南華工商學(xué)院2010建筑工程項目管理講義.doc

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建筑工程項目管理 講 義 （第3稿） 王國生 南華工商學(xué)院 2010.1 目 錄 第一章 基本概念。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3 第二章 建筑工程項目管理組織與進(jìn)度計劃。。。。。。。12 第三章 項目進(jìn)度與質(zhì)量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。27 第四章 項目成本與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。38 第五章 項目資源與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。52 第六章 項目收尾與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。59 第七章 安全與環(huán)境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。66 第一章 基本概念 一、管理的概念和理論 管理的定義：通過其他人完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)的一切活動。 管理的主要任務(wù)：利用已有的和可以爭取到的各種資源（如人、財、物、技術(shù)等），以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。 管理既是科學(xué)又是藝術(shù) 為了更好的理解管理既是科學(xué)又是藝術(shù)。 （一）管理與管理現(xiàn)代化 1.管理 管理是一個十分廣泛的概念，有著非常豐富的內(nèi)涵和外延。簡單說來，管理就是了解情況，作出決策。管理的過程就是決策的過程，它通常包含以下步驟： 發(fā)現(xiàn)問題 管理者通過收集系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，根據(jù)經(jīng)驗或有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行 組織存在的問題。 擬定方案 針對具體的問題擬定出若干種解決的方法，并估計出每一方案將花費的人 力、費用和收益。 作出決策 經(jīng)過綜合考慮，選擇最為合理的方案進(jìn)行實施，并隨時監(jiān)督和控制實施情況。 通常把管理分成三個層次，高層管理、中層管理和基層管理。這三層管理工作的特點各不相同。高層(也稱戰(zhàn)略級)管理是指一個組織或系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)層所做的工作，其主要任務(wù)是根據(jù)組織內(nèi)外的全面情況，分析和制訂該組織長遠(yuǎn)目標(biāo)及政策。中層(也稱策略級)管理的任務(wù)是根據(jù)高層管理所確定的總目標(biāo)，具體對組織內(nèi)所擁有的各種資源，訂出資源分配計劃及進(jìn)度表，組織基層單位來實現(xiàn)總目標(biāo)。基層(也稱執(zhí)行層)管理則是按照中層管理制定訂購計劃，具體組織入力去完成計劃。 例如，在一個企業(yè)當(dāng)中，廠長的工作屬于高層管理，各科室(如計劃科、生產(chǎn)科、銷售科等)的工作則屬于中層管理，而車間主任的工作則屬于基層管理，為了敘述方便，本書中經(jīng)常以企業(yè)為例子來說明某些概念和方法。事實上，這里說的企業(yè)可以是任何一個組織、機(jī)構(gòu)或部門。 在管理活動中應(yīng)用電子計算機(jī)，建立管理信息系統(tǒng)，標(biāo)志著管理現(xiàn)代化的進(jìn)程。對于管理現(xiàn)代化的全面理解，將有助于管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和運行。那么，什么是管理現(xiàn)代化呢?人們對此說法不盡一致。通常認(rèn)為，管理現(xiàn)代化就是管理的思想、組織、方法和手段都達(dá)到時代先進(jìn)水平。所謂的管理現(xiàn)代化并不是一個靜止的概念，而是相對于一個時期、一定階段而言的，其內(nèi)容是隨著社會的變化、生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)水平的提高而不斷得到充實的。 2．管理現(xiàn)代化 管理現(xiàn)代化是一個整體的概念，它的主要內(nèi)容包括管理思想、管理組織、管理方法和管理手段的現(xiàn)代化。 (1)管理思想的現(xiàn)代化 沒有管理思想和觀念上的轉(zhuǎn)變，就無法實現(xiàn)管理組織和管理方法的現(xiàn)代化，也談不上管理手段的現(xiàn)代化。管理思想的現(xiàn)代化有多種表現(xiàn)形式，例如，重視經(jīng)營、重視決策的思想?！肮芾淼闹攸c在于經(jīng)營，經(jīng)營的成敗在于決策”。前面我們已經(jīng)提到管理的過程就是決策的過程，而關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略決策則是最重要的決策。系統(tǒng)的思想和觀點是現(xiàn)代管理思想中的主導(dǎo)，也是全面地分析和處理問題的思想。 (2)管理組織的現(xiàn)代化 管理組織的現(xiàn)代化包括管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、生產(chǎn)組織和勞動組織等方面的現(xiàn)代化。 為實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，在管理體制上應(yīng)做到集權(quán)和適度分權(quán)，加強(qiáng)各管理層的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，采用與實行現(xiàn)代化管理方法和手段相適應(yīng)的高效率的勞動組織和生產(chǎn)組織形式等。 (3)管理方法的現(xiàn)代化 管理方法的現(xiàn)代化主要表現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種事物，從定性概念發(fā)展為定量分析，從依靠經(jīng)驗判斷逐漸轉(zhuǎn)向應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和方法與經(jīng)驗判斷相結(jié)合來進(jìn)行決策。例如，經(jīng)營預(yù)測和決策方法，質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法，全面經(jīng)濟(jì)核算，庫存管理技術(shù)，線性規(guī)劃，投入產(chǎn)出分析等等。先進(jìn)的管理方法是投資少或不投資就可取得經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，需大力推廣應(yīng)用。 (4)管理手段的現(xiàn)代化 管理手段的現(xiàn)代化主要表現(xiàn)在電子計算機(jī)和通信技術(shù)在管理領(lǐng)域中的應(yīng)用，它對于大企業(yè)和大系統(tǒng)有著特別重要的意義。 管理手段的現(xiàn)代化包括信息處理手段的現(xiàn)代化，如用計算機(jī)處理各類管理數(shù)據(jù)，預(yù)測與統(tǒng)計，為經(jīng)營提供信息、輔助決策 ，生產(chǎn)過程的自動控制；信息傳遞手段的現(xiàn)代化，如步話機(jī)，自動顯示裝置，無線電傳真設(shè)備，以及數(shù)據(jù)通信網(wǎng)等的采用。 管理手段的現(xiàn)代化能直接促進(jìn)管理體制，管理組織、管理方法現(xiàn)代化的進(jìn)程。在人類歷史發(fā)展階段中，信息處理的發(fā)展階段是以處理手段的不同來劃分的。當(dāng)今，電子計算機(jī)和通信技術(shù)的發(fā)展將成為實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要內(nèi)容和標(biāo)志，電子計算機(jī)在企業(yè)管理中的應(yīng)用程度反映了管理現(xiàn)代化的程度。計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的建立可以從一定程度上反映出管理現(xiàn)代化的整體內(nèi)容，也是由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理過渡的橋梁。所以，前面所論述的管理現(xiàn)代化的全部內(nèi)容，正是開發(fā)計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 （二）管理涉及的問題：定性或定量 定性管理：通常在管理的經(jīng)驗階段，屬于經(jīng)驗管理方式。當(dāng)我們對一個事物不了解時只能定性。定性是表示是或否，做或不做。 定量管理：主要依靠科學(xué)和技術(shù)，處于管理的成熟階段。定量方法雖然能給出很確定的解答，但這種解答是否一定對還是個復(fù)雜的問題。由于原始數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，或模型的過于簡化，往往使結(jié)果不可信。 （三）管理與組織的關(guān)系： 管理是組織的主要任務(wù)：即對組織的人、財、物、目標(biāo)、任務(wù)和程式機(jī)械管理。 現(xiàn)代管理就是對組織內(nèi)部現(xiàn)象流的管理。 管理的好壞直接關(guān)系到組織的成敗。 管理是為組織服務(wù)的，是為確保組織能夠達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的一門實踐性很強(qiáng)的綜合應(yīng)用科學(xué)。 近年來，管理的組織已經(jīng)出現(xiàn)了各種各樣的形式，歸納起來可以分為以下幾種： 1.U型組織 即直線職能制組織結(jié)構(gòu)(unitary structure),它是一種內(nèi)部一元化領(lǐng)導(dǎo)的組織形式。 純直線制的形式,一切均由一個頭說了算,如圖2－1－1所示。 圖2－1－1 純直線制 這種形式在生產(chǎn)企業(yè)中已幾乎絕跡,它只適用于任務(wù)明確,而又要求領(lǐng)導(dǎo)集中、控制嚴(yán)格的情形。這可以說是一種樹狀組織。 2.M型組織 它實現(xiàn)了企業(yè)多元化(中層)領(lǐng)導(dǎo)，即權(quán)力下放、決策下放的扁平化組織。 例如：矩陣式組織如圖 2-1-2 所示 圖2－1－2 矩陣式組織 由于組織中職能部門的權(quán)力過大和直線組織的分段引起任務(wù)的分割，每個功能似乎均有人負(fù)責(zé)，而無人對整個任務(wù)或整個任務(wù)的過程負(fù)責(zé)，為了加強(qiáng)任務(wù)過程的負(fù)責(zé)制，許多企業(yè)采取了矩陣式組織。矩陣式組織的一維是直線組織，另一維是任務(wù)，這個任務(wù)或為產(chǎn)品或為項目。無論車間或項目均在職能部門的支持下工作，因而可以認(rèn)為職能部門處于第三維。這樣就形成了三維矩陣式組織。 3.H型組織 無論是U型組織或M型組織，對企業(yè)頂層來說均是一個“頭”的組織，“多頭”只表現(xiàn)在中間層。其進(jìn)一步發(fā)展就成為多頭的組織，也就是說公司的內(nèi)部組織有了外部“頭”的成分，其形式如圖 2－1－3 所示： 圖2－1－3 H型組織 控股子公司實際上只是個利潤中心，本公司總部對控股子公司的主要目標(biāo)就是投資獲利?？毓勺庸驹O(shè)董事會，一切事物包括產(chǎn)品或服務(wù)方向、市場、財務(wù)等均由自己決定。本公司總部只能通過董事會施加影響，不能直接干預(yù)。 H型組織的進(jìn)一步發(fā)展就是虛擬組織(virtual organization)，虛擬組織又稱為動態(tài)聯(lián)盟。它是由多個企業(yè)組成的臨時性組織。當(dāng)一項任務(wù)來臨時，各企業(yè)組成聯(lián)盟。當(dāng)任務(wù)完成時聯(lián)盟自動解散，但相互溝通仍然保持，以備以后再次聯(lián)盟。 由于虛擬組織的出現(xiàn)，企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，許多企業(yè)結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，甚至相互競爭的企業(yè)也不妨礙在某些項目上實現(xiàn)合作，這就是競爭伙伴關(guān)系。我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注虛擬企業(yè)發(fā)展的動向。 （四）管理與決策： 西方現(xiàn)代管理學(xué)家西蒙（Herbert A. Simon)、馬奇（James G. March）認(rèn)為管理就是決策，決策貫穿著管理的全過程。 管理決策通常有三種類型： 1. 結(jié)構(gòu)化管理決策 2. 非結(jié)構(gòu)化管理決策 3. 半結(jié)構(gòu)化管理決策 結(jié)構(gòu)化管理決策 一般是指決策方法和決策過程有固定的規(guī)律可遵循，可用形式化的方法描述和求解的一類管理決策問題，如可用解析的方法、運籌學(xué)的方法、經(jīng)驗方法、程式化的方法等來解決的決策問題。 非結(jié)構(gòu)化的管理決策 一般是指決策方法和決策過程沒有什么規(guī)律可遵循并難以用確定的方法和程式表達(dá)的，即只能根據(jù)當(dāng)時的情況和決策者手中所掌握的數(shù)據(jù)，臨時作出決定的一類決策問題。 半結(jié)構(gòu)化的管理決策 是指介于前兩者之間的一種情況，即決策方法和決策過程有一定的規(guī)律可遵循，但又不完全確定的情況。 例如我們通常在經(jīng)濟(jì)和管理討論活動中所遇到的決策絕大部分屬于這種情況，決策科學(xué)中常討論的多目標(biāo)、多準(zhǔn)則問題和決策支持系統(tǒng)等問題也屬于這種情況。 （五）主要管理學(xué)家的論點： 泰勒 他把科學(xué)管理的原理歸納如下： 1. 憑科學(xué)辦事，代替憑粗淺經(jīng)驗辦事。 2. 集體行動協(xié)調(diào)、避免不合拍。 3. 做到彼此合作，而不是因個人主義泛濫而導(dǎo)致混亂。 4. 追求產(chǎn)出最大，而不讓它受到約束。 5. 盡最大可能培養(yǎng)工人，使他們和公司都取得更大的成就。 泰勒還主張勞資雙方不要把注意力放在贏余分配上，而應(yīng)把注意力轉(zhuǎn)向增加贏余上。并認(rèn)為科學(xué)管理是一次思想革命，是雇主和工人如何對待工作、同事如何相互對待的一次思想革命。 法約爾 提出了以下對主管人員的品質(zhì)要求和訓(xùn)練。 1. 體質(zhì)方面：健康、有活力、有風(fēng)度。 2. 智力方面：學(xué)習(xí)、判斷、適應(yīng)和智能活力。 3. 精神方面：干勁、負(fù)責(zé)、堅定、忠誠、機(jī)智、尊嚴(yán)、創(chuàng)新精神。 4. 教育方面：相關(guān)知識的廣博。 5. 技術(shù)方面：本職工作的熟練掌握。 法約爾提出了十四條一般管理原則： 勞動分工； 職權(quán)職責(zé)，權(quán)責(zé)相關(guān)； 紀(jì)律，服從，盡力，重視聲譽(yù)； 命令統(tǒng)一； 計劃統(tǒng)一，指導(dǎo)統(tǒng)一； 個別服從總體利益； 報酬公平； 集中程度； 程序，各有其位，各就其位； 等級清晰； 公道公正； 使用期穩(wěn)定； 首創(chuàng)精神； 團(tuán)結(jié)精神； 邁約 是行為科學(xué)學(xué)派的主要代表人物，他在30年代和西方電氣公司合作進(jìn)行了著名的霍桑試驗。行為科學(xué)認(rèn)為人是社會人，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為社會作貢獻(xiàn)，應(yīng)關(guān)心職工，職工應(yīng)當(dāng)有權(quán)從產(chǎn)出當(dāng)中獲得生活資料。甚至鼓吹工人參加管理。 （六）企業(yè)過程再造（Business Process Reengineering，BRP） 即企業(yè)過程再工程。它是由一些信息咨詢公司為客戶構(gòu)建系統(tǒng)時積累起來的。它以企業(yè)過程為對象，從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)過程進(jìn)行根本性地再思考和徹底地再設(shè)計;以信息技術(shù)（information technology,IT）和人員組織為賦能者（enabler）,以求達(dá)到企業(yè)關(guān)鍵性能指標(biāo)和業(yè)績的巨大提高或改善，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這里有幾個關(guān)鍵點: 出發(fā)點 使顧客滿意，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。 途徑 改變企業(yè)過程。 手段 以IT的應(yīng)用和人員組織的調(diào)整為方法。 特征 企業(yè)性能的巨大提高。 美國在許多企業(yè)中推行了BPR，有1/3的最成功者，其效果就十分顯著。它可使企業(yè)成倍甚至成百倍地提高勞動生產(chǎn)率。未能得到成功的企業(yè)主要的問題在于管理，在于人員組織，因而組織和激勵是管理的重要問題。BPR和管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用是密不可分的。 我們將管理的理論方法做個簡單的回顧和總結(jié)，對于我們掌握未來的管理是很有意義的。 管理回顧 年 份 概念或工具 開發(fā)倡導(dǎo)者 1911 科學(xué)管理(動作、時耗) 佛 泰勒 1913 運動裝配線 亨利 福特 1914 運動調(diào)度圖 亨利 甘特 1914 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 法約爾 1917 庫存經(jīng)濟(jì)批量模型 佛 哈里斯 1931 抽樣統(tǒng)計表 瓦 斯瓦特 1933 霍桑試驗 艾 邁約 1940 多技能群組方法 (英)運籌組、布萊開特 1940 生產(chǎn)計劃數(shù)學(xué) (蘇)康托納維奇 1947 單純型法 喬 旦澤 1950-1960 PERT,CPM,OR模擬計算機(jī) 歐美 1970 車間調(diào)度、庫存、預(yù)測項目管理 、 MRP質(zhì)量、服務(wù)中心批量處理 約瑟夫、奧里斯 麥當(dāng)勞餐館 1980 制造戰(zhàn)略、JIT、TQC、工廠自動化 (CIMS，F(xiàn)MS，CAD/CAM，robots etc) 哈佛商學(xué)院 日本豐田汽車 1990 TQM BPR 戴明 (美)質(zhì)量控制學(xué)會ISO 米切爾 哈默 由這個管理的回顧我們可以看到管理的理論出自于生產(chǎn)，由生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)到經(jīng)營，由產(chǎn)品轉(zhuǎn)到服務(wù)，由低層轉(zhuǎn)到高層,由運營轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略決策。但生產(chǎn)的管理至今也未完全解決，用信息技術(shù)解決生產(chǎn)管理問題，仍然是很復(fù)雜很有挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)工作。 二、管理新概念:最好的管理就是“不管理” 以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長許文龍。奇美的規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀(jì)70年代，其產(chǎn)品曾以品質(zhì)高、價格低而掀起石化業(yè)的一場革命，以致連美國和日本的同行都畏之如虎——只要是許想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三舍、取消計劃。說來奇怪，許文龍管理企業(yè)的風(fēng)格和觀念竟然是道家的“無為而治”，也就是所謂的“不管理學(xué)”。 　　許文龍雖然掛著董事長的頭銜，這卻是一個地地道道的虛位，簡直就像英女王一樣。對于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許老板始終是全部授權(quán)，從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談?wù)劶页６?。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因為沒有辦公室，他只好經(jīng)常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時，竟然很驚訝地問他：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想：“對呀！沒有事來干什么？”于是，他很快一溜煙地開車離去了。 這個例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了某個人，就應(yīng)當(dāng)充分相信他，放手給予他做事的自主性。誠然，像許老板這樣不聞不問，未免太過極端，不過，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處的呢。 管得少就是管得好 在管理領(lǐng)域眾所周知的美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經(jīng)營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經(jīng)營平臺。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂觀。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，80％的時間用在管理上，僅有20％的時間用在工作上?！睂Υ?，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡鞍鋼指出：西方發(fā)達(dá)資本主義國家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照的是20％：80％的比例，這與中國企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照80％：20％的比例恰好顛倒。這也許是大多數(shù)中國企業(yè)缺乏競爭力的一個極好的注腳。 習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親?獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。那些不信任員工的老板，無論公司事務(wù)大小總愛事必躬親，結(jié)果往往會嚴(yán)重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，持續(xù)產(chǎn)生越來越大的離心力，有的甚至最終會導(dǎo)致公司的分崩離析。與此相對照，如果企業(yè)主能夠和員工之間建立起良好的信任關(guān)系，并能夠形成有效的授權(quán)和責(zé)任機(jī)制，那么，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進(jìn)公司業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展。 管理機(jī)制的畸形，這就是問題的癥結(jié)所在。我國不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？僅有規(guī)章制度和指揮流程，管理機(jī)制很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因為這些只是對“管”的支持，而不是對“理”的支持。管理者將太多的精力和熱情傾注到“管”上，因此，指揮、指揮、再指揮，成了他的信條，他沉溺其中，樂此不疲。但回頭卻發(fā)現(xiàn)，原本很簡單的事情卻莫名其妙地變得很復(fù)雜，嚴(yán)格的規(guī)章和流程由于到具體事情上無用而成了擺設(shè)，工作沒有進(jìn)展甚至遠(yuǎn)離目標(biāo)；管理者還常常陷于這樣的無奈：部門之間互相推諉、扯皮，可舉起板子卻找不到屁股打。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給我們說得很清楚：管理＝管＋理＝管好管?。砬謇眄槨２谎远?，“管”蘊(yùn)含著權(quán)力，表現(xiàn)的是指揮與服從，支持“管”的是一套規(guī)章制度。 要“管得少”，又要“管理住”，就必須進(jìn)行合理的委任與授權(quán)。事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果一是效率低下，二是團(tuán)隊失去工作極性。因此必須通必須通過合理授權(quán)，使團(tuán)隊成員有充分發(fā)揮自已能力的平臺。在必要的指導(dǎo)和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵其獨立完成工作。 委任有兩種形式，委任工作和委任權(quán)利。委任工作是指可以將一個項目分割成多個單一的任務(wù)或目標(biāo)，并分配給每個成員，然后，予以充分的信任，僅當(dāng)任務(wù)或目標(biāo)看業(yè)無法完成之時，再做出干涉，將工作留給自已。所謂委任權(quán)利。則是指與你的員工共享權(quán)利。工作中的每個問題都應(yīng)征詢員工的意見，并要給與他們處理自已專業(yè)領(lǐng)域問題的充分權(quán)利，要求隊員及時將項目進(jìn)展的情況進(jìn)行匯報，然后讓他們繼續(xù)做。在進(jìn)行委任時，要辨明委任對象。一是能做——愿意做，這是理想的委任對象，愿意接受工作的全部職責(zé)，肯于不恥下問，并能采納他人意見。二是能做——不愿意做，這并不是一個好的委任對象，不情愿學(xué)習(xí)或不接受他人意見，意味著不適合作為團(tuán)隊成員。三是愿意做——不能做。在完全負(fù)起被委任的職責(zé)前，被委任者需要鼓勵及正規(guī)的訓(xùn)練，以彌補(bǔ)經(jīng)驗的不足。四是不能做——不愿意做，如果不能克服其動務(wù)和能力的缺乏，委任必將失敗，必須要調(diào)換此人的工作。 用信任打造“無為而治” 最理想的管理就是一種“無為而治”狀態(tài)，也就是不管理。因為人人學(xué)會了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理制度，條條框框也就失去了存在的意義。管理要實現(xiàn)這樣一種理想狀態(tài)，前提就 是管理者對下屬或員工做到充分信任。在《沒有人完全信任老板，怎么辦？》一文中，巴托洛梅教授指出，培養(yǎng)信任和坦誠的因素，至少應(yīng)該包括六個方面，即“溝通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可預(yù)見性”和“勝任工作”。這里筆者認(rèn)為，建立信任，培育信任要從五個方面下功夫： ——加強(qiáng)文化的融合。只有員工發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同了企業(yè)的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。 就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手們都是各自向著自已的方向，那么能夠風(fēng)雨同舟嗎？要加強(qiáng)員工對不同文化的融合能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據(jù)客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨特文化及理念，使員工達(dá)成對企業(yè)文化的共識，形成共同的價值觀。只有這樣，信任才有了堅實的平臺。 ——自由交換意見。安排正式或非正式會議作為員工之間相互交流的途徑，當(dāng)員工之間的了解加深后，他們就能放松自已，并對在組織中工作感到自在——這有助于培養(yǎng)忠誠和凝聚力，要試著讓員工了解項目中有關(guān)他們責(zé)任的所有狀況，數(shù)字，日程以及記錄，但同時也必須牢記在某些特定時刻，還是不得不保持機(jī)密。一般情況下，人們在組織中能比其單獨工作時想出更多的主意，要鼓勵公開討論新主意，并保證所有的建議都得到應(yīng)有的重視，在召開一個新意見討論會時，可以要求出席者準(zhǔn)備2——3個意見與同事討論，記錄所有意見并給予評估，對于無法采納的意見，應(yīng)當(dāng)很得體的予以處理，并給出充分的理由進(jìn)行解釋，鼓勵并提醒員工在組織中發(fā)揮其專業(yè)技能，并經(jīng)常就與項目相關(guān)的意見展開公開討論。 ——感情疏通。人是有感情的，組織成員工之間有情感關(guān)系，如果雙方感情好，任何事情都好辦，感情不和，就會造成阻力，因此，應(yīng)重視心理情感的協(xié)調(diào)，善于運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關(guān)系，彼此把對方都視作“一家人”，相互依存，同舟共濟(jì)，榮辱與共，肝膽相照，如真誠地肯定和贊揚人，會使人感到自身的價值，遇到了知音，得到了溫暖，再如熱情地關(guān)懷人，將真誠的感情注入人的心靈中，就能喚起被關(guān)懷者同樣誠摯的愛。既有情感的信任，也有制度的信任。專門研究信任的人認(rèn)為，情感的信任是低端的，高端是根據(jù)契約的關(guān)系形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開感情這個因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開來，從而推動整個企業(yè)健康有序地發(fā)展。 ——注重結(jié)果。工作結(jié)果是衡量成敗的惟一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對于特定的任務(wù)，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結(jié)果來衡量工作業(yè)績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下，又用過程的結(jié)果來衡量部下，實在是一種很有效的管理方法。管理大師德魯克說，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應(yīng)該管好“頭”和“腳”。 三、 工程管理 1．“工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?！? 2．“工程總承包項目管理的范圍應(yīng)由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準(zhǔn)的變更范圍，也應(yīng)列入項目管理范圍?！? 3．“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 任命項目經(jīng)理，組建項目部，進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃； 實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理； 進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等?！? 項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理” 掌握建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。 建設(shè)工程項目管理的類型 ⑴建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（ProjectPlanning）和項目控制（ProjectCon設(shè)ol），以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 ⑵按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 第二章 建筑工程項目管理組織與進(jìn)度計劃 一、建筑工程項目組織方式：就是項目管理方式或項目管理模式，常見的模式有： 1、建設(shè)單位自管模式：這是我國在計劃經(jīng)濟(jì)時期多使用的模式。由建設(shè)單位（業(yè)主）組建工程項目管理機(jī)構(gòu)（基建辦、籌建辦、指揮部）進(jìn)行管理。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)建設(shè)資金的使用、辦理前期手續(xù)、委托勘察設(shè)計、采購設(shè)備材料、招標(biāo)施工及工程竣工驗收等全部工作。 2、設(shè)計—建造模式：也叫傳統(tǒng)的建筑師/工程師項目管理模式，這種方式在國際上通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行和國際咨詢工程師聯(lián)合會條件的國際工程項目均采用這種方式。 （1）總承包：目前較為流行的項目承包方式。它由業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商三個經(jīng)濟(jì)上獨立的單位共同完成的建設(shè)任務(wù)。 這種模式下，業(yè)主-----委托咨詢、設(shè)計單位進(jìn)行可行性研究和工程設(shè)計----交付詳細(xì)施工圖----組織招標(biāo)----最后選定施工總承包商-----簽訂總承包合同。 總承包特點：1）施工合同單一，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理的工作量比較??；2）建設(shè)周期比較長，按照設(shè)計——招標(biāo)——施工循序漸進(jìn)的方式組織工程建設(shè)；3）設(shè)計與施工相互脫節(jié)，設(shè)計變更比較多，工程項目的設(shè)計施工先后有不同的單位負(fù)責(zé)，溝通起來難度很大，設(shè)計師采用的技術(shù)、材料、方法、工藝等變更較多，不利于業(yè)主的投資控制與協(xié)調(diào)；4）對設(shè)計深度要求較高。要求施工設(shè)計詳細(xì)完整，能治好呢個卻地計算工程量和投資報價。 （2）分項直接承包：是業(yè)主把整個工程項目按照子項工程或者專業(yè)工程分期分批以公開的或者邀請招標(biāo)的方式，分別直接發(fā)給承包商，每一個子項工程或者專業(yè)工程都要有合同。 示意圖 業(yè)主（合同關(guān)系）——設(shè)計單位 監(jiān)理工程師（工作關(guān)系）——承包商A、B、C 承包商——分承包商a、b、c 分項直接承包的特點：1）采取競爭機(jī)制，降低合同價格；2）可以縮短建設(shè)周期，按照“先設(shè)計、后施工”的原則，以招標(biāo)項目為單元組織設(shè)計、招標(biāo)、施工流水作業(yè)，做到施工活動充分搭接，從而降低工期；3）施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大；4）設(shè)計變更多。由于設(shè)計和施工是有不同的但未完成的，設(shè)計與施工之間就出現(xiàn)了相互脫節(jié)的現(xiàn)象，設(shè)計者很少考慮施工中的工藝、技術(shù)、方法和降低成本的措施。 3、設(shè)計——施工總承包管理模式：總承包商一般都是智力密集型企業(yè)，如科研設(shè)計單位、設(shè)計施工單位聯(lián)合體，具有很強(qiáng)的總承包能力，擁有大量的施工機(jī)械和豐富的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、人才。 圖示： 業(yè)主——咨詢工程師 涉及總承包——設(shè)計分包 施工分包 在國際承包中，設(shè)計——施工總承包管理模式是當(dāng)前管理模式的發(fā)展趨勢，在國際工程承包合同中，設(shè)計——施工總承包合同金額站總金額的比例問不上上升。美國排名前400為承包商利稅值的1/3以上均來自設(shè)計施工合同。 我國目前尚處于初步實踐階段。 設(shè)計——施工總承包管理模式的優(yōu)點，1）業(yè)主最大限度地減少了設(shè)計、施工、支付、管理等方面的協(xié)調(diào)與管理環(huán)節(jié)；2）通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)了設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，達(dá)到了項目建設(shè)增值的目的。 4、項目管理模式 按照項目管理公司的服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、責(zé)任的不同，分為： 1）項目管理承包型。項目管理公司與業(yè)主簽訂項目管理合同，代表業(yè)主管理項目，將所有的設(shè)計、施工任務(wù)發(fā)包出去，承包商也要與項目管理公司簽訂合同； 2）項目管理咨詢型。項目管理公司根據(jù)合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；實施階段為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行、驗收等服務(wù)。 5、一體化項目管理模式 所謂一體化管理模式就是業(yè)主項目公司在組織結(jié)構(gòu)、項目程序、項目設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)上都實行一體化運作。 在實際運作中，常常是業(yè)主和項目管理公司共同派出人員組成項目一體化聯(lián)合管理小組，負(fù)責(zé)整個項目的管理工作。 6、BOT模式 BOT（Build-Operate-Transfer）就是建造——運營——移交模式。該模式是20世紀(jì)80年代有土耳其政府提出來的，我們國家20世紀(jì)80年代以后也開始流行。BOT模式一般是由一個國家的財團(tuán)或者投資人作為發(fā)起人，從一個國家獲得某個基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和運營特許經(jīng)營權(quán)，然后由其組建項目公司負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造、運營，項目公司通過項目的運營獲得利潤。 另外還有： BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)模式：建造—擁有—運營—移交 BOO(Build-Own-Operate)模式：建造—擁有—運營 BOS(Build-Own-Sell)模式：建造—擁有—出售 ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer)模式：修復(fù)運營—移交 7、業(yè)主選擇工程項目組織方式的考慮因素 項目的規(guī)模、性質(zhì)、建筑市場情況、業(yè)主的協(xié)調(diào)管理能力、設(shè)計深度、詳細(xì)程度等。 二、項目經(jīng)理部 （一）概述：設(shè)置施工現(xiàn)場項目經(jīng)理部，有利于各項管理工作的進(jìn)行。因此，大中型項目施工方必須在施工現(xiàn)場設(shè)立項目經(jīng)理部，并根據(jù)目標(biāo)控制和管理的需要設(shè)立專業(yè)職能部門，小型項目一般也可以設(shè)立項目經(jīng)理部。 項目經(jīng)理部就是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組煎餅領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行項目管理的組織機(jī)構(gòu)。項目經(jīng)理部有項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)、考核，并負(fù)責(zé)對項目資源合理利用和動態(tài)管理。 項目經(jīng)理部的作用主要表現(xiàn)在，負(fù)責(zé)施工項目從開工到竣工全過程的施工生產(chǎn)管理；為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)；完成企業(yè)賦予的基本任務(wù)——項目管理、凝聚管理人員力量、調(diào)動員工積極性、促進(jìn)管理人員合作、部門之間協(xié)調(diào)、影響與改變管理人員的觀念與行為、試行目標(biāo)責(zé)任制、溝通項目經(jīng)理部與企業(yè)之間的關(guān)系；對項目產(chǎn)品和建設(shè)單位全面、全過程負(fù)責(zé)。 （二）項目經(jīng)理部的組織形式 1、直線式：A——B1(B2、B3…)——C1(C2、C3…) 特征與優(yōu)點：就是命令直線化，組織形式構(gòu)造簡單、職責(zé)分明、指揮靈活。 2、工作隊式： 特點：項目經(jīng)理一般由企業(yè)選拔；原單位領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)；項目結(jié)束后項目經(jīng)理部撤銷。 缺點：各類人員來自不同的部門，磨合期較長；容易產(chǎn)生忙閑不均，造成勞力浪費；相互交流困難，難以發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢；由于項目施工一次性特點，容易產(chǎn)生臨時觀點。 三、項目經(jīng)理的地位、職責(zé)與權(quán)利 1、項目經(jīng)理的地位 1）施工項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在施工項目上負(fù)責(zé)管理和合同履約的一次性授權(quán)代理人，是項目管理的第一責(zé)任人； 2）施工項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)關(guān)系，使之相互配合緊密配合密切協(xié)作的橋梁紐帶。有權(quán)處理合同糾紛，受法律的約束和保護(hù)； 3）對施工項目進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心； 4）是施工項目責(zé)、權(quán)、利的主體。項目經(jīng)理，是項目總體的組織者、管理者，是項目中所有生產(chǎn)要素的組織管理人。項目經(jīng)理，是項目利益的主體，權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件手段，如果沒有權(quán)利，項目經(jīng)理就無法對工作負(fù)責(zé)。 2、項目經(jīng)理的職責(zé) 1）貫徹法律、法規(guī)、政策、制度，維護(hù)企業(yè)的整體利益和經(jīng)濟(jì)利益； 2）嚴(yán)格成本核算，組織工程款回收，正確處理國家、企業(yè)、項目、個人的關(guān)系； 3）簽訂、履行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”、“項目承包合同”中的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的條款； 4）嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣使用新技術(shù)、新工藝、新材料和項目管理軟件集成系統(tǒng)； 5）編制施工管理計劃、目標(biāo)實施措施、施工組織設(shè)計并組織實施； 6）根據(jù)總工期編制年度進(jìn)度計劃、施工季（月）計劃，包括勞動力、材料、構(gòu)件、機(jī)械的使用計劃； 7）制定項目經(jīng)理部各類管理人員的職責(zé)、權(quán)縣、管理制度、考核； 8）科學(xué)施工、加強(qiáng)管理。做好建設(shè)單位、監(jiān)理單位、分包單位之間的協(xié)調(diào)，及時解決共出現(xiàn)的問題； 9）做好內(nèi)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，為施工創(chuàng)造優(yōu)越的施工條件； 10）做好竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計，做好項目經(jīng)理部解體與善后工作。 3、項目經(jīng)理的權(quán)限 3．1項目經(jīng)理的權(quán)限 1）參與企業(yè)進(jìn)行的施工項目投標(biāo)和簽訂施工合同； 2）用人決策。有權(quán)決定項目管理機(jī)構(gòu)的班子配置，選擇、聘任班子內(nèi)成員，對任職情況進(jìn)行考核； 3）財務(wù)決策權(quán)。根據(jù)授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬方法； 4）物資采購管理權(quán)。按照企業(yè)物資分類和分工，對采購方案、目標(biāo)、到貨要求，及時對供貨單位的選擇，項目現(xiàn)場存放策略進(jìn)行決策、管理； 5）進(jìn)度計劃控制權(quán)。根據(jù)項目總目標(biāo)、階段性目標(biāo)的要求，對項目進(jìn)行調(diào)整，、檢查； 6）技術(shù)質(zhì)量決定權(quán)。有權(quán)批準(zhǔn)重大重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時召開技術(shù)方案論證會，嚴(yán)把技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)，防止技術(shù)上的決策失誤。主持處理重大質(zhì)量事故； 7）現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)。代表公司協(xié)調(diào)與施工有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系，有權(quán)處理突發(fā)事件，事后及時上報公司主管部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)。 建設(shè)部關(guān)于施工項目經(jīng)理的權(quán)限規(guī)定如下： 組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系；指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機(jī)械等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；企業(yè)法人授予的其他權(quán)利。 3．2項目經(jīng)理的利益 1）獲得基本工資、崗位工資、績效工資； 2）在全面完成“施工項目目標(biāo)管理責(zé)任書”確定的各項責(zé)任目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益，社會信譽(yù)方面做出的突出貢獻(xiàn)的可以根據(jù)企業(yè)的自行規(guī)定給與獎勵； 3）在全面完成“施工項目目標(biāo)管理責(zé)任書”確定的各項責(zé)任目標(biāo)，還可以獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽(yù)稱號，即其他獎勵； 4）未能全面完成“施工項目目標(biāo)管理責(zé)任書”確定的各項責(zé)任目標(biāo)，或者造成損失的，應(yīng)按照其中條款承擔(dān)責(zé)任，并接受經(jīng)濟(jì)或行政處罰。 3．3項目經(jīng)理的基本工作和經(jīng)常性工作 1）項目經(jīng)理的基本工作 規(guī)劃施工項目管理目標(biāo)：對質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)做出規(guī)劃；組織項目班子成員對目標(biāo)系統(tǒng)作出詳細(xì)規(guī)劃； 制定制度和規(guī)范：建立健全管理機(jī)構(gòu)，制定規(guī)章規(guī)范，保障規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)； 選用人才：一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番功夫去選擇好項目經(jīng)理班子成員以及主要業(yè)務(wù)人員。選擇人才，要堅持：精干高效、選得其材、用的豈能、置得其所。 2）項目經(jīng)理的經(jīng)常性工作 1）決策。以下兩種情況需要項目經(jīng)理及時明確的判斷：一是出現(xiàn)了非規(guī)范性事件，也就是里外事件，如特別的合同變更、某種材料的購買，領(lǐng)導(dǎo)指示的執(zhí)行等問題；二是下級請示的重大問題，比如射擊項目的全局性問題，要及時做出判斷，不能模棱兩可，更不能逃避是非，遇到困難繞著走； 2）深入實際。必須經(jīng)常深入實際，密切聯(lián)系群眾，體察下情，了解實情，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題； 3）繼續(xù)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)項目管理法、現(xiàn)代生產(chǎn)科學(xué)技術(shù)、現(xiàn)代經(jīng)營管理理論這三者的新成就。項目經(jīng)理要不斷接受繼續(xù)教育、事先學(xué)習(xí)、干中學(xué)習(xí)； 4）實施合同。對合同中確定的各項目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)與控制。組織全體職工實現(xiàn)工期、質(zhì)量、成本、安全、文明施工目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益。 4、項目經(jīng)理的選拔 項目經(jīng)理的素質(zhì) 1．1政治素質(zhì)：應(yīng)該具有較高的政治素質(zhì)和職業(yè)道德。思想覺悟高、政策觀念強(qiáng)，愛國守法；能正確地執(zhí)行各項法律、法規(guī)、政策、制度、規(guī)定，正確處理國家、企業(yè)、個人的關(guān)系；堅持原則，善于管理，不怕吃苦，勇于負(fù)責(zé)，責(zé)任心強(qiáng)； 1．2領(lǐng)導(dǎo)才能。 多識博學(xué)、明禮誠信：即是具有馬列主義、現(xiàn)代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等方面的指示，見多識廣，眼光開闊； 多謀善斷、靈活機(jī)動：思想敏捷，善于抓住最佳時機(jī)，選擇最佳辦法，并能當(dāng)機(jī)立斷堅決果斷地去實施； 團(tuán)結(jié)友愛、知人善任：用人用五湖四海，知人所長，大公無私，不任人唯親、不認(rèn)人唯資、不認(rèn)人唯全、不認(rèn)人唯順，要寬宏大度，善于求同存異； 公道正直、勤儉自強(qiáng)：以身作則，要求下屬的自己首先做到，辦事公平，敬業(yè)奉獻(xiàn)； 鐵面無私、賞罰嚴(yán)明：賞功罰過，要不講情面，以次建立管理者的權(quán)威，提高管理效率； 在哲學(xué)素養(yǎng)方面：必須要求講效率的時間觀；能取得人際關(guān)系主動權(quán)的思維觀；有處理問題的目標(biāo)、方向、構(gòu)成因素、相互關(guān)系的系統(tǒng)觀；有根據(jù)客觀環(huán)境和主觀可能、適時選擇最恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǖ臋?quán)變觀。 1．3知識水平。 項目經(jīng)理應(yīng)該是一個專家，具有大、中專以上相應(yīng)的學(xué)歷層次和水平。懂得建筑施工技術(shù)知識、經(jīng)營管理知識和法律知識。特別要精通項目管理的基本理論知識和方法，懂得施工項目管理的規(guī)律。據(jù)有較強(qiáng)的決策、組織、指揮、應(yīng)變能力。 1．4實踐經(jīng)驗。 每個項目經(jīng)理必須具備一定的施工實踐經(jīng)歷和按照規(guī)定經(jīng)過一定的時間鍛煉。只有具備了實踐經(jīng)驗，才能靈活自如地處理各種遇到的實際情況。 1．5身體素質(zhì)。 必須年富力強(qiáng)，具有健康的身體，保持充沛的精力和旺盛的意志。 美國項目管理專家，約翰?賓認(rèn)為，建設(shè)項目經(jīng)理的基本素質(zhì)有六條： 具有本專業(yè)知識； 工作主動，主動承擔(dān)責(zé)任； 具有成熟的客觀判斷能力，呢溝看出問題來； 具有管理能力； 誠實可靠、言行一致； 機(jī)智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都準(zhǔn)備處理可能發(fā)生的事情。 項目經(jīng)理的培養(yǎng)、考核、注冊 施工項目經(jīng)理要經(jīng)過有計劃地培養(yǎng)。 當(dāng)前，可以從工程師、經(jīng)濟(jì)師等人員中考核、選拔項目經(jīng)理的后備人才，經(jīng)過有目的的培養(yǎng)，取得綜合經(jīng)驗后，給以鍛煉機(jī)會，使之逐漸具備項目經(jīng)理條件。培養(yǎng)項目經(jīng)理的管理知識包括： 現(xiàn)代項目管理的基本知識（項目管理的特點、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制、組織機(jī)構(gòu)、項目計劃、項目合同、項目控制、項目經(jīng)理、項目談判等）； 項目管理技術(shù)培訓(xùn)（管理技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)知識、計劃管理、項目預(yù)算、成本控制、合同管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)、行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、價值工程等）。 項目經(jīng)理的資質(zhì)等級和申請條件。 根據(jù)《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》項目經(jīng)理分為一、二、三級。 一級項目經(jīng)理：具有國家認(rèn)可的高級職稱。擔(dān)任過一個一級以上建筑企業(yè)（含一、二級施工總承包企業(yè)）以及一級專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理的主要負(fù)責(zé)人； 二級項目經(jīng)理：取得國家承認(rèn)的中級職稱。擔(dān)任過兩個工項目，其中一個至少二級專業(yè)專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理的主要負(fù)責(zé)人； 三級項目經(jīng)理：取得國家承認(rèn)的中級職稱。擔(dān)任過兩個工項目，其中一個至少三級專業(yè)專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求的工程項目施工管理的主要負(fù)責(zé)人； 項目經(jīng)理的資質(zhì)考核和注冊 建設(shè)部關(guān)于項目經(jīng)理資質(zhì)考核的主要內(nèi)容： 申請人的技術(shù)職稱證書、項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證書； 申請人從事建設(shè)工程項目管理工作的簡歷、主要業(yè)績； 有關(guān)方面對建設(shè)工程的評價。 項目經(jīng)理的選擇 目前我國選拔項目經(jīng)理的幾個方式： 1）競爭招標(biāo)投標(biāo)制：一般在企業(yè)內(nèi)部招聘，也有的在社會招聘。具體程序：個人自薦——組織審查——答辯演講——擇優(yōu)選拔； 2）經(jīng)理委任制：一般在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行。具體程序：經(jīng)理提名——組織人事部門考核——經(jīng)理辦公會議決定； 項目經(jīng)理選拔程序表 （選拔方法） （選拔程序） （選拔對象） 調(diào)查研究—————→確知項目特征——————→無目標(biāo) ↓ 崗位能力測評、———————→確定項目經(jīng)理應(yīng) ——————→大范圍目標(biāo) 上崗條件評估 具有的基本素質(zhì) ↓ ↓ 座談、個別談話、民—————→“定性”發(fā)現(xiàn)————→ 若干個推薦對象 主測驗、民主選舉 ↓ ↓ 德才測評、清凈?！?“定量”考察—————→ 3---5名選拔 擬、績效考核 對象 ↓ ↓ 培訓(xùn)及任職鍛煉———————→ 綜合完善——————————↓ ↓ ↓ 企業(yè)集體研究————————→ 選 優(yōu)—————————→選定人選 ↓ ↓ 上級部門審批————————→確定人選————————→項目經(jīng)理上崗 3）基層推薦、內(nèi)部協(xié)調(diào)制：由企業(yè)各個基層單位推薦若干人選，然后由人事部門集中各方面的意見，進(jìn)行考核，提出擬聘任人選，報公司經(jīng)理會議決定。 4．對施工項目經(jīng)理的管理 項目經(jīng)理是崗位職務(wù)，在承擔(dān)工程建設(shè)時必須具有項目經(jīng)理資質(zhì)； 各級項目經(jīng)理承擔(dān)項目管理范圍：一級項目經(jīng)理可以承擔(dān)一級以上的資質(zhì)建筑企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理；二級項目經(jīng)理可以承擔(dān)二級以下資質(zhì)建筑企業(yè)營業(yè)范圍內(nèi)的工程項目管理； “全國建筑企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證書”持有者； 項目經(jīng)理資質(zhì)管理部門每二年對“全國建筑企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證書”復(fù)查一次； 復(fù)查結(jié)論為：合格、不合格、不在崗； 連續(xù)二次復(fù)查結(jié)論不合格，資質(zhì)等級降低一級； 項目經(jīng)理達(dá)到上一級資質(zhì)等級條件時，可以隨時提出升級申請； 項目經(jīng)理原則上只能承擔(dān)一個工程項目施工的管理工作； 已經(jīng)取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，各個企業(yè)應(yīng)給與相應(yīng)的企業(yè)管理人員的待遇，并實行項目崗位工資和獎勵制度； 對于弄虛作假獲得證書的，三年內(nèi)不得重新申請； 不得擅自降低資質(zhì)考核水平； 沒有取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，由當(dāng)?shù)亟ㄖ姓鞴懿块T責(zé)令其離崗； 偽造、涂改、出賣或轉(zhuǎn)讓“全國建筑企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證書”，“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書”的，由當(dāng)?shù)匦姓鞴懿块T給與警告、扣留資質(zhì)證書、培訓(xùn)合格證書、罰款、取消資質(zhì)等處罰； 發(fā)生二級工程建設(shè)重大事故，或三級工程事故2起以上，降低資質(zhì)等級一級。在降低資質(zhì)等級期間內(nèi)，再發(fā)生一起四級以上工程建設(shè)重大事故，給與項目經(jīng)理吊銷證書，觸犯刑律的，送司法機(jī)關(guān)處理； 降低資質(zhì)等級的項目經(jīng)理，需要2年后審查合格，方可以申請項目經(jīng)理資質(zhì)。 5、 項目經(jīng)理責(zé)任制的主體與重點 第一， 項目經(jīng)理的責(zé)任制 項目經(jīng)理責(zé)任制的主體是項目經(jīng)理個人全面負(fù)責(zé)，項目管理班子集體全員管理。項目經(jīng)理管理的成功，必然是整個項目班子分工負(fù)責(zé)團(tuán)結(jié)合作的結(jié)果。但是，由于責(zé)任制的不同，承擔(dān)的風(fēng)險也不同，項目經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任最大。所以，項目經(jīng)理責(zé)任制的主體必然是項目經(jīng)理； 第二， 項目經(jīng)理責(zé)任制的重點在于管理 管理是科學(xué)，是規(guī)律性活動。 施工項目經(jīng)理責(zé)任制的重點必須在管理上。企業(yè)經(jīng)理決定打不打這一仗， 是決策者的責(zé)任；項目經(jīng)理研究如何打好這一仗，是管理者的責(zé)任。因此，施工項目經(jīng)理責(zé)任制要注重管理的內(nèi)涵和運用。 6、 項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任體系的建立與考核 (1)、施工項目經(jīng)理責(zé)任制管理目標(biāo)責(zé)任體系 1．1施工項目經(jīng)理與企業(yè)管理（法定代表人）之間的責(zé)任制 1）項目經(jīng)理產(chǎn)生后，要與企業(yè)經(jīng)理就工程項目的全過程管理簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”。責(zé)任書的主要內(nèi)容：項目經(jīng)理部建立、解體、善后工作期間的重大問題的辦理，事先形成企業(yè)管理文件、規(guī)章；在任職期間項目經(jīng)理要完成的目標(biāo)； 2）施工項目跨年度的，在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的總體指標(biāo)內(nèi)，按照企業(yè)的當(dāng)年計劃，項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理簽訂年度項目經(jīng)理責(zé)任狀。以年度目標(biāo)保證 總體目標(biāo)的實現(xiàn)。其內(nèi)容是以公司當(dāng)年統(tǒng)一下達(dá)給各個項目經(jīng)理部計劃指標(biāo)為依據(jù)，主要內(nèi)容是：工程的形象進(jìn)度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)等的要求。 (2)、項目經(jīng)理與本部其他人員之間的管理目標(biāo)責(zé)任制 1）確定每一業(yè)務(wù)崗位的工作職責(zé)和崗位指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理方法，將每一業(yè)務(wù)崗位的工作職責(zé)具體化、規(guī)范化、指標(biāo)化，以及各業(yè)務(wù)人員的分工關(guān)系，要規(guī)定清楚； 2）簽訂各部門以及系統(tǒng)人員業(yè)務(wù)崗位責(zé)任狀，明確各自責(zé)任、權(quán)力、獎罰的措施和方法。 7、企業(yè)推行和建立項目管理目標(biāo)責(zé)任體系的做法 一條原則、兩個堅持 原則：宏觀控制、微觀搞活、控制與服務(wù)相結(jié)合；兩個堅持：堅持推行項目經(jīng)理為核心；堅持用法律手段建立企業(yè)內(nèi)部合同制； 三種目標(biāo)責(zé)任制類型 （1）施工項目為對象的三個層次的責(zé)任制：1）某一項目中標(biāo)后，按照標(biāo)價分離的原則，對項目經(jīng)理部以項目的施工預(yù)算為依據(jù)，編制制造成本作為基數(shù)承擔(dān)責(zé)任；2）施工項目經(jīng)理與棟號作業(yè)層隊伍的責(zé)任制；3）勞務(wù)公司內(nèi)部班組責(zé)任； （2）施工項目專業(yè)分包單位為對象的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制：1）項目經(jīng)理與水電分包隊伍之間的關(guān)系（服從項目總體要求，接受監(jiān)督）； 2）項目經(jīng)理與土方運輸隊之間的關(guān)系； （3）企業(yè)職能部門與個項目經(jīng)理之間的關(guān)系：1）對企業(yè)的職能管理性工作（制定規(guī)章、指導(dǎo)基層、監(jiān)督檢查、聯(lián)絡(luò)溝通）；2）對企業(yè)效益負(fù)責(zé)的職能性工作（嚴(yán)格財和物管理、幫助解決現(xiàn)場問題）；3）按照軟指標(biāo)硬化的原則，對“五費”實行包干（包工費——增人不增工費、減人不減工費、保證辦公費、招待費、交通費、差旅費，超額自負(fù)，節(jié)約有獎）。 8、施工項目管理目標(biāo)責(zé)任制的考核 項目經(jīng)理責(zé)任制的考核 1）考核依據(jù) 主要是項目目標(biāo)管理怎書和項目經(jīng)理部在考核期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的實際效果； 2）考核內(nèi)容 項目經(jīng)理部的工作目標(biāo)就是確保經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高?？己藘?nèi)容主要圍繞：“兩個效益”，全面考核并與單位工資總額掛鉤。工期、安全、質(zhì)量，也要單項考核； 3）考核方法 企業(yè)要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組：由主管生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，“三總師”及各生產(chǎn)經(jīng)營管理部門的領(lǐng)導(dǎo)參加； 考核周期： 每月按照統(tǒng)計報表進(jìn)行； 季度內(nèi)考核按縱橫考評結(jié)果和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核，預(yù)算工資總額，確定管理人員的崗位效益工資檔次； 年末全面考核，進(jìn)行工資總額結(jié)算和人員最終獎罰兌現(xiàn)。 9、作業(yè)分包隊伍的考核 按照分包合同條款逐條考核，結(jié)算。 四、 流水施工和網(wǎng)絡(luò)施工原理 （一） 流水施工的概念 流水施工是將施工對象在平面上分成若干個相對獨立的施工段，當(dāng)前一個專業(yè)的施工隊完成一個施工段的作業(yè)轉(zhuǎn)入下一個施工段作業(yè)時，另一個專業(yè)施工隊及時進(jìn)入第一個施工段進(jìn)行下道工序工作，這種分段作業(yè)、連續(xù)施工，使施工連續(xù)、均衡、有節(jié)奏地進(jìn)行的組織方式，成為流水施工。 流水施工的三種方法： 依次施工：也叫“順序施工”，是指在第一棟房子裝飾完畢后，到第二棟房子繼續(xù)施工，然后是第三、第四棟房子； 平行施工：是指所有房屋同時開工，同時竣工。平行施工的優(yōu)點：是工期短，缺點：是需要的施工隊多。 流水施工：是將若干棟房屋的施工陸續(xù)開港，陸續(xù)竣工，也就是搭接施工。 流水施工的特點： 由于各個施工過程的施工班組生產(chǎn)的連續(xù)性、均衡性，專業(yè)化程度高，不僅能提高工人的技術(shù)熟練度，還能提高生產(chǎn)率和施工質(zhì)量； 合理利用工作面，減少“窩工”現(xiàn)象； 有利于機(jī)械的充分利用，勞動力的合理安排和使用。 （二） 流水施工的組織與主要參數(shù) 2．1工藝參數(shù) 2．1．1施工過程數(shù)（n） 首先將施工對象劃分為若干個施工過程。施工過程劃分的樹木多少，粗細(xì)程度，一般和下列因素相