決策者與決策群體.ppt

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第十章決策者與決策群體 10 1決策者行為效應(yīng)10 2群體決策的不良效應(yīng)10 3決策班子的遴選及合作 10 1決策者行為效應(yīng) 一 決策行為確定性效應(yīng)1 確定性效應(yīng)如果已有兩組方案 第一組的方案是確定型 而第二組方案屬于風(fēng)險(xiǎn)型 穩(wěn)贏的情況下就不愿意再冒哪怕是很小的風(fēng)險(xiǎn) 2 相似效應(yīng) RepresentativeEffect 人們在日常生活和工作中經(jīng)常會碰到以下幾類待判斷的概率問題 A屬于B類的概率為多少 即判斷樣本所屬的母體 事件A說明B出現(xiàn)的概率是多少 即判斷假設(shè)和后果之間的關(guān)系 如病癥和癥狀的關(guān)系 過程A產(chǎn)生事件B的概率 即判斷因果關(guān)系 在回答這些問題的過程中 人們常依靠相似效應(yīng) 問A在多大程度上和B相似 如很相似 則A屬于B的概率就高 如不相似 則概率小 例如 對某人做如下的描述 此人很聰明 做事細(xì)心 愛整潔 樂于助人 但好靜 內(nèi)向 不大愿意和別人多打交道 試判斷此人從事哪一種職業(yè) 農(nóng)民 售貨員 飛行員 圖書管理員或醫(yī)生 多數(shù)人會判斷為圖書管理人員 因?yàn)榇诵愿窈腿藗冇∠笾械膱D書管理人員相似 但這種判斷行為又引起一些和理性決策相悖的問題 3 參照點(diǎn)效應(yīng)人們常用到一種 參照點(diǎn)加調(diào)整 AnchoringandAdjustment 的判斷策略 例如 企業(yè)的銷售經(jīng)理要預(yù)測明年的產(chǎn)品銷售量 往往先以今年的銷售量作為分析出發(fā)點(diǎn) 起點(diǎn) 參照點(diǎn) 然后根據(jù)各種條件 如價(jià)格 廣告費(fèi)用 競爭對手和市場需求的變化情況去調(diào)整初始數(shù)據(jù) 通常聽到的 明年產(chǎn)值將比今年增長百分之幾 物價(jià)上漲幅度要低于去年 等等說法都反映了這種判斷策略 這種策略的問題出在如何選定參照點(diǎn) 選用不同的參照點(diǎn)將直接影響到判斷結(jié)果 如要求某人判斷某事件出現(xiàn)的概率 一個是開始提問是否大于0 05 如不是 再逐漸加大概率 直到肯定某種概率 而另一個開始提問是否大于0 95 然后再逐漸減小得出某個答案 結(jié)果表明 第一種提問得出的判斷值將小于第二種 盡管雙方事先都知道初始參照點(diǎn)都是隨機(jī)確定的 而且正確的答案只是一個 舉例說明魯迅先生曾形容過人們的行為 譬如你說 這屋子太暗 須在這里開一窗 大家一定不允許的 但如果你主張拆掉屋頂 人們就會調(diào)和 愿意開窗了 沒有更激烈的主張 他們總連平和的改革也不肯行 在商品交易中的討價(jià)還價(jià)策略 人們在實(shí)際評價(jià)一個人的工作好壞時 在心里總是有一個評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 股市中一個人賠了一萬元 遇到了賠了一千元的人 會覺得很難過 遇到了賠了十萬元的人就會很高興 這就是參照點(diǎn)效應(yīng) 反映了參照點(diǎn)效應(yīng)在實(shí)際決策中的影響 4 因果效應(yīng)1 論據(jù)的類型理性決策和行為決策都需應(yīng)用因果推理去估計(jì)事件出現(xiàn)的概率及后果值 較典型的情況是已知前提或論據(jù)D的條件下推斷目標(biāo)事件X出現(xiàn)的概率 為了分析X和D之間的各種類型關(guān)系 論據(jù)D可劃分為四類 原因論據(jù) causaldatum 診斷論據(jù) diagnoticdatum 跡象論據(jù) indicationaldatum 和隨機(jī)論據(jù) randomdatum 原因論據(jù)指D可能是X出現(xiàn)的原因 診斷論據(jù)指D可能是X引起的結(jié)果 如果D和X都是由另一種原因引起 則稱D為跡象論據(jù) 如果兩者無直接或間接因果聯(lián)系則稱為隨機(jī)論據(jù) 2 因果論據(jù)和診斷論據(jù)倒置引起的偏差一般說來 當(dāng)人們追溯某事件發(fā)生的原因時 總是要問在此之前發(fā)生過什么事情 原因在結(jié)果之前 而現(xiàn)實(shí)生活中錯誤地把診斷論據(jù)視為原因論據(jù)的現(xiàn)象并非鮮見 譬如 在某地區(qū)出現(xiàn)假冒商品的事例較多 引起用戶不信任 以致在該地區(qū)生產(chǎn)的電機(jī)產(chǎn)品在某省銷售時被迫取下原生產(chǎn)工廠的牌子 然而細(xì)分析可知 該地區(qū)也有 蒙冤 之處 假冒商品F產(chǎn)于J地區(qū)的概率可能被誤認(rèn)為是該地區(qū)商品中假冒商品的概率 如市場上一旦出現(xiàn)本地區(qū)的假冒商品 用戶認(rèn)為該地區(qū)具有的假冒商品比例比實(shí)際的更大 信譽(yù)損害比想像的更嚴(yán)重 3 原因論據(jù)和診斷論據(jù)推斷的不對稱性實(shí)際研究表明 在預(yù)測因果變量之間的關(guān)系時 人們對給定原因論據(jù)去預(yù)測后果 比給定診斷論據(jù)去預(yù)測原因更感到放心 如文獻(xiàn)中報(bào)道的一次測試結(jié)果如下 問題1某中學(xué)將學(xué)生的身高和他們父親的身高進(jìn)行比較分析 由兒子的身高推測父親的身高 N 23 診斷聯(lián)系 由父親的身高推測兒子的身高 N 68 因果聯(lián)系 兩者同樣可信 N 76 括號中N為贊成人數(shù) 可見贊成第2種說法的人比第1種的要多 因?yàn)?通常都會把父親的身高看作是兒子身高的原因論據(jù) 因?yàn)樗赣H身高1 9m 所以兒子也高 如果換種說法 用診斷論據(jù)去推理 因?yàn)閮鹤由砀? 9m 所以父親也是高個子 就覺得聯(lián)系較弱 而實(shí)際上兩種推斷應(yīng)該一樣 對于跡象論據(jù)也會出現(xiàn)不對稱推理情況 用一種事件解釋另一種事件較之逆向解釋更易接受 如下一個問題 問題2 由一個人的身高來推測他的體重 N 78 由一個人的體重來推測他的身高 N 16 雖然身高和體重非互為因果 但大部分人感到利用身高來解釋體重比較容易接受 5 背景效應(yīng) ContextEffect 注入成本 概率論是理性決策的基礎(chǔ) 而概率論的思路認(rèn)為概率的估算只是就未來將要發(fā)生的事件而言 擲硬幣游戲 第N次出現(xiàn)正面的概率應(yīng)為1 2 和前面次的后果無關(guān) 但人們并不認(rèn)為如此 認(rèn)為實(shí)際決策行為和決策問題來龍去脈的歷史有關(guān) 此即背景效應(yīng) 并引起一些相悖現(xiàn)象 注入成本就是背景效應(yīng)的一種 設(shè)想你和同伴赴某地游覽 并已給旅行社交出200元的費(fèi)用 不幸在旅途中感冒并感到勞累 這時兩個人都說 如果留在家里過周末那將更好 但想到已經(jīng)付出過200元 考慮這種因素后 到底是繼續(xù)去游覽好還是回家為好 繼續(xù)游覽似乎是在付出200元去完成一項(xiàng)你不愿意去做的事情 于是 在人們的心理上 問題變成這樣 如驅(qū)車返家則浪費(fèi)100元 為了不浪費(fèi)則去做不需要甚至有不良后果的事 這類情況人們經(jīng)常遇到 如上餐館 一旦付出錢 就覺得非把菜吃掉不可 以避免浪費(fèi) 盡管這樣還會感到不好受 又如一項(xiàng)已投入若干億元的工程項(xiàng)目 如繼續(xù)建設(shè) 經(jīng)濟(jì)效果不好 如中止則意味著浪費(fèi) 在上述這類情況下 如果200元預(yù)支旅游費(fèi)退還給你 則一定愿回家 已投入若干億元資金能償還的話 就不會再繼續(xù)此項(xiàng)工程 此200元和若干億元稱為注入成本 sunkcost 從理性決策來說 注入成本不影響未來決策 用理性決策思路來表達(dá)此上述游覽問題的話 中途返家并不存在浪費(fèi)100元 因?yàn)?00元已經(jīng)付出 差別的只是后果 返回后果是花費(fèi)200元 但帶來安逸 繼續(xù)游覽的后果是花費(fèi)200元帶來不安逸 此方案理應(yīng)被摒棄 但和人們實(shí)際決策過程是相悖的 在另一些情況下 由于 注入成本 卻放棄一些令人滿意的后果 設(shè)有這樣的測試 問題1設(shè)想你計(jì)劃看一場票價(jià)為10元的演出節(jié)目 但是進(jìn)戲院時發(fā)現(xiàn)遺失了10元錢 這時你是否按計(jì)劃買票看戲 問題2設(shè)想你已買好此入場券 但進(jìn)戲院看戲時 發(fā)現(xiàn)此票已遺失 這時你是否再重新買票看戲 大多數(shù)人對問題1做出肯定回答 而問題2中 不再買票看戲的人比例會增加 感到為看一場戲而買兩次票不大心甘情愿 因?yàn)橐鸦俗⑷氤杀?0元 盡管也知道這場戲正是自己所喜愛的 結(jié)果還是放棄看戲 理性決策的首要條件是只根據(jù)未來后果進(jìn)行決策 而注入成本卻違反了此原則 在計(jì)算后果的效用值及估計(jì)狀態(tài)概率時均難以計(jì)算上述的注入成本因素 二不確定性效應(yīng)1 小數(shù)法則效應(yīng)人們通常會根據(jù)自己已知的少數(shù)例子來做推測 這實(shí)際上是由于忽略了先驗(yàn)概率而導(dǎo)致的對事件概率的判斷失誤 其來源是夸大小樣本對總體的代表性 例如 如果你在電視中看到壞人中30 的面貌為丑陋 那么以后你看到這類面孔的人一定會認(rèn)之為壞人 與此相應(yīng)的是對大樣本代表性的低估 人們在根據(jù)現(xiàn)有信息對不確定事件進(jìn)行判斷時似乎不關(guān)心樣本的大小 也就是 與樣本無關(guān) 這也說明人們往往會過于簡單地將對不確定事件條件下的判斷建立在少量信息的基礎(chǔ)上 例如 投擲6次硬幣如果出現(xiàn)4次正面2次背面 人們會將這個結(jié)果 推論 到投擲1000次的情況 因而高估出現(xiàn)正面的概率 這也說明人們往往會過于簡單地將對不確定事件條件下的判斷建立在少量信息的基礎(chǔ)上 2 初始值效應(yīng)人們在對不確定事物進(jìn)行判斷和估計(jì)的時候通常會設(shè)定一個初始值 然后根據(jù)反饋信息對這個初值進(jìn)行修正 實(shí)驗(yàn)心理學(xué)表明 人們的這種修正往往是不完全的 他們的觀念似乎 拋錨 于初始值 有實(shí)驗(yàn)表明 一組圖片被顯示給實(shí)驗(yàn)對象 這組圖片在顯示的過程中逐步從模糊不清到十分清晰 在這過程中 90名實(shí)驗(yàn)對象分別于不同的時間開始觀看圖片 結(jié)果顯示 那些在很模糊的時候就開始觀看圖片的實(shí)驗(yàn)對象只有25 最終能準(zhǔn)確識別這些圖片 而在后面較清晰的時候開始觀看的實(shí)驗(yàn)對象有50 能最終識別 3 視覺效應(yīng)人們在決策時 總是會以自己的視角或參考標(biāo)準(zhǔn)來衡量 以此來決定決策的取舍 比如一個人加薪時他可能不會在乎什么 但如果要他減薪時問題就來了 即人們對財(cái)富的變化十分敏感 而且一旦超過某個 參照點(diǎn) 人們對同樣數(shù)量的損失和贏利感受是相當(dāng)不相同 在這個 參照點(diǎn) 附近 一定數(shù)量的損失所引起的價(jià)值損害 負(fù)效用 要大于同樣數(shù)量的贏利所帶來的價(jià)值滿足 10 2群體決策的不良效應(yīng) 有調(diào)查對近20年來的400余例企業(yè)高層戰(zhàn)略決策進(jìn)行的分析表明 半數(shù)的決策最終都?xì)w于失敗 從這些失敗的例證中可以總結(jié)出七種導(dǎo)致決策失誤的陷阱 盡管本文列舉的三個事例主要發(fā)生在包裝食品與娛樂行業(yè) 但是這七種陷阱對所有行業(yè)中的決策者都會造成威脅 調(diào)查發(fā)現(xiàn) 在企業(yè)制定的經(jīng)營決策中 有一半決策是以失敗告終的 環(huán)境信息 個人偏好 方案評價(jià)方法是一個決策好壞的關(guān)鍵 而這些又與個人的經(jīng)驗(yàn)和對問題的理解有關(guān) 特別是對于復(fù)雜的決策問題 不僅涉及到多目標(biāo) 不確定性 時間動態(tài)性 競爭性 而且個人的能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求 為此需要發(fā)揮集體的智慧 由多人參與決策分析 這些參與決策的人 我們稱之為決策群體 群體成員制訂決策的整個過程就稱為群體決策 群體決策時 人們大多采用多數(shù)原則 這一原則雖然能保護(hù)大多數(shù)人的利益 卻也常常成為 殺害 少數(shù)正確意見的兇手 一 誤用于時間敏感型決策 產(chǎn)生黃燈效應(yīng) 黃燈 是綠燈和紅燈之間的過渡 紅燈停 綠燈行 黃燈亮了等一等 的指示 為決策者們提供了冠冕堂皇的拖延理由 開會研究時再說 不同的聲音很大 需要進(jìn)一步研究 恐怕要等集體表決才能決定 很多需要及時做出的決策 就這樣被一再拖延 戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇 重大投資決定屬于知識敏感性決策 強(qiáng)調(diào)決策的質(zhì)量和科學(xué)性 稍有失誤 后果不堪設(shè)想 因此寧愿多花些時間反復(fù)論證 也要保證決策的科學(xué)性 但是 危機(jī)事件處理 緊急問題解決 則屬于時間敏感型決策 強(qiáng)調(diào)決策效率和時效性 要求在較短時間內(nèi) 迅速決策 槍都指到后腦勺上了 任何遲疑都是對生命的扼殺 然而 群體決策的參與者眾多 各有想法 需要 反復(fù)交戰(zhàn) 不斷磨合 往往耗時較長 一旦用于時間敏感型決策 難免貽誤戰(zhàn)機(jī) 二 誤用于戰(zhàn)術(shù)決策 產(chǎn)生木偶效應(yīng)木偶效應(yīng) 是指決策實(shí)施者未被授予戰(zhàn)術(shù)選擇權(quán) 要接受背后決策群體的指揮 成為了機(jī)械執(zhí)行命令的木偶 將在外 軍令有所不受 群體決策的復(fù)雜程序和漫長周期 制約了 在外之將 戰(zhàn)術(shù)行為的靈活性 不僅降低了工作效率 還貽誤了發(fā)展機(jī)會 當(dāng)拿起手術(shù)刀的醫(yī)生 要聽從背后一群人的指揮時 病人就非常危險(xiǎn)了 戰(zhàn)略決策解決 做什么 的問題 戰(zhàn)術(shù)決策解決 如何做 的問題 前者涉及長遠(yuǎn)利益 需要大家共同參與決策 后者主要涉及方式 途徑和措施等問題 需要見機(jī)行事和隨機(jī)應(yīng)變 因此 誰來操作實(shí)施 誰來決定如何去做 不僅是對當(dāng)事人的尊重 而且是戰(zhàn)術(shù)決策本身的要求 三 過于凸顯權(quán)威 產(chǎn)生樂隊(duì)效應(yīng)一個樂隊(duì)只有一個指揮 只有所有樂隊(duì)成員都跟隨和聽從指揮 才能奏出美麗的樂章 然而 群體決策并非樂隊(duì) 而是需要團(tuán)隊(duì)合作的 籃球隊(duì) 每一個 球員 都要奔跑走位 發(fā)揮創(chuàng)造力 如果樂隊(duì)指揮者 權(quán)力核心或靈魂人物 過于凸顯權(quán)威 在決策之初就 定調(diào)子 表明主觀偏好 那么其他決策成員就會察言觀色 唯馬首是瞻 在其 萬丈光芒 下舉手投票 而不是發(fā)表自己的獨(dú)立見解和真實(shí)想法 樂隊(duì)指揮 的個人意志就這樣被上升為集體意志 群體決策被 綁架 后 就會褪變?yōu)閭€人意志合法化的形式和程序 雖然能奏出貌似 和諧 的曲調(diào) 卻失去了感染力 越來越遠(yuǎn)離真理 一根絢麗耀眼的羽毛 生長在大鵬鳥的翅膀上 某天 她說 大鵬鳥之所以能展翅高飛 還不是因?yàn)槲业膮⑴c 大家齊聲附和 她又說 沒有我 大鵬鳥怎么能一飛沖天 大家又一致同意 羽毛孤傲地宣布 我要離開大鵬鳥 因?yàn)樗手氐纳碥|已經(jīng)成為我的負(fù)擔(dān) 我自己一定能飛得更高 說完 便使出吃奶的力氣擺脫了大鵬鳥 然而 最后這根羽毛卻無聲無息地落在了一堆牛糞上 羽毛的悲慘下場 不僅源于其驕傲 還源于其他羽毛齊聲附和的 樂隊(duì)效應(yīng) 四 群體空想 產(chǎn)生極化效應(yīng)一個人空想 也許不會付諸實(shí)施 一群人空想就非?？膳铝?不但會付諸實(shí)踐 還會找出無數(shù) 充足 的理由來論證其可行性 甚至產(chǎn)生極端化的盲目情緒 趨于冒險(xiǎn)或保守 這種源于對群體過分自信而產(chǎn)生的一致性思維 被稱為 群體空想癥 或 極化效應(yīng) 雖然能產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力 卻使人傾向性地選擇信息 刻意忽略不同意見 心理學(xué)中 極化效應(yīng)源于從眾效應(yīng)影響下產(chǎn)生的非理性空想 即人們往往更愿意通過與大多數(shù)人一起空想 來獲取一種心理上的歸屬感和滿足感 一旦出現(xiàn)極化效應(yīng) 即使有些人心里有不同意見 也會因擔(dān)心眾人非議 而不敢表達(dá)出來 君子和而不同 避免 群體空想 和 極化效應(yīng) 一是要允許并鼓勵不同聲音的存在 二是可以設(shè)計(jì) 魔鬼角色 請某人專門負(fù)責(zé) 挑錯 在反復(fù)的論戰(zhàn)中自我完善 三是保證反對意見的匿名性 康熙大帝當(dāng)年使用的 風(fēng)聞言事 雖然引致眾臣相互彈劾 誰人背后不參人 誰人背后無人參 卻使諸多真實(shí)事件浮出水面 四是加強(qiáng)與外部智囊的溝通聯(lián)系 開拓視野 避免閉門造車的 井蛙效應(yīng) 五是為決策群體提供 二次思考 的機(jī)會 給大家一個反思的時間 五 各執(zhí)己見 產(chǎn)生手表效應(yīng)只有一只手表時 我們清楚地知道現(xiàn)在是幾點(diǎn) 同時擁有兩只表時 反而無法確定 群體決策 賦予了每個人話語權(quán) 每個人也都有自己的想法和利益考量 因此常常出現(xiàn)矛盾和爭議 如果每個人都固執(zhí)己見 都認(rèn)為自己的 手表 是對的 把自己的利益或想法放在至高無上的地位 必然難以達(dá)成一致 不僅降低決策效率 還會使群體決策淪為利益劃分和妥協(xié)的工具 群體決策的關(guān)鍵在于 意見收斂 使大家的意見逐漸向真理靠攏 如果決策者們各執(zhí)己見 那么我們永遠(yuǎn)也無法獲知正確的 時間 只有求同存異 放棄個人的面子 利益和成見之爭 以事實(shí)為依據(jù) 以事物發(fā)展規(guī)律為準(zhǔn)繩 才能找到正確的答案 六 將簡單的事情復(fù)雜化 產(chǎn)生蜈蚣效應(yīng)青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路 好奇地問蜈蚣 你走路的時候先走哪條腿 蜈蚣愣住了 想來想去也不知道自己先走哪條腿 于是 腳再也走不動了 有些事情 原本很簡單 在眾人的紛紛議論和 群策群力 下 越想越多 越論越繁 變成了異常復(fù)雜的事情 有時 需要把簡單的事情復(fù)雜化 以免遇到意外問題時措手不及 但有時 需要把復(fù)雜的問題簡單化 抽絲剝繭 剔除次要因素 抓住主要矛盾 才能找到問題的關(guān)鍵點(diǎn) 群體決策的決策主體眾多 考慮問題相對全面細(xì)致 但有時 把簡單問題復(fù)雜化 卻會導(dǎo)致 蜈蚣 寸步難行 七 過于依賴多數(shù)原則 產(chǎn)生庸人效應(yīng) 庸人 不做事 但數(shù)量卻比 能人 多得多 群體決策時 庸人只需要舉舉手 便能將 能人 的貢獻(xiàn)攬入自己的懷抱 請看 年終獎金分配時 能人 的應(yīng)得利益 總是在 少數(shù)服從多數(shù) 的擇案規(guī)則下被侵犯 反復(fù)被侵犯之后 能人也 聰明 地選擇改做庸人了 這就是庸人效應(yīng) 多數(shù)原則雖然能保護(hù)大多數(shù)人的利益 但是如果 真理被少數(shù)能人掌握 那么就變成了 殺害 真理和能人的兇手 況且 強(qiáng)制性令少數(shù)人服從多數(shù)人 往往會影響決策實(shí)施 能人 們會真正執(zhí)行不是發(fā)自內(nèi)心擁護(hù)的決策嗎 根據(jù)管理的權(quán)變原理 對不同的決策內(nèi)容 應(yīng)采用不同的擇案規(guī)則 除多數(shù)原則外 至少還有兩種規(guī)則可供選擇 一是一票否決 即決策群體中的任何一人不同意 決策都不能通過 以保證所有成員的利益 該方法主要用于有重大影響的決策 如聯(lián)合國安理會 二是博爾達(dá)計(jì)數(shù) 又稱 偏好次序表決法 首先請決策者們對每個方案進(jìn)行排序并打分 然后加權(quán)計(jì)算出各方案總分 擇其高者 該方法的最大優(yōu)點(diǎn) 就是可以加權(quán) 即賦予不同群體不同的話語權(quán) 認(rèn)知程度高 如信息占有多的專家或經(jīng)驗(yàn)人士 和利益涉及多的主體 理應(yīng)獲得更多的決策權(quán)重 八 用于掩蓋個人過失或目的 產(chǎn)生轉(zhuǎn)嫁效應(yīng)群體決策由群體共同參與 一旦決策錯誤 每個人都應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任 但是 眾人負(fù)責(zé)往往造成無人負(fù)責(zé) 責(zé)任人會以 這不是我一個人決定的 也不是我一個人能決定的 為理由來推脫責(zé)任 群體決策便演變成了掩蓋過失的 擋箭牌 個人責(zé)任就這樣被轉(zhuǎn)嫁給群體 因此 群體決策時要做好會議記錄 每個人的言論都要記錄在案 每個人都必須為自己的言論負(fù)責(zé)到底 如果決策錯誤 給企業(yè)帶來重大影響 那么當(dāng)時表達(dá)正確觀點(diǎn)的人 可以依據(jù)會議記錄免責(zé) 造成錯誤的責(zé)任人 也應(yīng)據(jù)此承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任 九 決策成員選擇不恰當(dāng) 產(chǎn)生污水效應(yīng)把一匙酒倒進(jìn)一桶污水 得到的是一桶污水 把一匙污水倒進(jìn)一桶酒 得到的還是一桶污水 這就是污水效應(yīng) 群體決策不一定就是正確的 專家會診也有誤診的可能性 群體決策永遠(yuǎn)都存在集體犯錯的可能性 歷史上集體犯錯的事情不勝枚舉 很多歷史罪人 都是選舉產(chǎn)生的 在決策參與者中存在不成熟群體的情況下 三個臭皮匠和一個諸葛亮一起決策 最終可能會把孔明泡進(jìn) 污水 之中 因此 在選擇決策成員時 要特別注意其道德品質(zhì) 專業(yè)水平和思想成熟度 以免諸葛孔明的智慧被臭皮匠掩蓋或 污染 如果決策涉及利益廣泛 必須考慮大多數(shù)人的意見 然而組織成員尚不夠成熟 甚至可能龍蛇混雜 那么可采取當(dāng)面座談 民意測驗(yàn) 網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等群體參與方式 既收集了決策信息 又滿足了大家的知情權(quán)和話語權(quán) 也不會引發(fā)污水效應(yīng) 只有當(dāng)組織成員足夠成熟和睿智后 才漸進(jìn)地邁向全民投票 群體決策的最高民主方式 群體決策不是萬試萬靈的 多數(shù)人的意見不一定就是正確的 順應(yīng)趨勢 尊重規(guī)律 以敬畏之心 用科學(xué)的方法 在適當(dāng)?shù)那榫持?在適合的決策類型使用 才是群體決策的不敗真諦 10 3決策班子的遴選