群策群力六步法學(xué)員手冊(cè).ppt
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1、群策群力六步法 快速掌握世界一流 管理方法 行動(dòng)學(xué)習(xí)群策群力小組分工 組長(zhǎng) 方法檢驗(yàn)員 時(shí)間管理員 會(huì)議記錄員 新聞發(fā)言人 掛圖紙書(shū)寫(xiě)要求 每頁(yè)須有標(biāo)題 板書(shū)字跡清晰,忌潦草,字體 5CM大小。 不要在背面寫(xiě) 間隔適當(dāng),不要太密。四周適當(dāng)留白 每頁(yè)須編號(hào)。(組名 +日期 +序號(hào)) 盡量記錄原話(huà) 群策群力六步法 問(wèn)題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動(dòng)計(jì)劃 步驟四 評(píng)估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問(wèn)題解 決流程 學(xué)習(xí)目的 完成該課后,你將能在行動(dòng)學(xué)習(xí)中: 使用問(wèn)題解決六步驟解決工作中的
2、問(wèn)題 改善溝通,在解決問(wèn)題時(shí)使用共同的語(yǔ)言 選擇及使用新的工具 利用已有的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),成為問(wèn)題解決的專(zhuān)家 什么是“問(wèn)題”呢? “這個(gè) 問(wèn)題 我們得談?wù)劇? “這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的 問(wèn)題 !“ ”你能回答我們的 問(wèn)題 嗎?“ ”在公司的會(huì)上,能提 問(wèn)題 嗎?“ 以前學(xué)員寫(xiě)的問(wèn)題 銷(xiāo)售額上不去 銷(xiāo)售抓不住市場(chǎng)或客戶(hù)的需求 員工士氣不高 干部執(zhí)行力不夠 費(fèi)用不能很好的控制 流程太復(fù)雜,效率低下 跨部門(mén)協(xié)作不順暢,互相扯皮 “問(wèn)題”的定義 現(xiàn)狀與期望之間的差距, 稱(chēng)為問(wèn)題。 期望 現(xiàn)狀 問(wèn)題 群策群力六步法 問(wèn)題界定 步驟一
3、 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動(dòng)計(jì)劃 步驟四 評(píng)估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問(wèn)題解 決流程 案例分析 從剛才的案例中你學(xué)到了什么? 群策群力六步法 問(wèn)題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動(dòng)計(jì)劃 步驟四 評(píng)估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問(wèn)題解 決流程 1 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹(shù) 搜信息,明確問(wèn)題并確定目標(biāo) 任務(wù) 描述癥狀(問(wèn)題的具體表現(xiàn)) 針對(duì)具體表現(xiàn)重新闡述問(wèn)題 確定解決問(wèn)題的目標(biāo) 要求 一定是可以觀察到的現(xiàn)象,而不是主觀臆測(cè)和推論 盡可
4、能窮盡所有的現(xiàn)象 堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向(有可能不需要處理現(xiàn)在的問(wèn)題) 目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性 典型 質(zhì)疑 你確信已經(jīng)窮盡事實(shí)了嗎?你是如何知道這些事實(shí)的? 這到底是一個(gè)什么問(wèn)題? 我們到底希望從這個(gè)問(wèn)題的解決中得到什么?為了得到這 個(gè)好處,還有什么其他途徑呢? 目標(biāo)再提高一些會(huì)怎么樣呢? 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 活動(dòng)掛圖或活動(dòng)卡片 行動(dòng)學(xué)習(xí)問(wèn)題評(píng)估工具 好的行動(dòng)學(xué)習(xí)的問(wèn)題, 5分為滿(mǎn)分,平均得分應(yīng)不低于 4分,單項(xiàng)得分均應(yīng)不低于 3分。由于問(wèn)題的選擇對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)非常重要, 因此,評(píng)估和選擇過(guò)程一定要嚴(yán)格。 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)( 1 5分) 問(wèn)題 1 問(wèn)題 2 問(wèn)題 3 重要性 ( 組織和團(tuán)
5、隊(duì)重要難題 , 與 KPI相關(guān) ) 迫切性 ( 不迅速組織解決會(huì)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)和損失 ) 挑戰(zhàn)性 ( 需全力以赴才可達(dá)成 ) 可控性 ( 至少小組組長(zhǎng)的上級(jí)資源可控 , 項(xiàng)目發(fā)起者可控 ) 成效性 ( 成果 、 效率 、 可衡量 ) 推廣性 ( 可復(fù)制 、 可分享 、 非一次性 ) 參與性 ( 跨部門(mén) 、 非個(gè)人力量解決 、 有貢獻(xiàn)度 ) 創(chuàng)造性 ( 項(xiàng)目發(fā)起者沒(méi)有現(xiàn)成方案 ) 時(shí)限性 ( 實(shí)施 4-6個(gè)月即可見(jiàn)明顯成效 ) 格式: 小組問(wèn)題選擇 1、張三:?jiǎn)T工流失率高 2、李四:?jiǎn)T工技能低 組名 20080416 01 14 隊(duì)名簡(jiǎn)稱(chēng) 標(biāo)題:藍(lán)色 底線(xiàn)
6、:紅色 正文:黑色 日期 序號(hào) 文字:藍(lán)色 掛圖紙 書(shū)寫(xiě)要求 具體的 specific 可衡量的 measurable 富有挑戰(zhàn) ambitious 結(jié)果導(dǎo)向 result-driven 時(shí)間界限 time 確定 問(wèn)題 目 標(biāo) 的 SMART原 則 目標(biāo) 1:在 3個(gè) 月內(nèi)關(guān)鍵銷(xiāo)售崗 位員工月流失率從 10 降到 5 目標(biāo) 2:本年度公交車(chē)運(yùn)行正點(diǎn) 率從 80%到 90 目標(biāo)表述示例 群策群力六步法 問(wèn)題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動(dòng)計(jì)劃 步驟四 評(píng)估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問(wèn)題解 決流
7、程 1 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚(yú)骨圖 3. 因果分析圖 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹(shù) 子步驟一:自由討論原因 典型 質(zhì)疑 是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生?背后的原因又是什么呢? 其它可能的原因呢? 你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的?有什么證據(jù)可以論證這 個(gè)因果關(guān)系? 工具 方法 頭腦風(fēng)暴 活動(dòng)掛圖或活動(dòng)卡片 任務(wù) 找到導(dǎo)致問(wèn)題或現(xiàn)象的可能原因,多問(wèn)幾個(gè)為什么。 要求 將顯而易見(jiàn)的原因放在一邊; 問(wèn)五層為什么; 用好奇心來(lái)搜索信息,找出以為知道但不熟悉的地方 ; 思考改善對(duì) “ 早已知道 ” 的事情的看法 ,建立新的關(guān)
8、系 第二步:分析原因 18 本意是 突發(fā)性的腦風(fēng)暴, 意即 應(yīng)用腦力沖擊問(wèn)題 (using the brain to storm a problem), 在 1939 年由 亞歷斯 奧 斯本 (Osborn)提出 。 用于 小組討論中,激發(fā)大家的智慧,使集體產(chǎn)生 更多的觀點(diǎn)和創(chuàng)意。 原因分析工具:頭腦風(fēng)暴法 Brain Storming 19 頭腦風(fēng)暴法的要點(diǎn) 一 發(fā)言 : 每人都要發(fā)言,每次只能一人發(fā)言 兩 追求 : 追求數(shù)量、追求創(chuàng)意 三 不許 : 不許質(zhì)疑、不許批評(píng)、不許打斷 四 步驟 : 四個(gè)關(guān)鍵步驟 20 頭腦風(fēng)暴法四個(gè)步驟 1. 主持人發(fā)言 2.
9、 個(gè)人自由發(fā)言 3. 小組討論 1、陳述并澄清議題 2、規(guī)定時(shí)間并安排 計(jì)時(shí)員 3、安排記錄人員 4、說(shuō)明規(guī)則 5、鼓勵(lì)所有人思考 1、成員自由發(fā)言 2、鼓勵(lì)在別人觀 點(diǎn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造 3、記錄所有意見(jiàn), 即便是荒謬的 4、使用規(guī)則維持 秩序 5、可以點(diǎn)名讓不 發(fā)言的人參與進(jìn)來(lái) 6、使用 “ 還有 呢 ” ,直到窮盡所 有人的所有觀點(diǎn) 1、解釋澄清某些觀 點(diǎn) 2、合并同類(lèi)觀點(diǎn), 但不是作概括總結(jié) 3、激發(fā)新觀點(diǎn): 疊羅漢: 不同觀點(diǎn) 疊加; 移花接木: 不同觀 點(diǎn)取優(yōu)整合; 架橋法: 相反觀點(diǎn) 之間產(chǎn)生新觀點(diǎn) 唱反調(diào): 反轉(zhuǎn)某些 觀點(diǎn) 4 .
10、小組決策 1、形成最終決策 2、回顧研討過(guò)程 3、重申決策結(jié)果 4、明確下一步行動(dòng) 5、感謝各位參與 參考資料:頭腦風(fēng)暴 所需時(shí)間: 15分鐘至個(gè)小時(shí) 所需人數(shù):至人 通常所需的環(huán)境 : 1. 一間溫度適宜 ,安靜 ,光線(xiàn)柔和的會(huì)議室 2. 嚴(yán)禁電話(huà)干擾 3. 有翻頁(yè)板 (一般分多少組就需要多少翻頁(yè)板 ) 4. 黑色和紅色的白板筆若干 頭腦風(fēng)暴法的原則 在意見(jiàn)收集過(guò)程中 人人參與 (round robin) 不評(píng)價(jià)他人的想法 快速闡述觀點(diǎn),不需要發(fā)揮 在其它想法的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的想法 及時(shí)記錄每個(gè)人員的想法(不高度概括),并字體整齊 在
11、觀點(diǎn)評(píng)估階段 只評(píng)估觀點(diǎn),不評(píng)估人 為了準(zhǔn)確,請(qǐng)小組成員進(jìn)行核對(duì) 成員依次評(píng)論,可將意義延伸,將其中一些觀點(diǎn)綜合或取消 進(jìn)行分級(jí)標(biāo)注 ,明確主次 (小組要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致 ) 確定下一步的行動(dòng) 頭腦風(fēng)暴的注意點(diǎn) 1.請(qǐng)誰(shuí)入伙 頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個(gè)性和他們之間的相 互關(guān)系的影響 ,如果你控制者名單 ,如何搭配就取決于你了 .一般而言 關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組 性格相似的人員不要在一組 關(guān)注點(diǎn)異常分散的人員不要在一組 不要讓同性別的人員在一組 2. 組長(zhǎng)的特別要求 有能力和勇氣面對(duì)大伙講話(huà) 如條件可能 ,給組
12、長(zhǎng)佩帶特別的紅色標(biāo)識(shí) (如紅袖箍 ),以提醒他們的權(quán)利 組長(zhǎng)不能是特別強(qiáng)勢(shì)或支配欲強(qiáng)的人 ,你先聽(tīng)我說(shuō)的人不適合擔(dān)任此角色 3.破冰行動(dòng) 如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉 ,需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊(duì)融合 ,即采取破冰行動(dòng) 大量事實(shí)表明 ,如果破冰讓大家有某種身體接觸的話(huà) ,效果會(huì)更好 4.紙張 不要用 A4的紙張 ,需要大白紙 頭腦風(fēng)暴的好工具 子步驟二:聚焦重要原因 任務(wù) 找到導(dǎo)致問(wèn)題的關(guān)鍵原因集合 ,剔除不相關(guān)的原因 要求 基于縝密的思考而不是所謂的常識(shí)來(lái)選擇重要原因 ; 對(duì)于被篩選掉內(nèi)容 ,要重新問(wèn)一次 ” 為什么說(shuō)這一條不重 要 ?” ; 所有重要原因都必須經(jīng)過(guò)調(diào)查確
13、認(rèn) ; 典型 質(zhì)疑 導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些?為什么這些 原因重要 ? 哪些原因不重要 ?為什么說(shuō)這些原因不重要 ? 這些原因?qū)е铝硕嗌賳?wèn)題?你是如何知道的? 工具 方法 FOCUS矩陣 80/20法則 投票法 第二步:分析原因 FOCUS矩陣 可控 內(nèi) 部 外部 不可控 分析原因工具: 子步驟三:把原因邏輯化、系統(tǒng)化 任務(wù) 找出重要原因之間的關(guān)系,明確因果鏈條,并挖掘深層原因 要求 基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)系,而不是基于常識(shí) 所有人都必須對(duì)因果關(guān)系發(fā)表意見(jiàn),不同的意見(jiàn)要得到充分重視 以好奇心探索可能存在的關(guān)系,勇于提出新的假設(shè) 典型
14、 質(zhì)疑 你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的 ?這背后的原因又是什么呢? 還有其他可能性嗎?存在因果顛倒的可能性嗎? 你感覺(jué)這個(gè)因果分析如何? 5Why 工具 方法 如果原因可以分為相互獨(dú)立的幾類(lèi),各類(lèi)別之間沒(méi)有因果關(guān)系, 則使用 魚(yú)骨刺圖 如果原因之間不獨(dú)立,相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系,則使用 因 果分析網(wǎng)絡(luò)圖 第二步:分析原因 魚(yú)骨圖 對(duì)頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類(lèi) 幫助找到根本原因 明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域 魚(yú)骨圖結(jié)構(gòu)分解 原因 A 原因 C 原因 B 原因 D 問(wèn)題 為什么 ? 為什么 ? 為什么 ? 魚(yú)頭 類(lèi)別 主骨 支骨 魚(yú)頭 骨干 原因 C1 原因 C2 原因 D
15、1 原因 D2 原因 A1 人 機(jī) 法 料 沒(méi)有授課教師 沒(méi)有達(dá)到摩托羅拉 標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格 計(jì)劃和課程不一致 培訓(xùn)完成后沒(méi)有 質(zhì)量保證 大學(xué)的培訓(xùn) 師不夠好 學(xué)員不在 一個(gè)水平上 客戶(hù)抱怨 學(xué)員太忙 課程太貴 相關(guān)的課程不夠 課程沒(méi)有改善 取消的課程太多 沒(méi)有課程 內(nèi)容概要 學(xué)員不是很 積極 用魚(yú)骨圖法對(duì)頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類(lèi) 示例:魚(yú)骨圖 舉例:為什么培訓(xùn)沒(méi)有效果 為 什 麼 訓(xùn) 練 沒(méi) 有 效 果 ? 需求未掌握 目標(biāo)定位 講師 教材 組織主管 管理 1.未真正掌握重點(diǎn) 2.方法不對(duì) 3.未做診斷需求 1.未與業(yè)務(wù)結(jié)合 2.未與
16、人事結(jié)合 3.缺乏追蹤改善 1.課程目標(biāo)不明確 2.為上課而上課 3.目標(biāo)未配合政策 1.公司文化、風(fēng)格 2.主管排斥訓(xùn)練 3.工作壓力大 1.教學(xué)表達(dá)不足 2.專(zhuān)業(yè)實(shí)務(wù)不足 3.不生動(dòng)、欠互動(dòng) 1.欠缺實(shí)務(wù)內(nèi)容 2.表現(xiàn)方式單調(diào) 3內(nèi)容不符需求 魚(yú)骨類(lèi)別的選擇(建議) 對(duì)于銷(xiāo)售和市場(chǎng),命名主要包括: 人為因素 促銷(xiāo) 價(jià)格 地點(diǎn) 產(chǎn)品 地理分布 對(duì)于技術(shù)問(wèn)題,常用的命名包括: 人為因素 方法 機(jī)器 計(jì)量標(biāo)準(zhǔn) 原材料 魚(yú) 骨刺 圖 影印機(jī) 待影印文件 影 印 不 清 楚 放文件 時(shí) 滑 文件位置放 錯(cuò) 藥
17、 水不 夠 碳 粉不 夠 影印 紙 無(wú)法粘著 碳 粉 操作指示不 夠清 晰 容易按 錯(cuò)鍵 滾 筒 夾雜碳 粉 鏡 面有 污 點(diǎn) 鏡頭 失焦 有 夾紙現(xiàn) 象 有抗影印的 記號(hào) 文件本身不 清 楚 經(jīng)過(guò) 多次影印, 并 非原稿 制作人 員 材料 紙張 分析原因工具: 因果分析 網(wǎng)絡(luò)圖 上半年統(tǒng)計(jì)表明, 31的車(chē) 次運(yùn)行延遲 25的車(chē)輛延遲發(fā) 生在三條主要干道 的高峰時(shí)段 60%的延遲是因?yàn)?車(chē)輛拋錨 5%的延遲是因?yàn)?跑錯(cuò)線(xiàn)路 10%的延遲是因?yàn)?發(fā)生交通事故 75的拋錨車(chē) 輛為超期服役 車(chē)輛 80的拋錨車(chē) 輛未按計(jì)劃保 養(yǎng) 跑錯(cuò)路線(xiàn)的全部為 今年上崗的
18、外地司 機(jī) 90的交通事故為 發(fā)生在新上崗司機(jī) 身上 市政道路施工, 下半年結(jié)束 公司已經(jīng)三年沒(méi)有購(gòu) 置新車(chē)輛了 去年底有 50多名老司機(jī)及有 經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成 立的個(gè)體公交公司挖走 60的維修工人為 半年內(nèi)上崗的新員 工 公司高層追求短 期盈利 高層激勵(lì)基于短 期盈利 公司控制人工成 本,老員工待遇 低于行業(yè) 25 分析原因工具: 子步驟四:把原因按輕重緩急排隊(duì) 任務(wù) 找出最根本的原因(魚(yú)骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因),并確定解決問(wèn)題的先后順序 要求 一定找到最根本的原因; 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序,所謂緊迫原因是指不 解決問(wèn)題更加惡化的
19、原因 典型 質(zhì)疑 這些原因消除后到底能在多大程度上解決問(wèn)題?你是如 何知道的? 這些原因的變化趨勢(shì)如何? 這些不重要原因存在,會(huì)發(fā)生什么? 工具 方法 重要性 /緊迫性矩陣 III. 第二步:分析原因 重要性緊急性矩陣 重要性 緊 急性 高 中 低 低 中 高 III. 第二步:分析原因 檢查 表 錯(cuò)誤類(lèi)型 錯(cuò)誤數(shù)量 小計(jì) 不完整的表格 88 訂單錯(cuò)誤 15 表格有誤 45 包裝錯(cuò)誤 25 其他 7 合計(jì) 180 儲(chǔ)運(yùn)失誤 日期 : 3-28/3/03 帕累托 圖 ( Pareto) 帕累托 圖 通過(guò)突出項(xiàng) 目 發(fā)生的頻率以便幫助
20、找 到重要的問(wèn)題 或原因 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100% 75% 50% 25% 0% 88 45 25 15 7 n = 180 49% 74% 88% 96% 不完整的 表格有誤 包裝錯(cuò)誤 訂單錯(cuò)誤 其他 表格 儲(chǔ)運(yùn) 失誤 ( 2003年 3月 ) 百 分 比 失 誤 的 次 數(shù) 錯(cuò)誤類(lèi)型 原因分析工具: 5W法 使用時(shí)機(jī) :需要深入了解問(wèn)題的根源 ,使用此方法 使用程序 : 1.詳細(xì)說(shuō)明需要處理的問(wèn)題 2.向?qū)Ψ教釂?wèn)為什么或這是什么 3.不斷的問(wèn) why,直到?jīng)]有答案為止 (雖然是 5W
21、,但是為了解 決問(wèn)題的根源 ,可能不止 5次 ) 子步驟五:把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo) 任務(wù) 制定消除原因的具體目標(biāo)。 要求 目標(biāo)要符合 SMART原則; 子目標(biāo)都達(dá)成后,必須實(shí)現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。 典型 質(zhì)疑 如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點(diǎn)會(huì)怎么樣呢? 所有子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能得到什么呢? 工具 方法 SMART原則 第二步:分析原因 問(wèn)題解決六步法 問(wèn)題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動(dòng)計(jì)劃 步驟四 評(píng)估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問(wèn)題解 決流程 1 工具箱: 1. 收益 /實(shí)施難 度評(píng)估表 2. 方案評(píng)估表 3.解決方
22、案 風(fēng)險(xiǎn)分析表 3 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚(yú)骨圖 3. 因果分析圖 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹(shù) 42 子步驟一:自由討論解決方案 任務(wù) 制定實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的可能方案。 要求 針對(duì)一個(gè)子目標(biāo)要有兩套以上的方案; 不同方案之間是獨(dú)立的,一般有排他性 典型 質(zhì)疑 如果沒(méi)有任何限制,你會(huì)采取什么方法呢? 這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢? 你為什么認(rèn)為只能選擇這些方案? 如果反過(guò)來(lái)做,又怎么樣呢? 工具 方法 翡翠帽 頭腦風(fēng)暴 子步驟二:評(píng)估并確定解決方案 任務(wù) 設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳的方案 ,選中的方案要
23、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析 要求 首先就評(píng)估工具達(dá)成一致; 評(píng)分可以采用每個(gè)人獨(dú)立評(píng)分方法,也可以采用共識(shí)打 分法,即所有人就評(píng)分達(dá)成一致; 對(duì)于分布范圍大的分?jǐn)?shù),要做出解釋說(shuō)明然后重新打分。 典型 質(zhì)疑 方案必須滿(mǎn)足的標(biāo)準(zhǔn)是什么?為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要? 還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎? 評(píng)分的依據(jù)是什么? 這個(gè)方案可能的風(fēng)險(xiǎn)是什么 ?如何規(guī)避 ? 工具 方法 收益 /實(shí)施難度評(píng)估矩陣 矩陣評(píng)估法 六頂思考帽 風(fēng)險(xiǎn)分析表 收益 /實(shí)施難度矩陣 快速 獲勝 浪 費(fèi)時(shí)間 重大機(jī)遇 專(zhuān)門(mén) 努力 不容易實(shí)施 容易實(shí)施 收益小 收益大 矩陣評(píng)估法 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 方案 1 2
24、 3 1 2 3 4 5 加權(quán)得分 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評(píng)分 原因 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評(píng)分 原因 分 數(shù) 權(quán) 重 分 數(shù) 評(píng)分 原因 已選解決方案的風(fēng)險(xiǎn)分析 存在的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí) 造成風(fēng)險(xiǎn)的原因 預(yù)防措施 應(yīng)急方案及啟動(dòng)點(diǎn) 發(fā)生概率 嚴(yán)重性 群策群力六步法 問(wèn)題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動(dòng)計(jì)劃 步驟四 評(píng)估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問(wèn)題解 決流程 1 工具箱: 1. 收益 /實(shí)施難 度評(píng)估表 2. 方案評(píng)估表 3.解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析表 3 工具箱: 1. 行動(dòng)計(jì)劃表
25、4 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚(yú)骨圖 3. 因果分析圖 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹(shù) 制定行動(dòng)計(jì)劃 任務(wù) 制定詳細(xì)的可以操作的行動(dòng)計(jì)劃 要求 行動(dòng)計(jì)劃要具體,可操作,可跟蹤 行動(dòng)計(jì)劃盡量在培訓(xùn)結(jié)束后短期內(nèi)啟動(dòng) (不超過(guò) 2周 ) 行動(dòng)以動(dòng)賓格式描述 行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行前要通過(guò)正式的決策程序 典型 質(zhì)疑 實(shí)現(xiàn)這個(gè)方案需要完成哪些工作 ? 這項(xiàng)工作明確嗎 ? 還有呢 ? 工具 方法 團(tuán)體列名 頭腦風(fēng)暴 行動(dòng)計(jì)劃模板 第四步:制定行 動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃模板 問(wèn) 題:
26、 ; 小組成員: 。 序號(hào) 行動(dòng) 責(zé)任人 時(shí)間 進(jìn)度跟蹤檢查 負(fù)責(zé)人 /時(shí)間 開(kāi)始 結(jié)束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 備注: 1、如果不只是一個(gè)人負(fù)責(zé),確定主要的負(fù)責(zé)人; 2、進(jìn)度檢查通常為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo); 群策群力六步法 問(wèn)題界定 步驟一 原因分析 步驟二 選擇方案 步驟三 行動(dòng)計(jì)劃 步驟四 評(píng)估推廣 步驟六 執(zhí)行計(jì)劃 步驟五 問(wèn)題解 決流程 1 3 4 5 工具箱: 1. 收益 /實(shí)施難 度評(píng)估表 2. 方案評(píng)估表 3.解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析表 工具箱: 1. 行動(dòng)計(jì)劃表 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴法 2. 魚(yú)骨圖 3. 因果分析圖 工具箱: 1. 頭腦風(fēng)暴 2. SMART方法 3. 結(jié)構(gòu)樹(shù) 雙環(huán)學(xué)習(xí) 理性思考! 卓越執(zhí)行!
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