《群策群力六步法學(xué)員手冊.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《群策群力六步法學(xué)員手冊.ppt（52頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、群策群力六步法 快速掌握世界一流 管理方法 行動學(xué)習(xí)群策群力小組分工 組長 方法檢驗(yàn)員 時間管理員 會議記錄員 新聞發(fā)言人 掛圖紙書寫要求 每頁須有標(biāo)題 板書字跡清晰，忌潦草，字體 5CM大小。 不要在背面寫 間隔適當(dāng)，不要太密。四周適當(dāng)留白 每頁須編號。（組名 +日期 +序號） 盡量記錄原話 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計(jì)劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問題解 決流程 學(xué)習(xí)目的 完成該課后，你將能在行動學(xué)習(xí)中： 使用問題解決六步驟解決工作中的
2、問題 改善溝通，在解決問題時使用共同的語言 選擇及使用新的工具 利用已有的知識與經(jīng)驗(yàn)，成為問題解決的專家 什么是“問題”呢？ “這個 問題 我們得談?wù)劇? “這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的 問題 ！“ ”你能回答我們的 問題 嗎？“ ”在公司的會上，能提 問題 嗎？“ 以前學(xué)員寫的問題 銷售額上不去 銷售抓不住市場或客戶的需求 員工士氣不高 干部執(zhí)行力不夠 費(fèi)用不能很好的控制 流程太復(fù)雜，效率低下 跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮 “問題”的定義 現(xiàn)狀與期望之間的差距， 稱為問題。 期望 現(xiàn)狀 問題 群策群力六步法 問題界定 步驟一
3、 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計(jì)劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問題解 決流程 案例分析 從剛才的案例中你學(xué)到了什么？ 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計(jì)劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問題解 決流程 1 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹 搜信息，明確問題并確定目標(biāo) 任務(wù) 描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)） 針對具體表現(xiàn)重新闡述問題 確定解決問題的目標(biāo) 要求 一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論 盡可
4、能窮盡所有的現(xiàn)象 堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問題） 目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性 典型 質(zhì)疑 你確信已經(jīng)窮盡事實(shí)了嗎？你是如何知道這些事實(shí)的？ 這到底是一個什么問題？ 我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這 個好處，還有什么其他途徑呢？ 目標(biāo)再提高一些會怎么樣呢？ 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 活動掛圖或活動卡片 行動學(xué)習(xí)問題評估工具 好的行動學(xué)習(xí)的問題， 5分為滿分，平均得分應(yīng)不低于 4分，單項(xiàng)得分均應(yīng)不低于 3分。由于問題的選擇對行動學(xué)習(xí)非常重要， 因此，評估和選擇過程一定要嚴(yán)格。 評估標(biāo)準(zhǔn)（ 1 5分） 問題 1 問題 2 問題 3 重要性 （ 組織和團(tuán)
5、隊(duì)重要難題 ， 與 KPI相關(guān) ） 迫切性 （ 不迅速組織解決會帶來較大風(fēng)險(xiǎn)和損失 ） 挑戰(zhàn)性 （ 需全力以赴才可達(dá)成 ） 可控性 （ 至少小組組長的上級資源可控 ， 項(xiàng)目發(fā)起者可控 ） 成效性 （ 成果 、 效率 、 可衡量 ） 推廣性 （ 可復(fù)制 、 可分享 、 非一次性 ） 參與性 （ 跨部門 、 非個人力量解決 、 有貢獻(xiàn)度 ） 創(chuàng)造性 （ 項(xiàng)目發(fā)起者沒有現(xiàn)成方案 ） 時限性 （ 實(shí)施 4-6個月即可見明顯成效 ） 格式： 小組問題選擇 1、張三：員工流失率高 2、李四：員工技能低 組名 20080416 01 14 隊(duì)名簡稱 標(biāo)題：藍(lán)色 底線
6、：紅色 正文：黑色 日期 序號 文字：藍(lán)色 掛圖紙 書寫要求 具體的 specific 可衡量的 measurable 富有挑戰(zhàn) ambitious 結(jié)果導(dǎo)向 result-driven 時間界限 time 確定 問題 目 標(biāo) 的 SMART原 則 目標(biāo) 1：在 3個 月內(nèi)關(guān)鍵銷售崗 位員工月流失率從 10 降到 5 目標(biāo) 2：本年度公交車運(yùn)行正點(diǎn) 率從 80%到 90 目標(biāo)表述示例 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計(jì)劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問題解 決流
7、程 1 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹 子步驟一：自由討論原因 典型 質(zhì)疑 是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道這個因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這 個因果關(guān)系？ 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 活動掛圖或活動卡片 任務(wù) 找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。 要求 將顯而易見的原因放在一邊； 問五層為什么； 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方 ; 思考改善對 “ 早已知道 ” 的事情的看法 ，建立新的關(guān)
8、系 第二步：分析原因 18 本意是 突發(fā)性的腦風(fēng)暴， 意即 應(yīng)用腦力沖擊問題 (using the brain to storm a problem)， 在 1939 年由 亞歷斯 奧 斯本 (Osborn)提出 。 用于 小組討論中，激發(fā)大家的智慧，使集體產(chǎn)生 更多的觀點(diǎn)和創(chuàng)意。 原因分析工具：頭腦風(fēng)暴法 Brain Storming 19 頭腦風(fēng)暴法的要點(diǎn) 一 發(fā)言 : 每人都要發(fā)言，每次只能一人發(fā)言 兩 追求 : 追求數(shù)量、追求創(chuàng)意 三 不許 : 不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷 四 步驟 : 四個關(guān)鍵步驟 20 頭腦風(fēng)暴法四個步驟 1. 主持人發(fā)言 2.
9、 個人自由發(fā)言 3. 小組討論 1、陳述并澄清議題 2、規(guī)定時間并安排 計(jì)時員 3、安排記錄人員 4、說明規(guī)則 5、鼓勵所有人思考 1、成員自由發(fā)言 2、鼓勵在別人觀 點(diǎn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造 3、記錄所有意見， 即便是荒謬的 4、使用規(guī)則維持 秩序 5、可以點(diǎn)名讓不 發(fā)言的人參與進(jìn)來 6、使用 “ 還有 呢 ” ，直到窮盡所 有人的所有觀點(diǎn) 1、解釋澄清某些觀 點(diǎn) 2、合并同類觀點(diǎn)， 但不是作概括總結(jié) 3、激發(fā)新觀點(diǎn)： 疊羅漢： 不同觀點(diǎn) 疊加； 移花接木： 不同觀 點(diǎn)取優(yōu)整合； 架橋法： 相反觀點(diǎn) 之間產(chǎn)生新觀點(diǎn) 唱反調(diào)： 反轉(zhuǎn)某些 觀點(diǎn) 4 .
10、小組決策 1、形成最終決策 2、回顧研討過程 3、重申決策結(jié)果 4、明確下一步行動 5、感謝各位參與 參考資料：頭腦風(fēng)暴 所需時間： 15分鐘至個小時 所需人數(shù)：至人 通常所需的環(huán)境 : 1. 一間溫度適宜 ,安靜 ,光線柔和的會議室 2. 嚴(yán)禁電話干擾 3. 有翻頁板 (一般分多少組就需要多少翻頁板 ) 4. 黑色和紅色的白板筆若干 頭腦風(fēng)暴法的原則 在意見收集過程中 人人參與 (round robin) 不評價(jià)他人的想法 快速闡述觀點(diǎn)，不需要發(fā)揮 在其它想法的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的想法 及時記錄每個人員的想法（不高度概括），并字體整齊 在
11、觀點(diǎn)評估階段 只評估觀點(diǎn)，不評估人 為了準(zhǔn)確，請小組成員進(jìn)行核對 成員依次評論，可將意義延伸，將其中一些觀點(diǎn)綜合或取消 進(jìn)行分級標(biāo)注 ,明確主次 (小組要對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致 ) 確定下一步的行動 頭腦風(fēng)暴的注意點(diǎn) 1.請誰入伙 頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個性和他們之間的相 互關(guān)系的影響 ,如果你控制者名單 ,如何搭配就取決于你了 .一般而言 關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組 性格相似的人員不要在一組 關(guān)注點(diǎn)異常分散的人員不要在一組 不要讓同性別的人員在一組 2. 組長的特別要求 有能力和勇氣面對大伙講話 如條件可能 ,給組
12、長佩帶特別的紅色標(biāo)識 (如紅袖箍 ),以提醒他們的權(quán)利 組長不能是特別強(qiáng)勢或支配欲強(qiáng)的人 ,你先聽我說的人不適合擔(dān)任此角色 3.破冰行動 如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉 ,需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊(duì)融合 ,即采取破冰行動 大量事實(shí)表明 ,如果破冰讓大家有某種身體接觸的話 ,效果會更好 4.紙張 不要用 A4的紙張 ,需要大白紙 頭腦風(fēng)暴的好工具 子步驟二：聚焦重要原因 任務(wù) 找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合 ,剔除不相關(guān)的原因 要求 基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因 ; 對于被篩選掉內(nèi)容 ,要重新問一次 ” 為什么說這一條不重 要 ?” ; 所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確
13、認(rèn) ; 典型 質(zhì)疑 導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些 原因重要 ? 哪些原因不重要 ?為什么說這些原因不重要 ? 這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？ 工具 方法 FOCUS矩陣 80/20法則 投票法 第二步：分析原因 FOCUS矩陣 可控 內(nèi) 部 外部 不可控 分析原因工具： 子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化 任務(wù) 找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因 要求 基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識 所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視 以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè) 典型
14、 質(zhì)疑 你是如何知道這個因果關(guān)系的 ?這背后的原因又是什么呢？ 還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？ 你感覺這個因果分析如何？ 5Why 工具 方法 如果原因可以分為相互獨(dú)立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系， 則使用 魚骨刺圖 如果原因之間不獨(dú)立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用 因 果分析網(wǎng)絡(luò)圖 第二步：分析原因 魚骨圖 對頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類 幫助找到根本原因 明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域 魚骨圖結(jié)構(gòu)分解 原因 A 原因 C 原因 B 原因 D 問題 為什么 ? 為什么 ? 為什么 ? 魚頭 類別 主骨 支骨 魚頭 骨干 原因 C1 原因 C2 原因 D
15、1 原因 D2 原因 A1 人 機(jī) 法 料 沒有授課教師 沒有達(dá)到摩托羅拉 標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格 計(jì)劃和課程不一致 培訓(xùn)完成后沒有 質(zhì)量保證 大學(xué)的培訓(xùn) 師不夠好 學(xué)員不在 一個水平上 客戶抱怨 學(xué)員太忙 課程太貴 相關(guān)的課程不夠 課程沒有改善 取消的課程太多 沒有課程 內(nèi)容概要 學(xué)員不是很 積極 用魚骨圖法對頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類 示例：魚骨圖 舉例：為什么培訓(xùn)沒有效果 為 什 麼 訓(xùn) 練 沒 有 效 果 ？ 需求未掌握 目標(biāo)定位 講師 教材 組織主管 管理 1.未真正掌握重點(diǎn) 2.方法不對 3.未做診斷需求 1.未與業(yè)務(wù)結(jié)合 2.未與
16、人事結(jié)合 3.缺乏追蹤改善 1.課程目標(biāo)不明確 2.為上課而上課 3.目標(biāo)未配合政策 1.公司文化、風(fēng)格 2.主管排斥訓(xùn)練 3.工作壓力大 1.教學(xué)表達(dá)不足 2.專業(yè)實(shí)務(wù)不足 3.不生動、欠互動 1.欠缺實(shí)務(wù)內(nèi)容 2.表現(xiàn)方式單調(diào) 3內(nèi)容不符需求 魚骨類別的選擇（建議） 對于銷售和市場，命名主要包括： 人為因素 促銷 價(jià)格 地點(diǎn) 產(chǎn)品 地理分布 對于技術(shù)問題，常用的命名包括： 人為因素 方法 機(jī)器 計(jì)量標(biāo)準(zhǔn) 原材料 魚 骨刺 圖 影印機(jī) 待影印文件 影 印 不 清 楚 放文件 時 滑 文件位置放 錯 藥
17、 水不 夠 碳 粉不 夠 影印 紙 無法粘著 碳 粉 操作指示不 夠清 晰 容易按 錯鍵 滾 筒 夾雜碳 粉 鏡 面有 污 點(diǎn) 鏡頭 失焦 有 夾紙現(xiàn) 象 有抗影印的 記號 文件本身不 清 楚 經(jīng)過 多次影印， 并 非原稿 制作人 員 材料 紙張 分析原因工具： 因果分析 網(wǎng)絡(luò)圖 上半年統(tǒng)計(jì)表明， 31的車 次運(yùn)行延遲 25的車輛延遲發(fā) 生在三條主要干道 的高峰時段 60%的延遲是因?yàn)?車輛拋錨 5%的延遲是因?yàn)?跑錯線路 10%的延遲是因?yàn)?發(fā)生交通事故 75的拋錨車 輛為超期服役 車輛 80的拋錨車 輛未按計(jì)劃保 養(yǎng) 跑錯路線的全部為 今年上崗的
18、外地司 機(jī) 90的交通事故為 發(fā)生在新上崗司機(jī) 身上 市政道路施工， 下半年結(jié)束 公司已經(jīng)三年沒有購 置新車輛了 去年底有 50多名老司機(jī)及有 經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成 立的個體公交公司挖走 60的維修工人為 半年內(nèi)上崗的新員 工 公司高層追求短 期盈利 高層激勵基于短 期盈利 公司控制人工成 本，老員工待遇 低于行業(yè) 25 分析原因工具： 子步驟四：把原因按輕重緩急排隊(duì) 任務(wù) 找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序 要求 一定找到最根本的原因； 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不 解決問題更加惡化的
19、原因 典型 質(zhì)疑 這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如 何知道的？ 這些原因的變化趨勢如何？ 這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？ 工具 方法 重要性 /緊迫性矩陣 III. 第二步：分析原因 重要性緊急性矩陣 重要性 緊 急性 高 中 低 低 中 高 III. 第二步：分析原因 檢查 表 錯誤類型 錯誤數(shù)量 小計(jì) 不完整的表格 88 訂單錯誤 15 表格有誤 45 包裝錯誤 25 其他 7 合計(jì) 180 儲運(yùn)失誤 日期 : 3-28/3/03 帕累托 圖 （ Pareto） 帕累托 圖 通過突出項(xiàng) 目 發(fā)生的頻率以便幫助
20、找 到重要的問題 或原因 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100% 75% 50% 25% 0% 88 45 25 15 7 n = 180 49% 74% 88% 96% 不完整的 表格有誤 包裝錯誤 訂單錯誤 其他 表格 儲運(yùn) 失誤 ( 2003年 3月 ) 百 分 比 失 誤 的 次 數(shù) 錯誤類型 原因分析工具： 5W法 使用時機(jī) :需要深入了解問題的根源 ,使用此方法 使用程序 : 1.詳細(xì)說明需要處理的問題 2.向?qū)Ψ教釂枮槭裁椿蜻@是什么 3.不斷的問 why,直到?jīng)]有答案為止 (雖然是 5W
21、,但是為了解 決問題的根源 ,可能不止 5次 ) 子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo) 任務(wù) 制定消除原因的具體目標(biāo)。 要求 目標(biāo)要符合 SMART原則； 子目標(biāo)都達(dá)成后，必須實(shí)現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。 典型 質(zhì)疑 如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點(diǎn)會怎么樣呢？ 所有子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能得到什么呢？ 工具 方法 SMART原則 第二步：分析原因 問題解決六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計(jì)劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問題解 決流程 1 工具箱： 1. 收益 /實(shí)施難 度評估表 2. 方案評估表 3.解決方
22、案 風(fēng)險(xiǎn)分析表 3 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹 42 子步驟一：自由討論解決方案 任務(wù) 制定實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的可能方案。 要求 針對一個子目標(biāo)要有兩套以上的方案； 不同方案之間是獨(dú)立的，一般有排他性 典型 質(zhì)疑 如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？ 這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？ 你為什么認(rèn)為只能選擇這些方案？ 如果反過來做，又怎么樣呢？ 工具 方法 翡翠帽 頭腦風(fēng)暴 子步驟二：評估并確定解決方案 任務(wù) 設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳的方案 ,選中的方案要
23、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析 要求 首先就評估工具達(dá)成一致； 評分可以采用每個人獨(dú)立評分方法，也可以采用共識打 分法，即所有人就評分達(dá)成一致； 對于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說明然后重新打分。 典型 質(zhì)疑 方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？ 還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？ 評分的依據(jù)是什么？ 這個方案可能的風(fēng)險(xiǎn)是什么 ?如何規(guī)避 ? 工具 方法 收益 /實(shí)施難度評估矩陣 矩陣評估法 六頂思考帽 風(fēng)險(xiǎn)分析表 收益 /實(shí)施難度矩陣 快速 獲勝 浪 費(fèi)時間 重大機(jī)遇 專門 努力 不容易實(shí)施 容易實(shí)施 收益小 收益大 矩陣評估法 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 方案 1 2
24、 3 1 2 3 4 5 加權(quán)得分 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評分 原因 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評分 原因 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評分 原因 已選解決方案的風(fēng)險(xiǎn)分析 存在的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)等級 造成風(fēng)險(xiǎn)的原因 預(yù)防措施 應(yīng)急方案及啟動點(diǎn) 發(fā)生概率 嚴(yán)重性 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計(jì)劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問題解 決流程 1 工具箱： 1. 收益 /實(shí)施難 度評估表 2. 方案評估表 3.解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析表 3 工具箱： 1. 行動計(jì)劃表
25、4 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹 制定行動計(jì)劃 任務(wù) 制定詳細(xì)的可以操作的行動計(jì)劃 要求 行動計(jì)劃要具體，可操作，可跟蹤 行動計(jì)劃盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動 (不超過 2周 ) 行動以動賓格式描述 行動計(jì)劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序 典型 質(zhì)疑 實(shí)現(xiàn)這個方案需要完成哪些工作 ? 這項(xiàng)工作明確嗎 ? 還有呢 ? 工具 方法 團(tuán)體列名 頭腦風(fēng)暴 行動計(jì)劃模板 第四步：制定行 動計(jì)劃 行動計(jì)劃模板 問 題：
26、 ； 小組成員： 。 序號 行動 責(zé)任人 時間 進(jìn)度跟蹤檢查 負(fù)責(zé)人 /時間 開始 結(jié)束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 備注： 1、如果不只是一個人負(fù)責(zé)，確定主要的負(fù)責(zé)人； 2、進(jìn)度檢查通常為上級領(lǐng)導(dǎo)； 群策群力六步法 問題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動計(jì)劃 步驟四 評估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問題解 決流程 1 3 4 5 工具箱： 1. 收益 /實(shí)施難 度評估表 2. 方案評估表 3.解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析表 工具箱： 1. 行動計(jì)劃表 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚骨圖 3. 因果分析圖 工具箱： 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹 雙環(huán)學(xué)習(xí) 理性思考！ 卓越執(zhí)行！
群策群力六步法學(xué)員手冊.ppt
