商業(yè)模式設(shè)計ppt課件

《商業(yè)模式設(shè)計ppt課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《商業(yè)模式設(shè)計ppt課件（28頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

第4章 商業(yè)模式,,【核心問題】 商業(yè)模式的基本問題是什么？ 商業(yè)模式包括哪些關(guān)鍵要素？ 如何在模仿和競爭中設(shè)計商業(yè)模式？,【學(xué)習(xí)目的】 了解商業(yè)模式的內(nèi)涵與邏輯 學(xué)習(xí)商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素 掌握商業(yè)模式的設(shè)計方法,1,,商業(yè)模式就是 一個企業(yè)如何賺錢的故事,——瑪格麗塔《什么是管理》,2,【引導(dǎo)案例】施樂公司914型號復(fù)印機,切斯特·卡爾森發(fā)明出了一項在當(dāng)時可以稱得上是令人驚奇的復(fù)印新技術(shù)，這項被叫做“靜電復(fù)印術(shù)”的新技術(shù)的基本原理就是利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術(shù)復(fù)印出來的復(fù)印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復(fù)印的速度也非?？?，每天可以達到數(shù)千張，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時采用前兩種技術(shù)的復(fù)印機?？柹业搅水?dāng)時Haloid公司的總裁喬.威爾遜（Joe Wilson），并希望他能夠?qū)⑦@項技術(shù)商業(yè)化。威爾遜認(rèn)為這種新技術(shù)在辦公復(fù)印市場上具有極大的價值和遠(yuǎn)大的發(fā)展前景。于是兩人一起發(fā)明了一臺利用靜電復(fù)印技術(shù)復(fù)印的樣機。但后來兩人發(fā)現(xiàn)雖然每張復(fù)印件的可變成本與其他技術(shù)生產(chǎn)的復(fù)印件的可變成本（配件成本、耗材成本等）可以保持相同，但每臺復(fù)印機的生產(chǎn)成本卻高達2000美元！如何才能讓客戶為這種全新卻又是高質(zhì)量的技術(shù)支付這么貴的復(fù)印機價格呢？ 為了克服復(fù)印機高昂價格問題，Haloid公司于1959年9月26日開始以提供租賃服務(wù)的方式自己把914號復(fù)印機推向了市場。消費者每個月只需支付95美元就能租到一臺復(fù)印機，在每個月內(nèi)如果復(fù)印的張數(shù)不超過2千張的話，則不需要再支付任何其他費用，超過2千張以后，每張再支付4美分。Haloidg公司（后來不久就改名為施樂公司）則同時提供所有必需的服務(wù)和技術(shù)支持，如果客戶希望中止租約的話，只需提前15天通知公司即可。,3,【引導(dǎo)案例】施樂公司914型號復(fù)印機,令人難以置信的事情發(fā)生了：用戶的辦公室一旦安裝了914型號復(fù)印機后，由于復(fù)印質(zhì)量很高而且使用方便（不像濕法復(fù)印技術(shù)那樣會在復(fù)印品上弄上藏手印，也不像熱干法那樣使用的熱敏只會慢慢變黃甚至卷曲起來）用戶每天——而不是每個月——要復(fù)印2千張！同時這種用量還意味著從月租的第二天起，絕大多數(shù)復(fù)印機每多復(fù)印一張，就可以為Haloid公司帶來額外的收入。在隨后的十幾年里，這種模式使公司的收入增長率一直保持在41%，其股權(quán)回報率（ROE）也一直長期穩(wěn)定在20%左右。 到了1972年，原本一家資本規(guī)模僅有3千萬美元的小公司已經(jīng)變成了年收入高達25億美元的商業(yè)巨頭——施樂公司！ 思考：為什么同樣一種技術(shù)采用了不同的商業(yè)模式會產(chǎn)生差異如此巨大的結(jié)果？,4,4.1 商業(yè)模式的基本概念,5,商業(yè)模式設(shè)計的三個基本問題,如何為顧客創(chuàng)造價值？ 如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？ 如何將價值在企業(yè)和顧客之間進行傳遞？,6,商業(yè)模式的邏輯,價值發(fā)現(xiàn),,價值匹配,價值獲取,,7,價值發(fā)現(xiàn),繞過價值發(fā)現(xiàn)的思維過程，創(chuàng)業(yè)者容易陷入“如果我們生產(chǎn)出產(chǎn)品，顧客就會來買”的錯誤邏輯，這是許多創(chuàng)業(yè)實踐失敗的重要原因之一。 案例：1991年，摩托羅拉為開發(fā)衛(wèi)星電話成立了獨立的銥星公司。它生產(chǎn)的衛(wèi)星電話叫銥星手機。銥星手機的價格是3 000美元，每分鐘通話費是3～8美元。目標(biāo)市場定為傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)無法覆蓋地區(qū)的人們，主要包括國際商務(wù)旅行者、邊遠(yuǎn)地區(qū)的建筑工人、海上船只、世界各地的軍隊和近海石油鉆塔的工作人員等。但是，直到1999年7月，公司僅有2萬個用戶，而公司至少需要5.2萬個用戶才能達到貸款合約的要求，結(jié)果當(dāng)年8月，銥星公司因拖欠了15億美元貸款而申請破產(chǎn)。,8,價值匹配,明確合作伙伴，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。新企業(yè)不可能擁有滿足顧客需要的所有資源和能力，即便新企業(yè)愿意親自去打造和構(gòu)建需要的所有能力，也常常面臨著很大的機會成本和風(fēng)險。 案例：戴爾公司與供應(yīng)商、托運企業(yè)、顧客以及其他許多商業(yè)伙伴的合作，使戴爾公司的商業(yè)模式成為可能。例如，如果戴爾的供應(yīng)商不愿意在即時原則基礎(chǔ)上向它供應(yīng)新式零部件，戴爾公司就要付出很高的庫存成本，就不可能向顧客供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品或進行價格競爭。戴爾公司與供應(yīng)商密切合作，不斷激勵它們參與進來。通過與戴爾公司合作，這種方式也有助于供應(yīng)商經(jīng)營獲利，因為戴爾的訂單規(guī)模占了供應(yīng)商很大部分的生產(chǎn)份額。戴爾公司以對供應(yīng)商忠誠、對供應(yīng)商的快速支付而聞名，這些都很重要。,9,價值獲取,價值獲取：制定競爭策略，占有創(chuàng)新價值。許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的開拓者，但卻不是創(chuàng)新利益的占有者。這種現(xiàn)象發(fā)生的根本原因在于這些企業(yè)忽視了對創(chuàng)新價值的獲取，最終使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)“竹籃打水一場空”。 案例：Google可能通過以下幾種方式賺取收入：（1）巧妙地安排隨同搜索結(jié)果一起出現(xiàn)的廣告；（2）向門戶網(wǎng)站（如美國在線）許可搜索技術(shù)；（3）向企業(yè)許可搜索技術(shù)，以建立企業(yè)內(nèi)部搜索引擎；（4）即使有見識的觀察者也難以覺察的其他獲利途徑。Google公司嚴(yán)守它的商業(yè)模式秘密，避免其他企業(yè)成功復(fù)制其運作方式。Google對有效商業(yè)模式的細(xì)節(jié)向其他企業(yè)保密的時間越長，它越能長時間地獲得巨額投資回報。,10,4.2 商業(yè)模式的設(shè)計框架,11,客戶細(xì)分,我們正在為誰創(chuàng)造價值？ 誰是我們最重要的客戶？,12,價值主張,我們該向客戶傳遞什么樣的價值？ 我們正在幫助我們的客戶解決哪一類難題？ 我們正在滿足哪些客戶需求？ 我們正在提供給客戶細(xì)分群體哪些系列的產(chǎn)品和服務(wù)?,13,渠道通道,通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細(xì)分群體？ 我們?nèi)绾谓佑|他們？我們的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？,14,客戶關(guān)系,我們每個客戶細(xì)分群體希望我們與建立和保持何種關(guān)系？ 哪些關(guān)系我們已經(jīng)建立了？ 這些關(guān)系成本如何？ 如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進行整合？,15,收入來源,什么樣的價值能讓客戶愿意付費？ 他們現(xiàn)在付費買什么？ 他們是如何支付費用的？ 他們更愿意如何支付費用？ 每個收入來源占總收入的比例是多少？,16,核心資源,我們的價值主張需要什么樣的核心資源？ 我們的渠道通路需要什么樣的核心資源？ 我們的客戶關(guān)系需要什么樣的核心資源？ 我們的收入來源需要什么樣的核心資源？,17,關(guān)鍵業(yè)務(wù),我們的價值主張需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？ 我們的渠道通道需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？ 我們的客戶關(guān)系需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？ 我們的收入來源需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？,18,重要合作,誰是我們的重要伙伴？ 誰是我們的重要供應(yīng)商？ 我們正在從伙伴哪里獲取哪些核心資源？ 合作伙伴都執(zhí)行哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？,19,成本結(jié)構(gòu),什么是我們商業(yè)模式中最重要的固有成本？ 哪些核心資源花費最多？ 哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)花費最多？,20,商業(yè)模式與管理模式,商業(yè)模式是企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，類似于一艘戰(zhàn)艦的構(gòu)造。 管理模式類似于駕駛戰(zhàn)艦的艦隊官兵 商業(yè)模式設(shè)計必須先于管理模式設(shè)計，商業(yè)模式重構(gòu)的重要性也必然凌駕于戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等的轉(zhuǎn)型之上。,21,4.3 在模仿與競爭中設(shè)計商業(yè)模式,很多企業(yè)都是在模仿改進現(xiàn)有的商業(yè)模式的基礎(chǔ)上收獲了巨大的成功。 即便已經(jīng)設(shè)計了一個獨特的商業(yè)模式，也會面臨其他企業(yè)的快速模仿并利用相似的商業(yè)模式與你開展競爭，因此在競爭中設(shè)計商業(yè)模式則顯得極為重要。,22,在模仿中設(shè)計商業(yè)模式,全盤復(fù)制 借鑒提升,23,在競爭中設(shè)計商業(yè)模式,強化自身的良性循環(huán) 削弱競爭對手的良性循環(huán) 變競爭為互補,24,在試錯中調(diào)整商業(yè)模式設(shè)計,商業(yè)模式的成功往往有賴于創(chuàng)業(yè)者是否有能力在模式實施中對其進行調(diào)整，甚或進行全面改革。 如果創(chuàng)業(yè)者有意識地遵循能促進整個企業(yè)系統(tǒng)順利運作的模式來工作，那么每一項決策、每一個舉措以及每一次測評都會提供有價值的反饋。 利潤的重要性不僅在于其本身，還在于能證明商業(yè)模式是否行得通。如果沒有達到預(yù)期目標(biāo)，就應(yīng)該重新檢驗商業(yè)模式。,25,本章要點,如果把通過可行性分析確定的創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)看作是一種技術(shù)投入，那么商業(yè)模式是使其進行價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)換器，從而把技術(shù)性投入與社會性產(chǎn)出連接起來。 商業(yè)模式創(chuàng)造價值的邏輯性主要表現(xiàn)在層層遞進的三個方面：價值發(fā)現(xiàn)、價值匹配、價值獲取。 任何新型的商業(yè)模式都不過是9個要素按不同邏輯的排列組合而已。每個人的定位、興趣點和視角都不一樣，向各個要素中添加的內(nèi)容當(dāng)然也就不一樣，于是就有了不同的商業(yè)模式。 即便你已經(jīng)設(shè)計了一個獨特的商業(yè)模式，也會面臨其他企業(yè)的快速模仿并利用相似的商業(yè)模式與你開展競爭，因此在競爭中設(shè)計商業(yè)模式則顯得極為重要。 商業(yè)模式的成功往往有賴于創(chuàng)業(yè)者是否有能力在模式實施中對其進行調(diào)整，甚或進行全面改革。,26,本章思考題,商業(yè)模式所要解決的核心問題是什么？ 商業(yè)模式的邏輯性是什么？ 商業(yè)模式的關(guān)鍵構(gòu)成要素是什么？ 商業(yè)模式的要素如何配置為一個系統(tǒng)？ 如何通過模仿設(shè)計商業(yè)模式？ 如何通過競爭設(shè)計商業(yè)模式？ 如何在試錯的過程中調(diào)整商業(yè)模式？ 如何理解商業(yè)模式與管理模式？ 讀完本章，你認(rèn)為企業(yè)有了好的商業(yè)模式就可以成功嗎？,27,本章學(xué)習(xí)心得,,28,