 校： 和 平 電 大 二〇一七年七月二十二日關于公司人才流失問題調查報告在知識經濟條件下，企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵是人才，人才的競爭成為了企業(yè)間競爭的焦點。然而，目前我國大中型企業(yè)普遍存在著人才流失嚴重、企業(yè)效益連年滑坡的現象，不能不引起我們的思考。為此，2014.4.20 從不同角度深入調查中******公司人才流失的原因。一、公司簡介二、調查發(fā)現該企業(yè)人才流失的問題及原因（一）人力資源觀念落后。1、該企業(yè)僅僅視人力資源開發(fā)與管理為事務性的工作，如檔案管理等，并沒有將其提高到相應的戰(zhàn)略高度。2、該企業(yè)將人力僅僅視為被動的生產要素，而不是一種可以開發(fā)和利用的資源。3、該企業(yè)的管理層將工資、福利等視為成本而不是投資。在管理中，往往表現為對人力成本的精打細算，能省就省，對人力資源方面無所作為。4、領導者視企業(yè)利益高于一切，他們并沒有真正認識到只有將企業(yè)利益與員工利益結合起來，才能有效的調動員工的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)做出更大的貢獻。（二）用人機制不合理。該企業(yè)存在著“論資排輩”和“裙帶”現象，一個人坐上某個位置后，只要他不犯大的錯誤，一般會長期占居這個位置，直至升遷。調查發(fā)現大學生在企業(yè)里做著很一般的工作，不是他們的能力不夠，而是沒有他們發(fā)揮的舞臺，這嚴重影響了他們的積極性。個人的才能得不到發(fā)揮，英雄無用武之地。（ 三）缺乏科學合理的績效考核機制。該企業(yè)的績效考核機制缺乏合理性主績效評價中目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一，不能根據不同的部門制定不同的業(yè)績考核體系，不能將企業(yè)的人才分類（如稀缺人才、特殊的無人代替人才等） ，不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法等。（四）分配制度不合理，且工資待遇偏低。離職原因統(tǒng)計離職原因 待遇問題 同事關系 工作環(huán)境 發(fā)展機會 健康原因人數 21 5 3 9 1占比(%) 52 13 9 22 4該企業(yè)的工資大部分由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎金組成，過多的考慮員工的資歷、學歷，而不是能力，缺乏靈活性，拉不開檔次，體現不了干好干壞、水平高低的差異，平均主義色彩濃厚。有相當一部分是進入企業(yè)時間不長的年輕人，由于嚴格的限制，他們的待遇往往很低，付出得不到合理的回報，這就直接導致了他們的離職。另外，相對于外資企業(yè)，該國企的工資待遇普遍偏低，這也迫使追求高報酬的人才大量流失。（五）員工個人因素表一 2011年至今 離職比例工齡 1年以下 1~3年 3~5年 5年以上人數 19 10 6 4占比（%） 47 25 17 11從工齡結構上看，呈年輕化特點，這與行業(yè)從業(yè)人員的特點是相符的。同時也說明公司人才流失較為頻繁，工齡 1年以下及 1-3年離職的現象最為普遍。1、年齡和工齡因素。員工的年齡越輕、工齡越短，流失的就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業(yè)的依賴性不強，加之自身的適應力強和家庭負擔輕，一旦有更好的選擇，他們就會離開企業(yè)。此外，年輕的員工，特別是剛畢業(yè)的大學生，在進入企業(yè)的初期容易產生過高的期望，一段時間后便會感到失望，從而產生離職的意向甚至行為。2、就業(yè)、擇業(yè)觀的轉變。隨著知識經濟的到來，企業(yè)的壽命越來越短，被市場更新的速度越來越快。企業(yè)壽命的縮短使員工的就業(yè)觀念有了很大的轉變，他們對職業(yè)的忠誠度超過了對企業(yè)的忠誠度，他們會想到以更好的方式來保全自己的職業(yè)生涯，而非甘心與企業(yè)共同衰亡。同時，隨著高校的擴招，畢業(yè)生的就業(yè)壓力越來越大， “先就業(yè)再擇業(yè)”的觀念也已深入人心。此外，很多企業(yè)在招聘員工時明確要求工作經驗，這也迫使部分員工，特別是剛畢業(yè)的大學生把企業(yè)作為“跳板” ，等積累了經驗后就另擇他枝。三、解決該公司人才流失的建議與策略（一）樹立正確、科學的人力資源觀1、企業(yè)必須樹立正確的人力資源觀。企業(yè)要樹立正確的人力資源管理觀就必須把員工視為企業(yè)最重要的資源，把人才視為企業(yè)最寶貴的財富，必須清醒地認識到企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，把人力資源開發(fā)與管理提升到戰(zhàn)略高度。正如聯(lián)想集團原董事局主席柳傳志先生所說：“小公司做事，大公司做人” 。1985 年20萬元起家的聯(lián)想集團，現在已經成為世界 IT行業(yè)的巨頭，它靠的是什么？靠的是人才，沒有人才，它不可能有現在的輝煌。如果不繼續(xù)依靠人才，聯(lián)想的未來也就不可能更輝煌。由此可以看出，誰掌握了人才，誰才是最大的贏家。2、企業(yè)必須樹立科學的人力資源管理觀。企業(yè)應認識到人力資源管理的意義作用，明確人力資源管理的目標，同時掌握并能夠運用各種先進的人力資源管理方法，使企業(yè)有可能薈萃對企業(yè)發(fā)展產生重大意義的各方面人才。（二）建立和形成人才輩出、拴心留人的機制。1、完善考核機制，公平用人、晉升機制。首先要做到“賢者治、能者上、庸者下” 。 “賢者治”就是要由開拓創(chuàng)新意識的賢者擔任領導職務；“能者上”就是要重用人才，為其搭建施展才華的舞臺；“庸者下”就是要淘汰無所作為的庸才。只有淘汰庸才，才能使員工產生危機感，才能激發(fā)他們的能動性，促使他們去不斷提高自身素質和技能；其次，變“相馬”為“賽馬” ，堅持用人的公開、公平、公正原則，給有能力的人以晉升機會；同時，還要不拘一格地選拔有創(chuàng)新能力的人才，更廣泛的挖掘人才，使其發(fā)揮自身特長，創(chuàng)造出更多價值。2、建立科學合理的分配機制。要穩(wěn)定人才隊伍，企業(yè)必須為人才發(fā)展建立一個科學合理的業(yè)績評估體系，深化企業(yè)內部工資分配機制，在“按勞分配”的基礎上適當體現“按知分配” 。堅持以“德、能、勤、績”進行公平、公開考核；建立量化考核指標體系；人才薪酬不低于市場同行：對科技人才實行底薪加風險收入工資制，真正把貢獻與報酬掛起鉤來；敢于重獎有突出貢獻的人才：獎勵要公開化，制度化，規(guī)范化。3、建立和完善培訓機制。據世界經理人網站的網上調查，71%以上企業(yè)員工希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而使其產生對企業(yè)的歸屬感和自豪感。 （三）積極營造良好的企業(yè)文化1、培育“以人為本”的核心價值觀，增強企業(yè)凝聚力。留人的前提是尊重人、信任人。需要企業(yè)內部營造一種尊重人、關心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氣氛。同時，要根據企業(yè)目標和各類人才需要狀況，結合具體的工作分析和職務說明進行補充和整合，做到“人職匹配” ，運用各種管理溝通技巧，使員工接受經營理念和工作氛圍，使之融入團隊，從而留住人才。2、注重人才自我價值目標的實現。現在許多人才流失并非物質原因，而是由于精神需要得不到滿足。在一定意義上說，精神的滿足比物質條件更重要，更能吸引人才，特別是在當前物質條件不斷改善的情況下，人的精神需求就會更加強烈。為此，企業(yè)應當加強與員工的溝通和交流，指導員工的職業(yè)生涯設計，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標相結合，使人才充分感受到自己的價值所在，企業(yè)與員工共同努力，促進其個人計劃的實現。另外，在切實解決員工工作和生活上的實際問題的同時，要大力宣傳人才的突出事跡和他們的開拓精神，營造企業(yè)“尊重知識，尊重人才”的良好氛圍。3、培育博大、健康、高尚的企業(yè)家人格力量。博大，是指企業(yè)的領導者要視自己為開拓者，而不僅僅是組織者和管理者，他們要有感召力，要有驅使人力積極運作起來從而把事情辦好的力量。他們必須率先垂范、身體力行，為團體示范出應共同遵守的最高道德規(guī)范；健康，是指領導者要平易近人，拋棄優(yōu)越思想，克服貪圖虛榮、自以為是、剛愎自用的心理，消除庸俗的嫉妒癥等。要深諳“得人者昌，失人者亡” 、 “爭天下必爭人才”的道理：高尚，是指在面臨拜金主義、個人主義和享樂主義的中擊時，領導者能夠做到“慎權、慎微、慎欲、慎獨” 。即領導者要充分運用人格力量，做到潔身自好，能夠勇于體驗孤獨，敢于創(chuàng)新和接受挑戰(zhàn)。概言之，企業(yè)領導要努力成為時代之精英，德才兼?zhèn)渲！?