施工項目管理中的三控三管一協(xié)調(diào).doc
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施工項目管理中的“三控三管一協(xié)調(diào)” 1、施工項目管理的概念與特點 1.1 概念施工項目管理是以施工項目為管理對象,以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心,以合同為依據(jù),按施工項目的內(nèi)在規(guī)律,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效地計劃、組織、指導(dǎo)、控制,取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。施工項目管理的核心任務(wù)就是項目的目標(biāo)控制,施工項目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要內(nèi)容,就是“三控三管一協(xié)調(diào)”,即成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。 1.2 特點 施工項目管理是建筑業(yè)企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工項目進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程、全面的管理。其主要特點如下: (1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位和設(shè)計單位都不進(jìn)行施工項目管理。由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進(jìn)行的工程項目管理中涉及到的施工階段管理仍屬建設(shè)項目管理,不能算作施工項目管理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象,雖與施工項目管理有關(guān),但不能算作施工項目管理。 (2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期,包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收及保修等階段。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性。施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進(jìn)行;先有交易活動,后有產(chǎn)成品,買賣雙方都投入生產(chǎn)管理,生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動,在特殊的市場上進(jìn)行的特殊的交易活動的管理,其復(fù)雜性和艱難性都是其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。 (3)施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進(jìn)行的有序過程之中,按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進(jìn)行,按施工程序進(jìn)行,管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工內(nèi)容的變化,做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理,并使資源優(yōu)化組合,以提高施工效率和施工效益。 (4)施工項目管理要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性,參與施工人員流動性大,需采取特殊的流水方式,組織量很大,由于施工在露天進(jìn)行,工期長、需要資源多,還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系,施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變,必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行,主要強(qiáng)化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調(diào)度機(jī)構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。 (5)施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。 2、施工項目管理的內(nèi)容 在施工項目管理的全過程中,為了取得各階段目標(biāo)和最終目標(biāo)的實現(xiàn),在進(jìn)行各項活動中,必須加強(qiáng)管理工作。施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部,即作業(yè)管理層,管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。 (1)建立施工項目管理組織——項目經(jīng)理部。 由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理,明確項目經(jīng)理部各組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù),制定項目管理制度。 (2)進(jìn)行施工項目管理規(guī)劃 ①進(jìn)行工程項目分解,形成施工對象分解體系,以確定階段控制目標(biāo),從局部到整體,進(jìn)行施工活動和施工項目管理。 ②建立施工項目管理工作體系,繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。 ③編制施工組織設(shè)計,確定管理點,以利執(zhí)行。 (3)進(jìn)行施工項目的目標(biāo)控制。 施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo),實現(xiàn)各項目標(biāo)施工項目管理的目的所在,施工項目的控制目標(biāo)有:①進(jìn)度控制目標(biāo)。②質(zhì)量控制目標(biāo)。③成本控制目標(biāo)。④安全控制目標(biāo)。⑤施工現(xiàn)場控制目標(biāo)。 由于在施工過程中,會受到各種客觀因素的干擾,各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性,所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理,對施工項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制。 (4)對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證,主要包括勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容有:①分析各要素的特點。②按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置,并對配置狀況進(jìn)行評價。③對各生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。 (5)施工項目的合同管理。 從投標(biāo)開始就要對工程承包合同的簽訂、履行加強(qiáng)管理,還要注意搞好索賠,講究方法和技巧,提供充分的證據(jù),以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。 (6)施工項目的信息管理。 施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動,更要依靠大量的信息以及對大量信息的管理,并應(yīng)用電子計算機(jī)進(jìn)行輔助。 (7)組織協(xié)調(diào) 組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、手段和方法,對項目管理中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進(jìn)行疏通,對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中,由于各種條件和環(huán)境的變化,必然形成不同程度的干擾,使原計劃的實施產(chǎn)生困難,這就必須協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)為順利“控制”服務(wù),協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標(biāo)實現(xiàn)。 3、施工項目管理的實施 3.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求,產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度,建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運(yùn)行,形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ),進(jìn)而使市場經(jīng)濟(jì)體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用,建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。 (1)建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件,施工項目是產(chǎn)品,也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,可以搞活企業(yè),規(guī)范企業(yè)行為,使企業(yè)按市場法則運(yùn)行,讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。 (2)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán),使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化,使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離,經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。項目管理者聯(lián)盟,項目管理問題。 (3)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系,形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制,有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機(jī)制,從而極大地調(diào)動職工的積極性。 3.2 確立項目經(jīng)理的地位 (1)建立施工項目經(jīng)理部。 項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子,置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下,在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則,堅持三個“一次性”的科學(xué)定位,即:項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu);項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者,而且一個項目經(jīng)理部只能承擔(dān)一個工程項目,項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。 項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術(shù)復(fù)雜程度組建,項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應(yīng)是有彈性的、可變的、動態(tài)的,其人員隨項目管理的需要而有序流動,項目遠(yuǎn)距公司總部的可實行事業(yè)部管理,公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制,以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟(jì)損失。 (2)選擇稱職的項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理是施工項目的管理中心,是對施工項目管理全面負(fù)責(zé)的管理者,確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。 ①項目經(jīng)理應(yīng)具有良好的政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。 ②項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后,項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托,授權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系,直接對企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé),既是上下級關(guān)系,又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的時間、權(quán)限和范圍對項目進(jìn)行具體的組織實施工作,不能越權(quán)。 3.3 項目經(jīng)理責(zé)任制 隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和項目管理的不斷深化,施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面,由于施工企業(yè)和建設(shè)單位(業(yè)主)簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來;另一方面,企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),也要通過項目管理承包、目標(biāo)分解到項目上來,這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系,通過強(qiáng)化建立由項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素的、優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機(jī)制,以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程強(qiáng)有力的管理,否則項目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。因此,項目經(jīng)理責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點,它具有對象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責(zé)任風(fēng)險性的特點,充分體現(xiàn)了“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。 項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進(jìn)行改組,公司總部為經(jīng)營決策層,項目經(jīng)理部為施工管理層,施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層,三個層之間的關(guān)系為: (1)企業(yè)層次與項目層次之間,應(yīng)是服務(wù)與服從,監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。 (2)項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。(勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè),也可以面向社會,實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展,建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè),經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能的履行,并保持資源的合理分布和有序流動。) 項目管理層主要負(fù)責(zé)工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè),也可面向社會,實行雙向服務(wù),并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展,形成機(jī)制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強(qiáng)的新型企業(yè)組織。 總之,施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn),所以搞好施工項目管理不僅對項目、對企業(yè)有良好的經(jīng)濟(jì)效益,對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。成功的管理,能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展,能推動建筑市場不斷前進(jìn)。開拓創(chuàng)新,總結(jié)經(jīng)驗,在項目的實踐中不斷摸索,最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。 施工項目管理的重點和方法 項目部在施工過程中對進(jìn)度、質(zhì)量和安全的管理重點和方法如下: 一、進(jìn)度管理 我們進(jìn)行進(jìn)度管理的目的,按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù);同時把項目費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi),為企業(yè)獲得合理的利潤。進(jìn)度管理的職責(zé)包括以下幾個部分: 1. 制定進(jìn)度計劃。我們在工程投標(biāo)時已經(jīng)按照招標(biāo)文件或規(guī)定編制了粗略的施工方案和進(jìn)度計劃,中標(biāo)后又根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同中的工期,編制出詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃。計劃的內(nèi)容包括確定開工前的各項準(zhǔn)備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應(yīng)、確定各分部分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完工時間等?! ? 2. 組織進(jìn)度計劃的實施。將施工進(jìn)度計劃報業(yè)主審批后嚴(yán)格執(zhí)行。把進(jìn)度計劃布置下去,調(diào)配人力、施工物資和資金,確保到位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的問題,并采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和組織措施,必要時修訂和更新進(jìn)度計劃?! ? 3. 與業(yè)主保持密切的溝通。我們定期向業(yè)主報告工程進(jìn)展,對業(yè)主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應(yīng)和處理。與業(yè)主的良好合作是順利實施進(jìn)度計劃的一個重要條件。 4.監(jiān)督各分包單位的工作,及時協(xié)調(diào)分包單位的施工配合。工期是從正式開工到全部建成投產(chǎn)或交付使用所經(jīng)歷的時間。合同工期除了上述規(guī)定的施工天數(shù)外,還應(yīng)計及以下情況的工期:工程內(nèi)容或工程量的變化、自然條件的不利影響、業(yè)主違約及應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險等不屬于承包商責(zé)任事件的發(fā)生、經(jīng)過業(yè)主發(fā)布變更指令或批準(zhǔn)承包商的工期索賠要求而允許合法展延的工期。在我們實際施工過程中使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整和控制。由于種種因素的影響,實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度存在差異,為保證在合同工期內(nèi)竣工,必須對進(jìn)度計劃進(jìn)行必要的調(diào)整和補(bǔ)充。采用控制施工進(jìn)度措施,落實項目經(jīng)理部各級管理人員的分工、職能和任務(wù);進(jìn)行項目分解,確定各個部分、各個階段的進(jìn)度控制目標(biāo);制定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作制度,定期開好調(diào)度會議;健全進(jìn)度記錄和報告制度;做好員工的思想工作。施工資源的合理配置是工程計劃的一個重要組成部分。施工進(jìn)度的影響因素包括下面幾點:例如,施工的任務(wù)、責(zé)任、目標(biāo)不明確;勞動力和施工機(jī)械調(diào)配不當(dāng);施工道路和場地布置不合理;各承包商和分包商之間施工干擾,以及因待遇問題影響工作積極性甚至罷工等,均會引起工期的延誤。 另外還有,技術(shù)原因。承包商有時會低估施工技術(shù)的困難,沒有考慮到某些設(shè)計和施工問題的解決,需進(jìn)行科研、實驗或詳細(xì)的計算。所以,對新技術(shù)、新材料、新工藝,如果沒有相當(dāng)?shù)陌盐沾_保進(jìn)度和質(zhì)量的話,不宜冒然采用。有時對設(shè)計意圖和技術(shù)要求沒有全面理解,會導(dǎo)致盲目施工,造成返工,不利施工條件。除了要與有合同關(guān)系的各方面保持密切的溝通和良好的合作外,還需要和沒合同關(guān)系,但與工程施工有利害關(guān)系的各方面保持接觸,爭取他們的合作、理解和支持,以保證工程的順利進(jìn)行。 二、質(zhì)量管理在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制,把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量,縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限,使每位工程技術(shù)人員各有專職、各司其事,有職、有權(quán)、有責(zé)。以充分發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性。 工程開工前,提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施以及新技術(shù)新材料的試驗和審批;工程施工過程中,必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。杜絕重大差錯事故隱患。公司嚴(yán)格按施工程序施工,很大程度提高了工作效率。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點、關(guān)鍵部位及重要影響因素,設(shè)質(zhì)量管理點的原則,并設(shè)專人負(fù)責(zé)。建立高效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。專職質(zhì)檢員、技術(shù)人員作為信息中心,負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給決策機(jī)構(gòu)(項目經(jīng)理部)?,F(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息,按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī)抽樣法、整群隨機(jī)提樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù),為決策提供可靠依據(jù)。決策機(jī)構(gòu)對異常情況信息迅速做出反應(yīng),并將新的指令信息傳遞給執(zhí)行機(jī)構(gòu),調(diào)整施工部署,糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢通無阻的封閉式信息網(wǎng),并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。 三、安全管理我公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組全面領(lǐng)導(dǎo)安全工作。主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育、貫徹宣傳各類法規(guī)、制訂各類管理條例,每周對各項目工程進(jìn)行安全工作檢查、評比,處理有關(guān)較大的安全問題。在施工過程中,除正常的安全檢查外,公司每月檢查一次。工程處每半月檢查一次,項目部每周檢查一次,發(fā)現(xiàn)問題落實到人、限期整改,確保消除隱患。獎罰制度。對違規(guī)人員的處理形式批評教育→經(jīng)濟(jì)處罰→停職檢查→開除。對安全工作模范個人和班組予以表揚(yáng)和適當(dāng)?shù)莫剟?。特殊工種,如機(jī)械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。機(jī)械設(shè)備定期保養(yǎng),不準(zhǔn)帶病運(yùn)行,并做好記錄。人機(jī)配合作業(yè)區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。 結(jié)束語按照上述的分析方法,我們在實際施工過程中制訂了具體措施并貫徹落實,使施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全均達(dá)到業(yè)主及公司的要求。- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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