2018年電大企業(yè)集團財務(wù)管理考試必過小抄排版

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最新小抄企業(yè)集團財務(wù)管理單項選擇（ 　A ）指標值如果過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。A．銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率 　?。ㄘ攧?wù)風(fēng)險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險；（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。（回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是；（擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略；（事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份；（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標。并購支付方式中，（股票對價方式）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。并購支付方式中，（賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。并購支付方式中，（現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標公司所歡迎。并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（股權(quán)價值）；財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。財務(wù)業(yè)績是指以（財務(wù)數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言， （ C　 ）指標最具基礎(chǔ)性的決定意義。C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 　　從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U 型組織結(jié)構(gòu)）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團；從業(yè)績計量范圍上可分為（財務(wù)業(yè)績）和非財務(wù)業(yè)績。從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè) 20%以上，低于 50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（重大影響） 。低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)）；分權(quán)式財務(wù)管理體制有（使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策）的優(yōu)點；股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（　B　 ）來支付。　　B．知識資本報酬　　橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢） ；會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于（編制集團合并報表） ；基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標；（實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是（混合型財務(wù)總監(jiān)制）；集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團增長速度）；集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（ D 定額股利政策） ?！　M出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）；將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（　 B ） 。 B．預(yù)算管理　　金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（財務(wù)功能） ；凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東）的收益能力。競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（ B 控制權(quán)利益　 ）對經(jīng)營者的激勵與約束?！　【屯顿Y者的經(jīng)驗來講， （ C 股票合并）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。 　　矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。利潤表是反映公司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。利潤表是反映在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。流動比率是（流動資產(chǎn)）與流動負債的比率。某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)） （資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論） 。評價標準設(shè)定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)最新小抄先進水平等。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)日常財務(wù)工作）；企業(yè)集團的組織形式是（ C　 ） 。 C．多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體　　企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（ C　 ） 。 C．融資決策制度安排 　　企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40)億元。企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（30%）。企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重（營業(yè)收入）。企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重（利潤總額）。企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標的完成情況，、通過預(yù)算指標，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任；通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（機制性）的特征。企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（ D ） 。D．子公司等成員企業(yè)的管理目標換位　　企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三權(quán)”分立制衡其中的“三權(quán)”指的是（ B．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)）　企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點；企業(yè)集團整體財務(wù)業(yè)績，主要以財務(wù)指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（債務(wù)風(fēng)險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（　 C ） 。 C．企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策　　如果集團下屬公司屬于集團總部的（全資子公司），則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；實施財務(wù)控制的宗旨是（　B ） 。 B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)　　投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是（項目市場預(yù)測）；投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（ D ） 。D．確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求　　外部評價標準，它是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（行業(yè)平均標準）、同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前 5 家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有（應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)率）。下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（ A ） 。A．基因置換戰(zhàn)略　　下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（ B　） 。 B． 財務(wù)公司　　下列內(nèi)容，（預(yù)算控制）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。下列內(nèi)容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是（財務(wù)人員培訓(xùn)體系）；下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略）；下列指標中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測體系的指標是(　C )。C、實性資產(chǎn)負債率 　　下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）?，F(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報表。相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；依照企業(yè)集團總部管理的定位，（財務(wù)控制與管理）功能是企業(yè)集團管理的核心；已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為（ C ） 。C．32% 　　盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（收益）的能力。用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（　A ）萬元。A．100 　　預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（全程性）。預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn) 了集團預(yù)算管理的（戰(zhàn)略性）特征。在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（ 股權(quán)關(guān)系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)；在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為（　D ） 。D．一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征　　在財務(wù)危機預(yù)警指標體系中，用于預(yù)報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(　D、核心(主導(dǎo))業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率)。　　在分權(quán)式財務(wù)管理體制上，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在（子公司或事業(yè)部）；在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）；最新小抄在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（集團股東大會）；在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（金融決策中心） ；在企業(yè)集團財務(wù)管理組織中，（財務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務(wù)管理運行的組織保障；在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責(zé)。在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會）負責(zé)審批股利政策。在企業(yè)集團組建中， （管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；在企業(yè)集團組建中， （資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；在企業(yè)集團組建中， （資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本；在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（ C?。?。 C．董事會　　在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量）；在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（ B ） 。B．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)　　在下列融資方式中，資本成本高，對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；在有關(guān)目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D?。?。D．配比原則　　在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（　A ） 。 A．預(yù)算項目的重要性　　知識資本報酬水平的高低，取決于（ C　 ）的大小。C．剩余貢獻　　中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（C　?。．信息錯誤 　　資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是（資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益）。資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（ D　 ） 。D．剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)　　三、多項選擇題： 　　N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應(yīng)能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD）等基本模式。C．外部人模式 D．內(nèi)部人模式　并購中，對目標公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法）。并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險類似、具有活躍交易）等級條件。不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理）。財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險、財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險）。財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD） 。B．財務(wù)決策制度 C．財務(wù)組織制度 D．財務(wù)控制制度財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（　BDE　 ）B．高度的敏感性 D．先兆性 E．危機誘源性　　財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）B．高度的敏感性 D．先兆性 E．危機誘源性　　財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（資產(chǎn)使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析））等方面。償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力 ）等大類。從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關(guān)注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風(fēng)險分散）。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險大）。短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風(fēng)險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型）基本模式。集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括（股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心）。集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股公司、母公司）。集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務(wù)業(yè)績的有（償債風(fēng)險指標、經(jīng)營最新小抄與增長指標、盈利能力指標、資產(chǎn)運營能力指標）。集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ㄆ髽I(yè)集團投資方向、企業(yè)集團增長速度）。集團下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算）。集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標）。金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現(xiàn)在（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風(fēng)險）。經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括 ABCE。A．薪酬構(gòu)成 B．計量依據(jù) C 支付標準 E 支付方式　　經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ABDE ） 。A．即期現(xiàn)金支付策略 B．即期股票支付策略 D．遞延支付策略 E．期權(quán)支付策略　　企業(yè)集團 H 型組織結(jié)構(gòu)，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風(fēng)險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權(quán)管理）。企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法）將成為財務(wù)評價的根本方法。企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括（資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制、財務(wù)公司風(fēng)險控制）。企業(yè)集團財務(wù)管理的特點包括（集團整體價值最大化的目標導(dǎo)向、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。企業(yè)集團財務(wù)管理分析至少包括（集團整體財務(wù)管理分析、集團分部財務(wù)管理分析）等大類。企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ ACD） 。A．財務(wù)管理主體的多元性 C．有一個發(fā)揮中心作用的核心主體 D．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)　　企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（ AE　 ） ?！　．強大的核心競爭力 E．高效率的核心控制力　　企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。下列企業(yè)（或公司）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（集團參股公司、集團協(xié)作企業(yè)）。企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（　ABCDE）方面考慮 A．合理測定集團發(fā)展速度 B．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資 C．充分規(guī)劃投資項目 D．積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)　　E．采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)?！　∑髽I(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有（有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性）。企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有（存在決策風(fēng)險、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性）。企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ABCD） ?！　．上市包裝 B．相互抵押擔(dān)保融資 C．債務(wù)轉(zhuǎn)移 D．債務(wù)重組　　企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。企業(yè)集團預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算）等內(nèi)容。企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于（明確企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公司模式）。企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、企業(yè)會計基礎(chǔ)管理、重大財務(wù)事項監(jiān)管）等職責(zé)。企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告）。審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險，如（稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本風(fēng)險、勞資關(guān)系風(fēng)險）。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到（ CD ）目的的活動?！　．稅后利潤最大化 D．稅負相對最小化20、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括 ABE ） 。A、企業(yè)集團財務(wù)部 B、母公司董事會 E、母公司股東大會　　通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時間上的可持續(xù)性）。為了貫徹 MBO 計劃的宗旨， MBO 計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（ ABD ） 。　　A．MBO 股的地位與最新小抄行權(quán)規(guī)則 B．國有股的處置或安排 D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾　下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東） ，則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（CDE） 。C．C30% D．D51% E．E100%　　下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有 30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（C35% 、D51% 、E100%）。下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE） 。A．股票回購 B．股票合并 E．增資配股　　下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（ BC） 。B．股票支付方式 C．股票期權(quán)支付方式 　　　　下列指標，屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測指標的有（BCD） 。B．產(chǎn)權(quán)比率 C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 D．財務(wù)杠桿系數(shù)　下列指標值要求應(yīng)該大于1是（ ABD）A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率 D．實性流動比率 　下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（　CDE ） 。C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售 D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率 E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率　　下列指標中，反映企業(yè)財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有（AE） 。A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率 E．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率　　下列指標中，屬于反映盈利能力的指標的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值）。相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導(dǎo)向、動態(tài)性）特征。相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE） 。B．完全的現(xiàn)金支付性 E．與收益變現(xiàn)程度的非對稱性　　相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標有（員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓(xùn)時間）。要會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。業(yè)績評價工具主要有（360 度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡 BSC）等。一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特征、集團成長速度、集團盈利水平、資產(chǎn)負債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團經(jīng)營風(fēng)險）。一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、混合制式財務(wù)管理體制）等類型。依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE） 。A 負債類業(yè)務(wù) B 資產(chǎn)類業(yè)務(wù) C 股票投資業(yè)務(wù) D．中介服務(wù)類業(yè)務(wù) E．外匯業(yè)務(wù)　　盈利能力分析可以從（權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進行。影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略）。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核）。預(yù)算管理具有以下基本特征：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額）。預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE） 。A．目標擬定與預(yù)算編制 B．責(zé)任落實與推動實施 C．業(yè)績報告與偏差診治 D．責(zé)任辨析與業(yè)績評價 E．獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進　　在經(jīng)營者的下列薪酬中， （ ABCD ）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A．生活保障薪金 B．職位級差酬勞 C．管理分工辛苦酬勞 D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ ABCD ） ?！　．權(quán)益匹配原則 B．目標導(dǎo)向原則 C．后勁推動原則 D．約束與激勵互動原則 　　戰(zhàn)略實施與控制）等階段。專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于在集國的專業(yè)做精做細、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風(fēng)險較?。?。資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ABCD） 。A．確定資本投資方式 B．劃分資本預(yù)算單位 C．確定資本分配標準 D．選擇資本分配形式作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD　　 ） ?！　．剩余索取權(quán) D．剩余控制作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD ） ?！　．剩余索取權(quán) D．剩余控制權(quán)　三、判斷題（×）（√）“負債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對“資本結(jié)構(gòu)”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。對最新小抄“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍的模式。錯“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認同。錯按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。 （　√ ）　　標準式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。 （×　 ）　　標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?！。ā　獭。　〔①彉藴手凶钪匾氖秦攧?wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。 （×　?。　〔①彽牡谝徊骄褪撬唁浐线m的并購對象。錯并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。對并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，主并或目標公司為上市公司的情況。對不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。 （　√ ）　　財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)?！。ā　蹋　∝攧?wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標。錯財務(wù)業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求的高杠桿化。錯財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。 （×?。　∝攧?wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。 （√ ）　　測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選資方式是負債（× 　）　　從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（×）從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。 （×　?。　娘L(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。 （×?。　募瘓F管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U 型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團。（×）從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。錯短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。 （ 　√ ）　　對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。 （× ）　　對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。 （×　 ）　　對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要?！　　。ā　痢。　τ谫Y本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。 （　√）　　反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。 （×　?。　》謾?quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式?！　。ā　獭。　∽钚滦〕鶕?jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 6.5%。錯利用 EVA 進行評價，其核心是確定△EVA 是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA-上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。 （　√?。　∝暙I毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。 （√ ）　　股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。對股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。 （　√　）　　固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。錯管理層收購中多采用杠桿收購方式。對管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。錯集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。對集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。投資項目財務(wù)決策標準是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。錯集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。錯集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯集團總部在集團預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。對集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。 （　√ ）　　交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大?！。ā? ）　　節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在（　×?。　〗?jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。對經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。 （×　 ）　　經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高?！　。ā　獭? ） 　　就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。 （ 　× ）　　就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。 （　×?。　【突灸康亩?，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （×?。　【突灸康亩裕a(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （　×?。　【推髽I(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。 （√　）　　可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對最新小抄利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 （　√?。　∶鎸ち业氖袌龈偁帲仨氷P(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。 （×　）　　母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。 （　× ）　　母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。 （ ×）　　內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。 （√　 ）　　企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對企業(yè)集團財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。錯企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。 （√?。　∑髽I(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的?！。ā　獭。　∑髽I(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、H 型結(jié)構(gòu)和 M 型結(jié)構(gòu)（√）。企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。 （√　 ）　　企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。對企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。　?。?　√ ）　　企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。　?。ā　痢。　∑髽I(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯企業(yè)集團擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。 （√?。　∑髽I(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。錯企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標執(zhí)行質(zhì)量。錯企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。錯企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。對企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。錯企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（×）企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力?！　? ）　　企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 （√　）　　確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。對人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加 ”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額- 銷售費用-管理費用” 的差額宣言為息稅前利潤。對任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。 （√　）　　任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。 （√　 ）　　融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。 （　×　）　　融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體投資需求相匹配。對如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。對實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的風(fēng)險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。 （√?。　∈聵I(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。 （√?。　∽钚滦〕欠裢瓿善髽I(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。 （× ）　　稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。 （×?。　《愂栈I劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。 （　√ ）　　所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。對同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。 （　√　）　　投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。 （× 　 ）　　維持性資本支出是指當(dāng)年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當(dāng)前水平所必需的各種資資本性支出?！。ā　　蹋　∥覈F(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。 （×?。　o論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。 （ 　× ）　　無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標?！。ā　? ）　　西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（√）“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√）西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對項目法人負責(zé)制是在項目責(zé)任人負責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng)險與管理責(zé)任的主體。 （√　 ）　　薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。 （ ×）　　嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平?！　。ā　痢。　I(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。 （√　 ）　　一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。 （×?。　∫话闱闆r下，集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。對一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。對依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（√）以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的組帶。（√）盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。對營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （√　 ）　　與單一企業(yè)組織相比，集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。對預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。 （ ×）　　預(yù)算管理組織是指負責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)（ 　√ ）　　預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程?！。?　√ ）　　預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)。錯在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負承擔(dān)著。對在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（×）在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。最新小抄（√）在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。 （×?。　≡谕顿Y項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。對在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。 （　×?。　≌驹趹?zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。 （　√　）　　折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。 （×　?。　≌w上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。 （　×?。　≠Y本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。錯總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征?！。ā痢　。　∽裱钆c約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。 （× ）　　作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。 （　×?。　∽鳛榧瘓F最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。 （√?。　『喆痤}：比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點?！　”容^分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出去的子公司的控制權(quán)。 （3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實現(xiàn)。 并購的資金規(guī)劃？（1）增資擴股（2）股權(quán)置換（3）金融機構(gòu)信貸（4）賣方融資（推遲支付） （5）杠桿收購。財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能？財務(wù)公司具有與財務(wù)結(jié)算中心類似的功能，只是財務(wù)公司出除了有財務(wù)結(jié)算中心的資金管理中心功能外，還有集團企業(yè)的籌資中心和融資中心功能。財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；（3）必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)集團并購財務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發(fā)展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。財務(wù)指標和非財務(wù)指標有哪些？財務(wù)指標，現(xiàn)金流量；銷售利潤率；剩余收益；成本差異。非財務(wù)指標有：質(zhì)量因素；供貨速度；新產(chǎn)品開發(fā)和靈活應(yīng)變能力；降低庫存水平；人員培訓(xùn)。常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種？1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略，包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放，發(fā)放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現(xiàn)金支付、遞延股票支付3期權(quán)支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支