國企改革薪酬制度的八大難題.doc

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. 國企改革薪酬制度的八大難題 新一輪國資國企改革處于正在進行時。本輪改革的重點任務(wù)之一，是要加快國有企業(yè)薪酬制度改革，完善薪酬確定機制，合理確定薪酬水平，規(guī)范福利性待遇，健全薪酬監(jiān)督管理機制。國企薪酬制度改革究竟何去何從，如何通過薪酬制度改革，促動企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮國民經(jīng)濟的支柱作用，是當前亟待破解的難題。 國企薪酬管理的八大難題 定薪基礎(chǔ)有失科學——確定企業(yè)薪酬水平的基本依據(jù)應(yīng)當以“價值”為導向，以價值貢獻作為基本的定薪依據(jù)。當前國企定薪基礎(chǔ)中，典型現(xiàn)象表現(xiàn)為以下幾種： 現(xiàn)象之一：企業(yè)價值分配水平與價值貢獻水平不匹配。 現(xiàn)象之二：以“職務(wù)”定薪的思維仍然普遍存在。 現(xiàn)象之三：“以崗定薪”和“以人定薪”的沖突和矛盾。 收入結(jié)構(gòu)亂象叢生——當前國企負責人、職工收入結(jié)構(gòu)問題突出表現(xiàn)為兩個極端：一是收入結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，實際收入遠大于名義收入。二是收入結(jié)構(gòu)極其簡單，保障性和激勵性導向不清。在收入結(jié)構(gòu)不規(guī)范的情況下，無論從保障性還是激勵性角度，都無法起到應(yīng)有的導向作用。 激勵手段嚴重匱乏——在國企薪酬管理體制中，各類激勵手段的實施均面臨不同程度的困難。一是績效評價困難。二是國有企業(yè)采取中長期激勵手段的難度較大。三是缺乏激勵調(diào)整空間。正如前所述，既要考慮到效益問題，又要考慮到穩(wěn)定問題，還需要兼顧內(nèi)部公平問題，諸多因素摻雜在一起，造成很多國企激勵來源的想象空間比較小。 薪酬水平有失公平——近年來，關(guān)于國企員工收入過高、收入結(jié)構(gòu)不合理等聲音越來越多。事實上，如何做到國企薪酬收入水平客觀公平，是對國企薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。從內(nèi)部公平性上來講，合理確定不同層級員工收入水平差距是關(guān)鍵。但是實際在分配過程中，又不得不考慮各種因素，最終的結(jié)果仍然是以級別論高低。從自我公平性上來講，關(guān)鍵要建立與員工價值創(chuàng)造能力與價值貢獻水平之間的關(guān)聯(lián)。然而在很多國企中，這種關(guān)聯(lián)性并沒有完全建立，即使沒有顯著貢獻，收入水平也不會降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，長久下去，形成“干多干少一個樣，無過即是功”的氛圍實屬正常。 績效評價基本失效——國企近年來一直在強化績效管理，例如，引入EVA考核，加大市場化效益考核力度，推行全員績效管理等。但是從實施效果上來講總是不盡如人意，造成企業(yè)薪酬總額預(yù)算與核定、內(nèi)部薪酬二次分配等缺乏評判依據(jù)。在我接觸過的國有企業(yè)中，幾乎所有的績效問題都集中在“考核指標”設(shè)計上——無法量化、無法考核、無法評價。事實上，國企面臨的評價難題并非在于考核指標，首先在于績效文化。曾經(jīng)有一家國企的管理人員問道：“我們被要求實行績效考核，可是我們就是不愿意推行，怎么辦？”最后不了了之，考核變成了名義，對企業(yè)的牽引、改進、提升、激勵效用的發(fā)揮成了空談。 動態(tài)運行缺乏規(guī)則——薪酬體系好與不好，很大程度上依賴于系統(tǒng)的動態(tài)運行，即依靠分配與調(diào)整機制。國企薪酬分配中面臨的突出問題主要集中在浮動規(guī)則分配。一是由于缺乏相應(yīng)的評價機制，即使浮動部分有明確的分配標準和分配規(guī)則，最終也造成浮動變成固定，缺乏激勵性。二是由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理，造成即使浮動也不能太多。三是“平均主義”思想在很多國企中仍根深蒂固，員工收入水平之間不能差距過大，這種差距的控制往往通過浮動部分的分配“找平”。 薪酬管控左右為難——國資委對國企薪酬管控主要包括薪酬總額管控和國企負責人薪酬管控兩個方面。從國有企業(yè)自身來講，內(nèi)部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式與企業(yè)業(yè)務(wù)開展方式和組織形式有關(guān)。基于傳統(tǒng)的管控理論，薪酬管控主要有兩種基本模式：總額管控模式和職能管控模式。前者的基本運行方式是通過制定總額核算規(guī)則和二次分配規(guī)則，通過核定薪酬總額，并監(jiān)督二次分配執(zhí)行過程的方式，即采取“管而不控”的思路進行薪酬管控。后者的基本運行方式是直接核定到個人并進行薪酬分配。國企內(nèi)部面臨的薪酬管控問題突出表現(xiàn)如何在固化與彈性之間取得有效平衡。“一管就死，一放就亂”是很多國企管控機制的真實寫照，久而久之，“固化”變成了“僵化”，“彈性”變成了“失控”。 企業(yè)觀念亟待轉(zhuǎn)變——薪酬體系好與不好，在很大程度上依賴于執(zhí)行過程。經(jīng)常有企業(yè)負責人問我“薪酬管理體系能管幾年”之類的問題?？陀^來講，薪酬管理體系的實施，取決于企業(yè)價值管理理念，如何做到“向價值創(chuàng)造大的單位和個人傾斜”、如何做到“能上能下、能增能減”的動態(tài)運行，是保證體系有效性的關(guān)鍵。然而，國企薪酬改革中，由于企業(yè)固有的管理慣性思維等原因，導致薪酬管理變革推進舉步維艱。 國企薪酬制度改革的基本思路 國企薪酬制度改革的基本思路，應(yīng)當堅持如下五個導向： 規(guī)范化導向。完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，遵循現(xiàn)代人力資源管理理念，建立規(guī)范化薪酬管理體系，結(jié)合有關(guān)薪酬制度改革要求，明確企業(yè)負責人和中基層員工的薪酬策略，嚴格規(guī)范薪酬體制與薪酬結(jié)構(gòu)，建立與行業(yè)特性、經(jīng)營效益和市場特點相匹配的薪酬水平，構(gòu)成規(guī)范化薪酬分配與調(diào)整機制。 價值化導向。以價值創(chuàng)造能力和價值貢獻水平為基本評判標準，形成企業(yè)薪酬水平與效益水平掛鉤、企業(yè)負責人收入水平與業(yè)績貢獻掛鉤、員工收入水平與任職能力和績效水平掛鉤的“三掛鉤”機制，建立崗位、能力、業(yè)績?nèi)匦匠隂Q定機制。通過完善薪酬管理體系，強化企業(yè)價值創(chuàng)造意識，提升經(jīng)營效益。 差異化導向。圍繞薪酬管理規(guī)范化結(jié)構(gòu)，結(jié)合各類業(yè)務(wù)特點，構(gòu)建企業(yè)分層分類體系，針對不同類型、等級員工，建立與之相適應(yīng)的差異化薪酬管理策略和分配辦法。充分考慮市場化因素，同時兼顧企業(yè)內(nèi)部公平性。 系統(tǒng)化導向。規(guī)范企業(yè)薪酬管理基礎(chǔ)，以業(yè)績最優(yōu)化為目標，建立健全激勵約束機制，通過薪酬制度改革，實現(xiàn)人才成長牽引、人才吸引與保留，促動企業(yè)人力資源隊伍結(jié)構(gòu)與質(zhì)量不斷優(yōu)化，帶動各項管理機制持續(xù)改進，推動國企改革有序進行，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。 合規(guī)性導向。國企薪酬制度改革，旨在規(guī)范收入分配秩序，實現(xiàn)“水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效”，在體系變革過程中，必須要遵從相關(guān)政策、規(guī)定要求，消除薪酬分配“盲點”。 國企薪酬制度改革的系統(tǒng)化方案 任何一家企業(yè)，薪酬變革都不能按照“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的單一思路。薪酬體系的運行，也從來不是靠一套薪酬管理制度自身能夠完成的，而是要從系統(tǒng)性角度，綜合考慮與薪酬管理相配套的各項管理職能。國企薪酬制度改革也是如此。 分層分類的薪酬基礎(chǔ)體系 以組織管理和員工管理為基礎(chǔ)，以“價值創(chuàng)造能力”為依據(jù)，按照企業(yè)運營方式，構(gòu)建分層分類體系，去除“行政化”，強化“市場特性”，夯實薪酬管理基礎(chǔ)。 一是崗位價值系統(tǒng)。崗位價值反映從企業(yè)角度出發(fā)對價值創(chuàng)造能力的評判。雖然崗位作為價值創(chuàng)造能力評判基本單元的理念已為絕大多數(shù)企業(yè)認同，但是在國企薪酬制度改革中，仍是亟待修正的一個基本前提。崗位價值系統(tǒng)的構(gòu)建主要包括崗位設(shè)置與分析、崗位定編設(shè)計、崗位等級設(shè)置等三項內(nèi)容。 二是員工能力系統(tǒng)。員工能力系統(tǒng)是指以企業(yè)業(yè)務(wù)需求為基本出發(fā)點，通過界定不同類型、不同等級從業(yè)者所必須具備的能力資格條件，由此為員工發(fā)展、能力培養(yǎng)等提供依據(jù)，同時為企業(yè)打造結(jié)構(gòu)合理、梯次配備的人力資源隊伍奠定基礎(chǔ)。員工能力系統(tǒng)建設(shè)，需要重點回答如下問題：（1）“需要什么樣的能力”。（2）“能力標準的開發(fā)對象是誰”。 三是分層分類系統(tǒng)。崗位價值系統(tǒng)和員工能力系統(tǒng)，最終落實到與薪酬管理體系的接口上，表現(xiàn)為企業(yè)的分層分類系統(tǒng)，即針對不同類別、不同層級員工，根據(jù)其崗位重要程度或能力等級差異性要求，確定薪酬管理職能體系。分層分類的主要意義，是科學界定定薪基礎(chǔ)，解決定薪依據(jù)不明確、定薪標準與價值定位不匹配等問題。 動態(tài)運行的薪酬職能體系 薪酬管理體系設(shè)計既要遵循結(jié)構(gòu)化框架，同時必須要建立動態(tài)運行機制。從國企目前薪酬管理體系的運行狀況上來看，既面臨著規(guī)范化問題，同時面臨動態(tài)性問題。因此，國企薪酬制度改革，必須要綜合考慮六項關(guān)鍵要素： 一是薪酬策略。國企薪酬制度改革中的一項重要內(nèi)容，是規(guī)范企業(yè)負責人收入結(jié)構(gòu)和薪酬水平。而當前普遍存在的問題是企業(yè)員工的薪酬水平在很大程度上受企業(yè)負責人收入水平的影響。從對政策要求的解讀上來講，“降薪”似乎成為主題。事實上，國企薪酬制度改革，應(yīng)當以規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)、明確付薪標準、規(guī)范分配過程為核心主線。在實際經(jīng)營過程中，國企必須對企業(yè)業(yè)績來源進行客觀分析。國企薪酬總額策略應(yīng)當以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標為制定依據(jù)，并參考外部市場水平和社會經(jīng)濟水平。 二是薪酬體制。常見的薪酬體制主要包括年薪制、崗位績效工資制、計量（計時或計件）工資制、提成工資制、項目工資制、能力工資制、協(xié)議工資制、中長期激勵等多種形式。以企業(yè)負責人為例，《意見》中明確指出，央企負責人薪酬采取年薪制，由基本年薪、績效年薪、任期激勵等三部分構(gòu)成。企業(yè)負責人收入來源于整個企業(yè)經(jīng)營狀況，其價值評價方式源于企業(yè)業(yè)績目標的完成情況。具體到企業(yè)薪酬體制設(shè)計過程，薪酬體制的設(shè)計必須與員工特點相結(jié)合，即以分層分類為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和價值創(chuàng)造方式來制定差異化薪酬體制。 三是薪酬結(jié)構(gòu)。國企薪酬制度改革的重點之一，是要明晰薪酬結(jié)構(gòu)，消除“隱性、模糊的收入項目”，規(guī)范分配結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點，首先是要基于薪酬體制，規(guī)范各類薪酬體制下的薪酬結(jié)構(gòu)項目，以及各部分薪酬結(jié)構(gòu)項目的設(shè)立依據(jù)。其次，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分考慮各類項目之間的比例關(guān)系，要在保障性和激勵性、短期性和長期性之間取得平衡。最后，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中要建立起各部分薪酬結(jié)構(gòu)項目的分配依據(jù)，做到各類結(jié)構(gòu)項目含義明確，界面清晰。 四是薪酬標準。薪酬體系設(shè)計中，絕大部分員工關(guān)心的就是“能拿多少錢”，也即薪酬標準問題。前述分析國企薪酬管理問題時提到，薪酬標準設(shè)計過程中必須滿足公平性要求。因此，也就意味著要從市場情況、企業(yè)內(nèi)部分配情況，以及個人價值評判三個基本維度進行系統(tǒng)設(shè)計，形成科學合理的收入水平層次。 五是薪酬分配。薪酬分配如果是簡單地“發(fā)工資”，就會直接影響薪酬體系運行效果。薪酬分配的基本前提是要明確各類薪酬項目的分配標準或者分配規(guī)則。在大多數(shù)國企薪酬分配中都包含兩種方式：總額分配和員工個體分配。總額分配模式多數(shù)情況下針對集團型企業(yè)比較適用。員工個體薪酬分配模式，多種情況下比較適用于職能管控模式的企業(yè)，此種分配模式設(shè)計的核心，是要落實各級管理者對下屬員工的考核評價機制，為員工薪酬分配提供客觀依據(jù)。 六是薪酬調(diào)整。事實上，很多國企每年都會對員工薪酬水平進行一定的上浮。然而很多情況下，員工“感覺不到工資調(diào)整”，這就是所謂的“心理契約無效”。企業(yè)明明給員工漲了薪水，但是員工卻沒有感同身受，其中的關(guān)鍵問題在于，企業(yè)并沒有把工資漲到“該漲的地方”，好鋼用錯了地方，刀刃再怎么磨也不會鋒利。薪酬調(diào)整是驅(qū)使薪酬體系動態(tài)運行的重要舉措，要以保持薪酬體系整體運行規(guī)則為基本前提。因此，薪酬調(diào)整應(yīng)該兼顧到兩類情況：其一，針對企業(yè)的薪酬總體調(diào)整。其二，針對員工的薪酬個體調(diào)整，調(diào)整的基本依據(jù)是員工價值創(chuàng)造能力改變和價值創(chuàng)造水平變化。 系統(tǒng)聯(lián)動的薪酬協(xié)同體系 薪酬管理系統(tǒng)的有效運行，必須依賴于與其他管理職能的聯(lián)動。其中，主要的關(guān)聯(lián)系統(tǒng)包括績效評價系統(tǒng)、員工發(fā)展系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)。 績效評價系統(tǒng)?？冃гu價系統(tǒng)構(gòu)建的核心是建立以企業(yè)業(yè)績目標為導向的全過程績效閉環(huán)管理。國企績效評價系統(tǒng)構(gòu)建應(yīng)當圍繞三個重點展開： 一是績效管理過程。過程管理是實現(xiàn)績效管理由“事務(wù)性”向“管理性”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵手段?；舅枷朐谟?，將績效管理層層落實，避免將企業(yè)績效管理責任集中于單一的組織或個人，打破傳統(tǒng)的“點對點”“點對面”考核，實現(xiàn)“面對面”考核。在績效考核周期結(jié)束之后，公司考核各部門的績效指標完成情況，由各部門根據(jù)目標責任書進行追責，由此形成“網(wǎng)狀”績效考核模式。 二是考核指標落實與評價。一般來講，國企績效考核指標涉及的內(nèi)容比較龐雜，有企業(yè)自身經(jīng)營管理需求，也有上級單位要求，還要受到相關(guān)政策、規(guī)定的約束。很多國企考核指標的維度、數(shù)量非常多，相應(yīng)的也很難區(qū)分出孰重孰輕，并且多數(shù)采取的是“自上而下”的分解與落實。在考核指標落實過程中，首先必須對企業(yè)級指標進行類別分析和邏輯分解。其次要堅持雙向溝通的基本原則，指標確定過程本身即是達成一致的過程，一般的國企相對來講更加強調(diào)等級思維，現(xiàn)代人力資源管理理念更加強調(diào)橫向、縱向的協(xié)同性。再次是老生常談的量化考核問題，“無量化不客觀”。過分強調(diào)量化是不現(xiàn)實的，但是可以轉(zhuǎn)化為“可衡量”性的思維，就可以將定性指標轉(zhuǎn)化為可衡量指標。 三是績效管理的應(yīng)用。在與薪酬管理體系結(jié)合過程中，績效管理主要應(yīng)用于：第一，在薪酬分配環(huán)節(jié)，以績效結(jié)果作為企業(yè)薪酬總額核定、組織單元薪酬額核定、員工薪酬分配的依據(jù)。主要解決方案在于建立各類薪酬結(jié)構(gòu)項目的分配規(guī)則，尤其是“浮動部分”的分配規(guī)則。第二，在薪酬調(diào)整環(huán)節(jié)，應(yīng)當建立績效結(jié)果的短中期應(yīng)用機制。著力點在于將中長期績效結(jié)果作為反映員工持續(xù)價值創(chuàng)造能力的評判依據(jù)，與員工薪酬調(diào)整掛鉤，打造“能升能降”的動態(tài)運行機制。 員工發(fā)展系統(tǒng)。員工發(fā)展系統(tǒng)是解決國企“能上不能下”問題的重要機制和手段，既要建立員工發(fā)展與薪酬激勵之間的對接關(guān)系，又要適時適度控制各級各類員工的隊伍結(jié)構(gòu)，二者相輔相成。員工發(fā)展系統(tǒng)與薪酬制度改革的結(jié)合點在于企業(yè)如何確定價值分配導向和價值評判依據(jù)。在確定員工薪酬標準時，基本理念是以崗位和能力要素作為價值創(chuàng)造能力評判依據(jù)，根據(jù)員工崗位確定薪酬區(qū)間，以員工個體能力水平確定在薪酬區(qū)間中的定位，既反映了企業(yè)對于員工的價值定位要求，同時反映員工個體差異，由此形成促動員工取得崗位晉升、或者通過自身努力提升能力水平的牽引。 企業(yè)文化系統(tǒng)。影響國企變革的重要因素在于企業(yè)管理慣性思維，即企業(yè)文化問題。之前談到，觀念的轉(zhuǎn)變是影響國企薪酬制度改革成敗的關(guān)鍵。無論企業(yè)倡導或者反對何種文化，必須要圍繞“六能”——“能上能下，能進能出，能升能降”構(gòu)建企業(yè)良好的薪酬管理氛圍。一是樹立正確的價值分配理念，優(yōu)先提拔能力強、業(yè)績優(yōu)的員工，優(yōu)先滿足此類員工的激勵需求。二是以組織管理、績效評價和員工發(fā)展系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部員工淘汰機制。三是以價值創(chuàng)造水平為評判依據(jù)，驅(qū)動薪酬分配與調(diào)整動態(tài)機制運行。 制度范本精選版